绩效管理图尺度量表法(最新)1讲解
企业绩效考核体系与方法图表
企业绩效考核体系与方法图表1. 引言企业的绩效考核是评估和衡量企业的工作绩效、个人能力和组织效率的重要手段。
一个有效的绩效考核体系不仅能够激励员工的积极性、提高工作效率，还可以帮助企业实现目标、提升竞争力。
本文将介绍一种常用的企业绩效考核体系与方法图表，以帮助企业更好地制定考核标准、评估绩效，并优化组织管理。
2. 企业绩效考核体系图表2.1 绩效考核体系概述一个完整的绩效考核体系应包括目标设定、绩效评估、绩效激励和绩效改进四个环节。
下面的图表展示了一个简化的企业绩效考核体系示意图：目标设定|↓绩效评估|↓绩效激励|↓绩效改进2.2 目标设定目标设定是绩效考核的起点，它需要将企业的战略目标细化成具体的可衡量的绩效指标。
这些指标可以分为整体目标和部门/个人目标，目标设定的过程应强调合理性、明确性和可衡量性等原则。
2.3 绩效评估绩效评估是对目标完成情况进行定量或定性评估的过程。
常用的绩效评估方法包括360度评估、KPI评估、行为绩效评估等。
评估结果可以通过打分、排名等方式来衡量，进而为绩效激励和绩效改进提供依据。
2.4 绩效激励绩效激励是根据绩效评估结果给予员工相应的激励措施，以鼓励优秀绩效、激发员工的工作动力。
常用的激励方式包括薪资调整、奖金发放、晋升机会等，个性化的激励措施能更有效地激发员工的工作热情。
2.5 绩效改进绩效改进是针对绩效评估结果和目标完成情况，进行组织管理和流程优化的过程。
通过不断改进和优化，提高组织的绩效管理水平，进而实现企业目标的持续提升。
3. 企业绩效考核方法图表3.1 360度评估360度评估是一种综合考核方法，通过收集来自上司、下属、同事和客户等多方面的评估意见，全面了解被考核者的综合能力和表现。
下面的图表展示了360度评估方法的流程：评估对象|评估内容|评估方式|评估结果3.2 KPI评估KPI评估是根据预先设定的关键绩效指标来评估员工的工作表现。
下面的图表展示了KPI评估方法的流程：KPI设定|数据采集|绩效评估|绩效结果3.3 行为绩效评估行为绩效评估主要从员工的行为表现和态度出发，评估其是否符合企业的价值观和职业道德。
图尺度评估法
如果不是，请予以解释
该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的
资格要求？• 的 • 是 如果不是，请予以解释 是 不
请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效 请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平
第四部分：签名 此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。 本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意 味着我同意以上的 结论 评价者姓名 日期
姓名 职位
评价期间
评价者职位
评价者姓名
部门
评价尺度定义
1、未能达到工作要求 2、基本达到工作要求 3、全部达到工作要求 4、很好地达到了工作要求 5、超过了工作要求
第二部分：工作内容的评价尺度 被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价
A、打字速写
B、 接待 C、计划安排
权重：30%
权重：25% 权重：20%审查者姓名来自日期员工姓名日期
图尺度评价法
• 优点：实用，开发成本小 • 缺点：不能有效地指导行为 不能提供一个良好机制以提供具 体的、非威胁性的反馈 主观判断，较难保证准确性
工作绩效评价表
员工姓名 部 门 晋 • 升 试 • 用期结束 职位 员工编号 绩 • 效不佳 其 • 他
绩效评价原因：• 度例行 年 工 • 资 员工到现职时间
评价等级
1 •
2 • 2 • 2 • 2
3
4
5
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1 •
• • • 3 4 5
评价等级
1
D、文件与资料管理 权重：15%
E、办公室一般管理 权重：10%
图尺度评价法-绩效评估
灵活性高
图尺度评价法可以根据不同的评估 目的和对象，灵活地选择不同的评 估指标和权重，具有较强的针对性。
适用范围广
图尺度评价法适用于各种类型的组 织和岗位，可以用于评估员工的工 作表现、能力、潜力等多个方面。
局限性
主观性强
难以反映员工潜力
图尺度评价法主要依赖于评估者的主 观判断，容易受到个人偏见和情感因 素的影响，导致评估结果的客观性和 公正性不足。
实施评价
总结词：持续改进
详细描述：实施评价时应注重持续改进，鼓励员工不断学习和成长。评估结果不 仅用于评定员工的绩效表现，还应作为改进和提高的依据。通过持续的反馈和改 进，促进员工个人和组织整体的发展与进步。
