美国八大品牌成功的秘诀

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雅诗兰黛.

雅诗兰黛.
雅诗兰黛
目录
一、品牌简介 品牌简介 二、成立到今的发展状况 三、营销分析 四、广告代言 五、成功的秘诀
简介
• 1、品牌成立 、
雅诗兰黛是美国雅诗兰黛公司旗下的化妆品旗舰品牌 ,以抗衰修护护肤品闻名。雅诗兰黛公司是全球领 先的化妆品、护肤品和香水的大型生产商和销售商 。1946年雅诗兰黛公司成立于美国纽约,是雅诗 兰黛和约瑟夫兰黛建立的雅诗兰黛公司的前身, 雅诗兰黛公司还先后收购了护肤品品牌Clinique( 倩碧)、La Mer、Prescriptives,Origins(原生), 以及化妆品品牌Bobbi Brown、MAC,和男性香 水品牌Aramis等等。同时,该公司也为7大美国顶 级时装品牌,比如Donna Karan、Michael Kors等进 行香水的贴牌生产。
• 品牌独立与品牌整合:诗兰黛旗下多数品牌都是收购而来的 ,在收购钱这些品牌都是已经具有自己的定位和市场。对于 收购的品牌,集团更愿意他们发展中自己的个性,每个品牌 的独立都受到相当程度的尊重。个性也并非雅诗兰黛集团要 求的全部,在要求个性的同时,还有对企业文化和凝聚力的 认同的要求。 • 1、M.A.C是时尚和潮流的先锋,强调个性的彰显; • 2、雅诗兰黛是一个经典的高端品牌,端庄、典雅; • 3倩碧强调护肤领域的专业,有很多皮肤科医生参与研究配 方; • 4、Bobbi Brown 则签掉自然妆容,清新的风格,帮助女性朋 友成为自己的彩妆师; • 5、La Mer 则是签掉奢华和享受
雅诗兰黛产品在中国
• 1、1993年,雅诗兰黛集团旗下的雅诗兰黛和青碧在中 国的伤害开设了2个专柜。 • 2、2002年7月正是成立仪佳美容用品(上海)有限公司 ,为美国雅诗兰黛集团在中国的全资公司。 • 3、2005年11月,雅诗兰黛集团在上海成立了在中国的 3 2005 11 第一个研发中心,旨在更好的了解中国消费者和他们的 需要,并加深对于中草药和中医的理解。 • 4、2009年雅诗兰黛集团在中国有专柜70多个。

追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀(上)答案

追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀(上)答案

1.在《追求卓越》中归纳的成功企业八大特征中,不包括哪一项:1. A 崇尚行动2. B 价值驱动3. C 以严为先4. D 精兵简政2. 哪一个不是促使科学管理向文化管理过渡和飞跃的原因:1. A 知识员工的出现2. B 跨国公司的出现3. C 服务制胜要求4. D 现代企业制度的建立3.对《追求卓越》的理解不正确的是:1. A 《追求卓越》是行为科学一个很新的研究成果2. B 《追求卓越》是经验学派一个很重要的代表作。