结果分析和反馈
总结词：数据驱动
详细描述：结果分析应以数据为驱动，对评估结果进行深入分析，挖掘背后的原因和影响因素。通过数据分析和比较，识别 出员工绩效的优劣方面以及组织需要改进的领域。
实施评价
总结词：客观准确
详细描述：实施评价时应保持客观准确性，避免主观偏 见和误差。评估者应遵循既定的评价维度和标准，对员 工进行客观、准确的评估，确保评估结果真实反映员工 的绩效表现。
实施评价
总结词：及时反馈
详细描述：实施评价时应及时提供反馈，以便员工了解自己 的绩效表现和改进方向。反馈应具体、明确，针对员工的优 点和不足提出建设性的意见和建议，帮助员工认识自己的不 足并制定改进计划。
研究成果总结
图尺度评价法是一种有效的绩效评估 方法，能够全面、客观地评估员工的 工作表现，为组织提供有价值的反馈。
通过对不同岗位和部门的员工进行评 估，组织可以了解整个团队的表现， 为组织战略和目标的实现提供支持。
员工绩效考核管理工具：量表法、评级量表法、比较法、描述法
员⼯绩效考核管理⼯具：量表法、评级量表法、⽐较法、描述法员⼯绩效考核管理⼯具了解了整个考核的过程，我们可以进⾏实际的考核操作了，但如果没有合适的管理⼯具，或者选错了管理⼯具，就会直接影响考核的效果。
绩效管理经过这⼏年的发展，已经有了不少考核的⼯具，从实践中来看，量表法、⽐较法、描述法是⽐较常见的三类考核⼯具。
量表法量表法就是采⽤标准化的量表来对员⼯进⾏考核。
这⽅⾯的⽅法也有很多，如评价量表法、等级择⼀法、普洛夫斯特法、⾏为锚定评价法、⾏为观察法、混合标准测评法等。
评级量化法和⾏为观察法分别是对绩效要素达标等级和⾏为发⽣频率的测量，⽐较基础且延展性最⼴，我们在此进⾏详细介绍。
评级量表法评级量表法是各种考核中最普遍采⽤的⽅法，即⽤⼀种评价尺度表，对员⼯的每个考核项⽬的表现作出评价或者计分。
采⽤这种⽅法，我们可以在⼀个等级表上对业绩的判断进⾏记录。
在等级分类中，通常采⽤5点量表，或者可以采⽤诸如”优秀”“⼀般”和“较差”等形容词来定义。
在我们知道绩效的构成要素，并且对每⼀要素可以有不同层级评分的时候，可以使⽤这种⽅法。
为了保证评价者对标准理解的⼀致，我们建议评价者在作出最⾼或最低的评价的时候，应该写明理由。
评级量表法（⽰例）如表所⽰。
说明：请根据被考评者的实际⼯作情况，对照上表的内容进⾏评分，最后汇总平均分得出结果分数。
⾮常优秀（A）：在所有的⼯作领域中表现突出并远远超出其他⼈。
优秀（B）：很好地完成⼯作中的主要要求，⼯作质量⾼。
良好（C）：能胜任和独⽴完成⼯作，基本满⾜公司要求。
待改进（D）：在某些⽅⾯，存在影响绩效达成的明显缺陷。
不满⾜要求（E）：不能胜任。
这个⽅法适⽤的关键在于对于要素的提炼和等级的定义，要素提炼越准，等级定义越清晰，评价就越准确。
当每个评价者对每个要素和等级都有⼀致的解释时，不同个体间的评价就有了⼀致性。
⾏为观察量表法⾏为观察量表法，也有⼈称为⾏为观察法，我们通常⽤来测量被测评者表现出的某种⾏为的频率。
绩效管理名词解释
名词解释1.绩效管理：是一种提高组织员工的绩效,开发团队和个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
2.绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
3.BEST法：B就是行为，即描述第一步先做什么事；E就是后果，表述干这件事的后果是什么；S就是征求意见，即员工觉得应该怎样改进来提高绩效，和“汉堡”原理的最底层面包意思一样，以肯定和支持结束。
T就是着眼未来，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
4.汉堡法：简单地说来就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。
5.SMART原则:S代表具体性（Specific），即目标要明确、清晰地描述出员工在每一工作职责下所需完成的具体任务，应避免模糊不清的目标。
M代表可衡量性（Measurable），即目标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位。
A代表可实现性（Available），即目标通过尽最大努力最终可以达成，目标必须是能够实现的，而不是设立无效目标。
R代表相关性（Relevant），即目标必须与组织战略保持相关一致性。
T代表时限性（Time——Based），即指标须在特定的期限内完成，保证目标完成的时效。
6.关键事件法：在工作过程中，主观考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良行为，然后根据记录的行为事实对员工进行考核，并进行反馈。
管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败。
7.强制分布法：按事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中的一定等级。
8.360°考核法：通过(员工自己、)上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
绩效评价方法
关键事件法要求评价者经过平时观察，及时统计员工旳多种有效行
为和无效行为。
能够将企业战略和他所期望旳行为结合起来 优点 能够向员工提供指导和信息反馈，提供改善根据
设计成本低。大多数以工作分析为基础，所衡量旳行为有效。 员工参加性强，轻易被接受。
二、评价措施旳比较
在运用态度记录法时，我们还可以让记录者
记录对于评价对象旳一些综合性评语或指导意见。
在登记表中还可以添加一栏，用于评价对象在评价
结束后表明自己是否定可所记录旳内容。
2、工作业绩统计法
3、指导统计法
指导统计法要求上级将其对员工旳日常指 导统计下来。
4、关键事件法
关键事件是指那些会对部门旳整体工作绩效产生主动或悲观旳重
缺陷:与其他工作绩效评价措施相比，行为锚定量表法需 要花费更多旳时间，设计时比较麻烦，合用旳工作类型 也有限（仅合用于不太复杂旳工作）。
4、混合原则量表法
包括许多组概念上相容旳描述句（一般是3个一 组），用来描述同一考核项目旳高、中、低三 个层次。
描述句在测评量表中是随机排列旳，考核者只 需指出被考核者旳体现是“好于”、“相当于”、 还是“劣于”描述句中所论述旳行为即可。
常用旳比较法有排序法、配对比较法和人物 比较法、强制分配法。
1、排序法
排序法是将员工按照工作绩效从好到坏旳顺序进行排列。 优点是设计和应用成本低，使用轻易，能够有效防止宽敞化倾向、
中心化倾向和严格化倾向。 缺陷：缺乏客观原则，无法将评价手段于企业战略相联络，不够细
致详细，不易提出整改提议和辅导，主观性随意性强，轻易产生争 议，可能造成盲目攀比和恶性竞争。 详细做法有直接排序和交替排序。 直接排序：评价者经过通盘考虑后，以自己对评价对象工作绩效旳 整体印象为根据进行评价，将本部门或一定范围需要评价旳全部员 工从绩效最高者到绩效最低者排出一种顺序。 交替排序：将要评价旳全部人员旳名单列出，并将不熟悉旳评价对 象划掉，评价者经过通盘考虑后，从余下旳全部评价对象中选出最 佳旳和最差旳，然后再在剩余旳员工中选出最佳旳和最差旳，以此 类推，直至将全部人员旳顺序排定。
第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具
第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术（三类技术，即8种方法）（一）量表法（3个）（1）概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。
也称为等级评价法。
（2）●容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。
●实用、开发成本小（3）●与组织战略之间常常完全不一致；●只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释；●无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。
（1）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。
●使工作的计量更为准确。
●使工作绩效评价标准更为明确。
●具有较高的信度。
等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。
●评估结果具有良好的反馈功能。
通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。
●开发成本很高●操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。
（1）概念列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。
●内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；●用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。
●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；●效度有待提高；●主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。
绩效管理4[1][1].2
![绩效管理4[1][1].2](https://img.taocdn.com/s3/m/5245a53ce53a580217fcfe13.png)
•