3. C 《追求卓越》正式提出了人性管理理论4. D 《追求卓越》具有很强的实用性4.对《追求卓越》核心内容的理解错误的是:1. A 宽严并济是指在管理过程中不仅要注重理性化的科学管理,同时也要注重人性化管理2. B 贴近顾客是指要变以我为中心为以顾客为中心3. C 崇尚行动是指着眼于制订目标和计划4. D 不离本行强调的是企业经营的专业化5.管理三阶段的第三个阶段是:1. A 科学管理2. B 文化管理3. C 经验管理4. D 人本管理6. 在经验管理条件下,企业的兴衰成败完全取决于:1. A 经营者和员工的素质2. B 员工的素质3. C 经营者的个人素质4. D 以上说法都不对7. 下列哪种说法不正确:1. A 文化管理已经越来越被证明是适应管理发展潮流和现代企业有效的管理工具2. B 《追求卓越》的研究方法是典型的经验研究3. C 企业实现卓越管理的第一步是做大量的调查和研究4. D 一般企业的文化共同点是以企业长期发展为目标8. 《追求卓越》最终确定了多少家企业作为分析重点:1. A 852. B 623. C 434. D 329.在苹果电脑的创业历程中,理解正确的是:1. A 说明团队精神的重要性2. B 说明团队领导的重要性3. C 团队精神和领导的重要性4. D 以上两种说法都不正确10.哪一个不属于《追求卓越》作者归纳的成功企业的特征:1. A 崇尚行动2. B 以人促产3. C 精兵简政4. D 利润最大化11. 哪一个属于一般公司的文化共同点:1. A 公平对待员工2. B 尽可能地减小风险3. C 协作精神4. D 以顾客为中心12. 对优秀企业的理解,不正确的是:1. A 以企业长期发展为目标2. B 以社会责任和诚信为导向3. C 企业家素质高4. D 以经济人假设为前提13. 对于以人治、老板拍板制、官本位为特征的企业,首要任务不包括:1. A 向文化管理转变2. B 建立科学管理的秩序3. C 建立合理的现代企业制度4. D 建立与科学管理相配套的企业文化14.哪一个不是优秀企业文化的共同点:1. A 协作精神2. B 以顾客为中心3. C 公平对待员工4. D 尽可能地减小风险15.从迪斯尼乐园的成功案例中,哪种说法是错误的:1. A 迪斯尼公司首先为自己的企业价值进行了准确、清晰的定位2. B 企业文化管理的贯彻比企业文化的定位更重要3. C 企业文化的定位是企业实施文化管理的关键所在4. D 迪斯尼强调必须依靠员工来最终提供给顾客的产品和服务。

追求卓越-美国八大名牌企业成功秘诀

追求卓越-美国八大名牌企业成功秘诀

追求卓越—美国八大名牌企业成功秘诀★课程提纲——通过本课程,您能学到什么?第一章追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀(上)第二章追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀(下)第三章管理圣经《追求卓越》对中国的启发(上)第一讲《追求卓越》的内容及评价第二讲走向文化管理第四章管理圣经《追求卓越》对中国的启发(下)第三讲文化制胜:优秀公司与一般公司的文化比较第四讲中国企业如何追求卓越追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀(上)迪斯尼的成功——企业文化的力量如果你要寻找美国企业中的佼佼者,佛罗里达州的迪斯尼世界(也称迪斯尼乐园)无疑是有史以来最出色的。

在忙碌的夏季,一天中最少也有10多万人光临迪斯尼世界,乐园在2002年接待了大约2300万来自世界各地的旅游者,总收入达7.3亿美金。

到底是什么吸引了这么多游客,并达到如此高的收入呢?一句话,就是乐园的注册商标“米老鼠”具有不可抗拒的魔力。

如何能够维持这一处装扮出来的景色长盛不衰呢?人们见到的是一座巨大的舞台,但是要使这座舞台真正活跃起来却需要表演,迪斯尼公司优于他人之处就是训练其工作人员在这座舞台上进行逼真的表演。

迪斯尼公司中没有人事部门,招聘工作由演员中心负责,每位新受雇的人员都必须先在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。

迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节,目的是要使其工作人员明了,迪斯尼世界首先是一个表演企业。

每天的训练总是以赞扬式的回顾开始,当训练人在班上讲述米老鼠、白雪公主等等这些奇妙的形象时,他是在向新来的人敞开瓦尔特迪斯尼有关这座梦幻王国的想象,训练人制造一种气氛,似乎瓦尔特本人就在房间里,正欢迎新的工作人员来到他的领地,其目的是使这些新的工作人员感到自己是这位乐园奠基人的合作者,和他共同来创造世界上最美妙的地方。

一家大公司向其工作人员灌输本身的价值,恐怕没有再比迪斯尼乐园更好的办法了。

员工们首先需要学习的是,要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应。

海尔在美国的成功经营奥秘

海尔在美国的成功经营奥秘

标准,今年又在原能耗值的基础上, 说 白 了 就 是 用 当 地 的 人 做 当 地 的
源部制定的苛刻要求, 只能望 “ 订单 ” 企业, 其总裁迈克尔・杰马原是美国
中国的 ." 倍,产品技术、人员素质、 购,其中有一项就是家电,采购额非
但其主要管理人员都是美 的要求,就是不管产品是什么品牌, 独资企业,
经营策略
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海尔在美国的成 功经营奥秘
!韩正忠
今年来, 青岛海尔总部不断接到 从大洋彼岸—— — 美国海尔生产中心 传来的好消息: 世界上最著名的连锁 店—— — 沃尔玛又新进两种小型电冰 箱和两种小型冷柜, 并同美国海尔签 订了购买 %""""" 台冰箱的合同。海 尔在美国最受欢迎的产品—— — 学生 今年市场占有率可望由原来的 !$& 上升到 ’"& 。海尔冷柜市场前景看 好, 已在美国同类型号中占据了三分 之一的市场。 海尔的窗式空调机也具 有广阔的市场空间, 该产品已占美国 市 场 的 (& , 今 年 的 销 售 量 可 望 翻 番。 “ 看似平常最奇崛,成如容易却 艰辛 ” 。海尔在美国的成功并非一蹴 而就, 而是脚踏实地, 锐意创新, 扎扎 实实奋斗的结果。
“ 三位一体” 经营模式: 标志 着海尔本土化战略的成功实施
%))) 年 ’ 月 (" 日,在美国南卡 罗 莱 纳 州 中 部 的 坎 姆 登 市
!" 湖南经济 !""!# $
% &’()*+ , ,海尔投资 -""" 万美元的 海尔生产中心举行了奠基仪式。 一年 多以后, 第一台带有 “ 美国制造” 标签 的海尔冰箱从漂亮的生产线流下来, 海尔从此开始了在美国制造冰箱的 历史。 海尔成为中国第一家在美国制 造和销售产品的公司。 连同先前在洛 杉矶设立的设计中心和在纽约设立 的贸易公司,美国海尔形成了 “ 三位 % 即设计、 一体化” 生产、 营销 , 的本土 化经营模式。 韩国的 一位家电 老板在 参观了 海尔美国工厂后,感慨地对张瑞敏 说: “ 我们韩国的家电企业都很佩服 你, 我们也想去美国但从来没人敢在 美国建厂, 成本太高, 风险太大。 ” 的确, 在美国设厂劳动力成本是 企业管理、 关税等各方面的压力张瑞 敏不是不知道。 但他还是坚定不移地 走着 “ 三位一体化 ” 的道路。 “ 我们在 美国设厂本身就是自找苦吃, 只有这 你不去大海行驶, 你就永远不知道风 浪的险恶。 ” 当然, 自讨苦吃 不等于 盲目冒 进。张瑞敏说, 海尔去美国绝对不是 冒险。如果单从劳动力成本上看, 可 能不合算, 但中国加入 /01 以后, 进 入美国就不仅是一个劳动力成本的 问题, 而是非关税进入成本的问题。 那时候消费者对产品技术要求会更 高,如果技术和管理跟不上,就是零 关税也进入不了。 在充分估算风险的 同时,他认为,进美国毕竟有成功的 可能, 但如果不进美国就连一次机会 都没有。 张瑞敏认为, 在美国设立设计中 心、贸易公司,有利于海尔感受美国 消费者需求的微妙变化和对百货商 店实施库存监测, 从而更能保障及时 供货和提供更具针对性的产品。 建立 生产中心, 意味着对美国的消费者和 销售商的一种承诺: 海尔将长期在这 里为顾客服务和提供后勤保障。 这自 然会使海尔的零售商和消费者对海

追求卓越美国八大名牌企业成功秘诀

追求卓越美国八大名牌企业成功秘诀

追求卓越美国八大名牌企业成功秘诀The following text is amended on 12 November 2020.★讲师简介卢勇☆着名营销策划专家,资深培训师。

☆现任中国国际广告总公司策划总监,中国太平洋经济合作全国委员会人力资源开发委员会培训部主任。

☆常年担任某跨国公司中国发展区域顾问,对企业战略设计、企业系统管理、市场营销策划、销售管理训练进行过系统研究与实践。

☆曾为数十家国内企业进行过企业广告、市场推广方面的咨询与辅导。

★课程对象——谁需要学习本课程★企业中、高层管理者★企业基层管理者★课程目标——通过学习本课程,您将实现以下转变1. 1.掌握管理圣经《追求卓越》的精华内容2. 2.了解美国八大优秀企业的成功秘诀3. 3.掌握优秀企业管理的八条原则4. 4.掌握文化管理的内涵5. 5.洞悉文化制胜的要诀6. 领悟管理圣经《追求卓越》对中国的启发★课程提纲——通过本课程,您能学到什么1.第一章追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀(上)2.第二章追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀(下)3.第三章管理圣经《追求卓越》对中国的启发(上)第一讲《追求卓越》的内容及评价第二讲走向文化管理第四章管理圣经《追求卓越》对中国的启发(下)第三讲文化制胜:优秀公司与一般公司的文化比较第四讲中国企业如何追求卓越★课程意义——为什么要学习本课程(学习本课程的必要性)《追求卓越》自1982年出版以来,被译成十几种文字风靡全球,三年中发行量达600万册。

在《福布斯》20世纪最具影响力的工商书籍排行榜上,《追求卓越》排名第一。

☆本课程精选当今美国最成功企业作为案例,系统阐释了其成功秘诀,再次形象生动地诠释了《追求卓越》的精髓,将促使国内企业明晰与着名跨国公司在管理、经营、文化等方面的差距,掌握优秀企业管理的八条原则,有的放矢地加以改进,不断提升企业的核心竞争力,最终实现企业长青。

追求卓越——美国八大名牌企业成功秘诀(上)迪斯尼的成功——企业文化的力量如果你要寻找美国企业中的佼佼者,佛罗里达州的迪斯尼世界(也称迪斯尼乐园)无疑是有史以来最出色的。

美国特许连锁经营的成功经验分享

美国特许连锁经营的成功经验分享

美国特许连锁经营的成功经验分享美国特许连锁经营的成功经验分享在过去的几十年里,美国特许连锁经营已经成为了一种商业模式的代名词。

无论是麦当劳、肯德基、星巴克还是宜家,这些国际知名的连锁店在全球范围内取得了巨大的成功。

下面我将分享一些我对美国特许连锁经营成功的经验总结。

首先,美国特许连锁经营的成功在很大程度上归功于其优秀的品牌价值和声誉。

这些品牌凭借其卓越的产品质量和服务水平,在全球消费者心中树立了良好的形象。

无论是在纽约还是在亚洲的某个小城镇,人们总是能够享受到相同的品质和服务,这种一致性对于标志着连锁经营的成功至关重要。

其次,美国特许连锁经营善于挖掘消费者需求,不断创新。

美国连锁店习惯于与客户保持密切的关系,通过市场研究、调查和反馈活动,了解消费者的需求并及时作出相应的调整。

这种不断创新的精神使得连锁店能够适应不断变化的市场环境,通过不断改进和引入新的产品和服务来满足消费者的需求。

除此之外,美国特许连锁经营注重市场推广和品牌宣传。

这些国际知名连锁店都会花费大量的时间、精力和金钱在广告和宣传上,以提高消费者对产品或服务的认知度。

他们通过在多个媒体渠道上的广告和促销活动,以及与社交媒体的互动来吸引和留住消费者。

在营销方面,美国特许连锁经营注重创新、个性化和精细化的推广策略,以确保他们的品牌一直处于消费者心目中的领先地位。

此外,美国特许连锁经营在管理和运营方面也有一套独特的成功经验。

这些连锁店通常有一个相对统一的运营模式,包括供应链、物流、人力资源和财务管理等方面。

他们通过集中采购、供应链优化和技术应用等手段,提高运营效率,降低成本。

此外,美国特许连锁经营也注重员工培训和管理,确保员工能够提供高质量的服务,与消费者建立良好的关系。

最后,美国特许连锁经营的成功经验还包括开放与合作。

连锁经营模式使得创业者可以通过加盟的方式获得成功。

特许连锁机构提供给创业者完善的系统和支持,包括品牌、市场、产品和技术等方面的支持,帮助他们建立和管理自己的连锁店。

美国特许连锁经营的成功经验及启示 资料

美国特许连锁经营的成功经验及启示              资料

美国特许连锁经营的成功经验及启示来源:不详作者:佚名日期:2009年06月01日访问次数:特许连锁经营是连锁经营的高级形式。

特许总部可以在不直接投资的情况下,迅速复制式发展,实现低风险、低成本扩张;同时加盟店在基本保持自身独立经营的同时可分享总部品牌、服务、信息等方面的优势。

我国特许连锁经营刚刚起步,应注意培育可供转让的成熟品牌,采用现代化的管理手段,完善法规,发挥中介组织的积圾作用,使特许连锁店经营健康有序地发展。

特许连锁经营作为连锁经营的高级形式,一方面特许总部可以在不直接投资的情况下,迅速复制式发展,实现低风险、低成本扩张;另一方面加盟店也可在基本保持其独立经营的同时,分享总部品牌、服务、信息等方面的优势,降低自身的经营风险。

正因为如此,特许连锁经营自其产生后便显示出了强大的生命力,成为当今商业发展的国际潮流。

一、美国特许连锁经营的成功经验美国自1865年由胜家缝纫机公司掌握向全美销售缝纫机的销售权。

便开始了特许连锁经营,发展至今有百年的历史,成为零售业、饮食业、服务业广泛采用的经营组织形式。

目前,美国的特许连锁企业有2000多家,特许加盟店约有56万个,占全美销售额的35%。

据估计到2000年,全美特许连锁企业将达3000多家,销售额将占全美销售额的50%。

美国的特许连锁经营之所以能长足发展,主要是因为它具有如下特色:l、充分发挥规模经济的优势,实现规模效益特许连锁经营是一种具有规模经济的经营组织形式,规模越大,效益越显著。

美国的特许连锁经营企业加盟店数量众多,且每个加盟店本身的规模(包括经营品种、配套齐全程度等)都达到了相当的水平,充分保证了特许连锁经营的整体规模效益。

如美国著名的施耐普昂五金工具公司,在全球拥有5000多家特许连锁店,1994年的销售总额达120亿美元,规模经济效益极其明显。

2、品牌和服务意识强烈通过特许的方式吸引众多的店铺加盟连锁系统来共用一个品牌、共树一个形象,总部不仅需有独具特色的商品、销售或服务,而且还要有保持这种优势的能力使特许连锁体系稳步发展。

美国是怎样炼成世界头号品牌大国的?

美国是怎样炼成世界头号品牌大国的?

美国是怎样炼成世界头号品牌大国的?美国是怎样炼成世界头号品牌大国的?2015-5-7 纽约文摘推荐 | 来源: 美国中文网| 来源: 参考消息网|美国是世界头号品牌大国,知名品牌数量之多、分布行业之广,其他国家难以望其项背。

在各大全球品牌排行榜上,比如美国知名市场调查公司明略行的全球最有价值品牌百强榜,德国Interbrand品牌咨询公司的全球最佳品牌百强榜,美国品牌连年包揽前几名,占据十强中的绝大多数,也是百强中占比最大的。

这些知名品牌遍布各个行业,虽然有着不同的成长故事,但成功之路都少不了创新求变、多元化市场、良好的商业价值观、友善的商业经营环境等元素。

在多元市场经受历练如此众多具有世界影响的品牌出自美国,而非其他国家,在明略行前副总裁袁启凡看来,最重要的原因是得益于美国市场的特点。

他说,美国市场巨大、多元复杂、竞争极为激烈,公司必须面对不同族裔、文化、宗教等背景的多元化用户。

美国品牌在走向国际市场并取得成功之前,都首先经过本土市场的历练,具备了应对各种情况及用户的丰富经验,这是它们可以在国际市场大行其道的一大有利条件。

要在复杂多元的市场上立足,受尊重的美国公司不是模仿成功例子,而是奉行标新立异的理念。

袁启凡说,在美国,如果某个产品成功了,就有人思考如何做出与之不同的产品,争取更大的成功。

庞大的市场迫使企业不断采取新技术,发明新产品,用创新的方式发展用户。

美国企业的品牌策略就是与众不同,如何推出前人没想到的产品,如何开发未知的市场,如何做得独树一帜。

苹果就是一个创新突破的典型。

它的iPhone智能手机、iPad平板电脑等产品都取得了重塑行业、震撼市场的业绩。

而在iPhone和iPad成为人们趋之若鹜的商品之前,消费者对智能手机和平板电脑的接受度都比较低。

创新是长盛不衰秘诀美国企业的文化中普遍融入创新理念,从早先的爱迪生、福特,到后来的乔布斯、盖茨,无不以创新精神开创品牌的传奇故事。

袁启凡说,创新求变是众多美国品牌长盛不衰的秘诀。

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美国八大品牌成功的秘诀迪斯尼的成功——企业文化的力量如果你要寻找美国企业中的佼佼者,佛罗里达州的迪斯尼世界(也称迪斯尼乐园)无疑是有史以来最出色的。

在忙碌的夏季,一天中最少也有10多万人光临迪斯尼世界,乐园在2002年接待了大约2300万来自世界各地的旅游者,总收入达7.3亿美金。

到底是什么吸引了这么多游客,并达到如此高的收入呢?一句话,就是乐园的注册商标“米老鼠”具有不可抗拒的魔力。

如何能够维持这一处装扮出来的景色长盛不衰呢?人们见到的是一座巨大的舞台,但是要使这座舞台真正活跃起来却需要表演,迪斯尼公司优于他人之处就是训练其工作人员在这座舞台上进行逼真的表演。

迪斯尼公司中没有人事部门,招聘工作由演员中心负责,每位新受雇的人员都必须先在瓦尔特迪斯尼大学中接受传统方式的培训。

迪斯尼公司精心安排训练的每一个细节,目的是要使其工作人员明了,迪斯尼世界首先是一个表演企业。

每天的训练总是以赞扬式的回顾开始,当训练人在班上讲述米老鼠、白雪公主等等这些奇妙的形象时,他是在向新来的人敞开瓦尔特迪斯尼有关这座梦幻王国的想象,训练人制造一种气氛,似乎瓦尔特本人就在房间里,正欢迎新的工作人员来到他的领地,其目的是使这些新的工作人员感到自己是这位乐园奠基人的合作者,和他共同来创造世界上最美妙的地方。

一家大公司向其工作人员灌输本身的价值,恐怕没有再比迪斯尼乐园更好的办法了。

员工们首先需要学习的是,要对游客友好、客气、彬彬有礼、有求必应。

要让他们觉得来到迪斯尼世界所花费的美金是值得的,然后才是学习怎样在生动活泼的表演中充当一名演员。

培训本身也是一种演出,或者严格一点说是一种彩排,是由训练人员口传身授的。

让每一个人明确他在表演中扮演的角色,在传统的培训方式完成之后,新的工作人员进入乐园实习三天。

员工们必须牢记,从来到大街的那一时刻起,就登上了舞台,就得时时面带笑容,要记住你所扮演的人物要说的话,记住当人们在市政大厅门前时,你要给他们讲些什么,记住你要笑容满面,记住你在帮他们消磨时间,这些都是头等重要的大事。

对迪斯尼的人员来说,列队通过大街是最长和最苦的差事,但他们的步法、姿势整齐一致,对游客来说实在是一种地道的款待。

乐园强调,不在演员名单上的人,绝不允许偷看一个除掉面具的角色,那种头戴面具的印象必须永远保持,这些演员接到指示在任何情况下都不准破坏角色的形象。

迪斯尼被称为完美画面里的活动,但这里的一切并非目力所及,迪斯尼世界全部舞台实际是在舞台之下,乐园之下的地面一层是称作地下乐园的隧道网络,设置在这条地下隧道中的是一个控制灯光的计算机中心,一家为工作人员设立的咖啡店和一处藏衣室。

每天一早干干净净的戏装提供给演员,由于众多的节目和大量的库存,这里是世界上最大的藏衣室。

躲在这谢绝一切游人的地下隧道之中,工作人员可以吸烟、进餐、喝水和化妆,一般地说也可以像在真实天地中那样自如的行动,然而他们一旦被送出隧道,穿过僻静角落中不显眼的门洞进入上面的魔幻王国,他们就再次来到舞台之上,进行人们预期的表演。

收获是显而易见的,这一魔幻王国很快就成了一个童话世界。

时间流逝,但这里仍盛况空前,人们被这里的魔幻气氛所吸引不断涌来,而一旦步入园内就会忘乎所以,仿佛真的回到了童年时代。

案例评述迪斯尼公司首先为自己的企业价值进行了准确、清晰的定位,即:表演公司,为游客观众提供最高满意度的娱乐和消遣。

如何实施公司的这一定位呢?必须依靠员工。

公司最终提供给顾客的产品和服务,必须要由员工实施。

所以迪斯尼强调:将企业价值灌输给工作人员。

这种灌输从招聘环节就已经开始了,同时也体现在员工的训练中,就连整个游乐园的设计也充分显示了这一管理思想。

迪斯尼的目标就是:不惜一切来确保其1.9万名工作人员中的每一个人都明白自己角色的信条和重要性,而这些信条又恰好是企业的价值所在。

所以整个案例体现了这样一种思想,就是企业文化管理的贯彻较之于企业文化的定位更为重要,也更为复杂,是企业实施文化管理的关键所在。

家庭小超市的成功之道这是康尼迪克州一家家庭食品商场,斯迪佛·莱安纳德以他自己的方式经营着生意,让他的顾客感到不同一般。

他能做到这一点靠的是听取顾客的要求,这一家庭企业经营成功的事实说明在听取顾客意见这类小事上如何能获益。

一家普通的超级市场货架上有多达1.6万个品种的货物,生意不错的一周内能有20万元的销售额,而斯迪佛·莱安纳德的市场虽然只有750种货,但一周的毛利却高达150万元,更惊人的是一年有8000万元的生意。

一部分的吸引力在于价格,斯迪佛从生产者手中直接进货,成卡车的肉类来自亚华,水果及其产品来自加利福尼亚,牛奶直接来自库房。

斯迪佛每天都要到现场来工作,就像一位竞选旅行通的政治家,他以极大的热忱投入工作,他的一双手已成习惯似的再也不能离开货物或是顾客,斯迪佛对自己的工作十分狂热,对自己的使命了如指掌,那就是让每一位迈进他的商店的顾客都有特殊的感受。

为了达到这一点,他们所做的就是要问清楚顾客到底需要什么,他们需要物美价廉的东西?还是需要一个良好的购物气氛?从小店开张以后,他们就始终注意着顾客的需求,在不了解他们的需求之前,就不增加品种。

现在小店增加了24种货,都是在与顾客们的谈话中,听取了他们的需求。

小斯迪佛每隔一周的星期六下午就率领一个小组和自愿花费一些时间的顾客谈论经营上的问题,听取他们对商店的意见。

顾客居然愿意为此而占据自己的时间,实在难以想象,不过要是他们不愿意就不会来了。

商店还特意为顾客准备了一个每天一开的大意见箱,传统的观念都认为这种意见箱毫无用处,因为人们不会相信有人会为他们的两分钱而动脑筋,但这个意见箱在营业的日子里却总是装得满满的。

商店有专人把开箱作为每日清晨的首要工作。

他们通过牛奶厂将30份意见表分发到顾客手中。

这里是一篇关于儿童食品储存的意见表,一位顾客写道:“金枪鱼沙拉更像是金枪鱼汤”,所以商店就改变了配料,于是一切就都好起来了。

“草莓冻本来蛮好的,可是不知怎么搞的,炸面包圈一塌糊涂”,于是商店找来炸面包圈的人,专门谈这件事。

只有顾客满意才会再来,如果他们不满意,这家食品店他们就不会再去,这就是基本的事实。

那么如果顾客不说,又怎么知道他们不喜欢呢,所以商店只有去问他们,商店每月都会和顾客开一次会,围坐在一起来交谈,顾客告诉他们对店里的什么东西不喜欢,一位女士说:“不喜欢你们的鱼,不新鲜,我愿意到市场上去买新鲜的鱼。

”这时鱼柜的人就站起来说:“你说我们的鱼每天清早从市场上进货,我敢担保是新鲜的。

”她说:“那是包装来的。

”“可这是我们超级市场包装的,您瞧,这是大包鲤鱼。

”于是商店做了这样的改进,在鱼柜里面放上冰,这些大包的鱼价格还是一样的,也许有人要买摆在冰上的鲜鱼,他们把鲜鱼买好以后然后再包装。

但是鲜鱼的价格和包装好的是完全一样的,这样不仅满足了顾客们的要求,而且包装好的鱼销售量一点儿没有下降,但是鱼的零售量却增加了一倍,原来每周卖1.5万磅,而现在要卖掉3万磅。

商店过去出售草莓也和别处是一样的,是一小篮儿一小篮儿地卖,一位顾客建议让他们从大盘子里边随便挑,后来商店试了一下,把草莓摊放着。

简直不能相信,销售量竟立即增长了将近3倍,人们买得更多了。

案例评述这篇案例再次重温了优秀企业的重要特质:顾客至上,为顾客创造价值,为满足顾客需求而存在。

以客户为中心不应该只是一句口号,要具体体现在经营的各个环节上,要随时采集客户的意见,及时更新经营方法和作业流程,以真正适应顾客消费需求的变化。

进一步,以顾客为中心,更需要体现在对顾客极度负责的企业文化上,体现在每个员工的行为和习惯中。

3M公司的创新经验3M公司每年都要扩展成百种新产品,其中90%是直接针对顾客需求的,但是一家拥有数十亿资金和40多家分公司的企业如何保持这种发明水平呢?其预定目标是通过培养自己的发明家来创造优异产品,公司中的6,000名遍布世界各地的科学家,除去定形产品之外,还要用15%的时间发展新技术,公司称之为“干私活儿”。

不经正常渠道从项目中悄悄地抽调资金、设备和人员,也被视为合理。

这些非法做法已经合法化,大家都在寻求其它途径。

董事长兼总经理的路易里尔是3M公司的药品分公司奠基人,就是这种干私活儿的发明冠军。

3M公司发明上的一个范例就是黄色黏性标注纸。

事情是在教堂中唱诗开始的。

公司两位员工要为做礼拜的人唱诗,这样就要在不同的页码上加上小纸条,可是有时候纸条难免会掉下来影响礼拜,于是他们想,要是小纸条有一点儿黏性,而且能标出位置那就好了,当然还不能把书弄坏。

回到实验室以后他们就做了这种书签的样品,然后拿到教堂去试用,对标注还真有用。

这项小发明就成了一种新型的标签,用起来十分方便,很受欢迎,每年销售额高达两亿美元。

有人为此出力,肯为干私活儿花费一些时间,这样才能成功地把一个产品或一个项目搞出来。

公司当年也有过这样的教训。

1902年,5位密尼苏达人买下了一个油田,准备在采矿和制造业上冒险,就简称作3M公司,可是采油无望,出售计划落空了。

绝望之中公司生产一种改进的砂纸,用于底特律的汽车厂,后来又发明了面罩胶带,今天胶带及其附带产品占公司总销售额(70亿美元)的17%,但粘合及捆扎带这类产品仍占很大比例。

在公司的新生产线上,物理化学家戴夫·戴维斯是无与伦比的。

激光圆盘是3M公司近年来的获利产品,3年以前戴维斯被聘到硅谷的一家小厂研制激光圆盘,公司决定制造录音产品,并任命戴维斯做项目经理,这是种很典型的获利产品,3M公司喜欢用新技术研制出的新产品抢先占领市常圆盘生产在净化室中进行,密闭的房间真是一尘不染,激光圆盘的价值就在于它对数据储存的极大容量,激光束能把一部《百科全书》的内容存在一个直径12英寸的圆盘上,而且可以在几分之一秒的时间内进行摘录。

公司的决策者渴望用激光圆盘来代替目前用在计算机内的一整套硬圆盘,得到数十亿美元的市常目前戴维斯在他的活动中正处于十字路口,要批量生产并投入市场,他需要2,000万美元的资金,最后的决议将在几天内在圣保罗的公司总部中做出。

为了给这次会议做准备,戴维斯和他的小组要把别人可能提出的反对意见做出针锋相对的答复。

戴维斯雄心勃勃,如果他能把项目发展成有利可图的生意,3M公司就会将其扩建成一个新的分支让他独当一面。

戴维斯已经通过了两关,第一关是小组的答辩,第二关是在公司,但是对他来讲,最大挑战是要通过3M的最高法庭——生产执行委员会的审查。

在最后的审查会上,各位委员众说不一。

还有人问到了一些细节问题。

但是在座的人们对戴维斯以往的表现都很清楚,可以打赌他能运用新技术研制出经得起市场考验的产品,他们希望戴维斯成功,最后提议终于获得通过。

案例评述3M公司之所以成功,其秘诀就在于对戴维斯这样有杰出才能的人能够人尽其才,通过鼓舞戴维斯和数以千计那样的人才去大胆冒险,并在他们成功之后给予客观的奖励,公司才能够年复一年地不断研制出新产品。

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