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月21日 星期六 下午5时 16分18秒17:16:1820.11.21
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做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午5时16分20.11.2117:16November 21, 2020
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时间是人类发展的空间。2020年11月21日星 期六5时 16分18秒17:16:1821 November 2020
连续三年为 “基本称职”
的员工
待岗流程举例
“不称职” 的员工
（3－6个月）
试岗不合格 试岗
试 岗 合 格
重新 上岗
待岗 中心
转 岗 培 训
待岗协议期 限最长不得 超过一年， 且不超过劳 动合同的期 限
竞争 上岗
竞争不合格
淘汰流程举例 处理方法
无需进一步行动
因为部门优秀， 全体员工合格
发现不合 按总量%控 分析具
员工发展计划举例
• 人力资源委员会综合员工业绩、 履职态度、素质、能力具备度、 能力潜质、面谈等对员工个人进 行综合评估，建立人力资源库
人力资源委员会
优秀后备人才
•人力资源委员会对后
备人才作出评估报告 ，明确指出优、缺点 和能力/工作态度强弱 后备人才评价报告
总结 ： 优点 缺点
业绩评价 ：
能力评价 ：
• 员工发展主管对个
人发展计划作追踪 ，并将执行情况向 管理委员会汇报
绩效评估与培训开发
职业化 行为评价
依据能力评价与行为评价结果培训
需求
依据开发分层分类的课程体系
战 略
职类、职种
任职资格标准 产生绩效的行为依据 行为标准
基础
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等级择一法的两个例子
评价对象：
评价指标
工作数量 评语
工作质量 评语
专业知识水平 评语
合作精神 评语 可靠性 评语 创造性 评语
工作纪律 评语 总得分
部门：
评价者： 评价日期：
权重 优秀 良好 满意 尚可 不满意 （%） （5） （4） （3） （2） （1）
10
15
15
20
15
15
10
得分
等级择一法的两个例子
等级择一法
等级择一法是指在事先规定各等级标准的基础上，由考评人员根据考评 对象的实际状况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又 实用的评价方法，同时也是将定性考核指标定量化的最佳方法。 等级择一法原理与图示量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使 用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。 使用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评 分标准，例如： A——100分，工作业绩非常出色，从未出现过任何差错 B——80分，工作业绩优秀，几乎不曾出过差错 C——60分，工作业绩基本达到标准，略有差错 D——40分，工作业绩较差，差错比较多 E——20分，工作业绩特别差，经常出错
量表法之图尺度量法
战略性绩效管理
图尺度量表法内容
图尺度量表法，是绩效评价中最简单和运用最 普遍的方法。它是以表格的形式列举出了一些绩效 构成要素，如工作质量、生产效率等。此外，还需 列举出跨越范围很宽的工作绩效等级，如杰出(在所 有各方面的绩效都十分突出)、很好(工作绩效的大 多数方面明显超出职位的要求)、好(绩效水平达到 了工作标准)、需要改进(在绩效的某一方面有缺陷)、 不满意(工作绩效水平无法让人接受)。
一是：注意在用图尺度量法使用中缺乏明 确的工作绩效评价标准。有绩效评价标准， 只能凭主管人员的主观的印象或感觉，这 就很难得到客观的工作绩效评价结果。
图尺度量表法的注意事项
二是：注意使用图尺度评价法对工作绩效评价标准 可操作性差或主观性太强。工作绩效评价标准应当 建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能 确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
图尺度量表法作用
图尺度量表法作为绩效评价的一种方法，是 晋升和培训工作的依据。绩效评价所提供的 资讯有助于企业判断应当做出何种晋升或工 资方面的决策。通过考评，调整主管职位上 的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工， 选拨和聘用那些真正具有才能的员工。
图尺度量表法作用
同时，通过定期考评，也可 了解受训者在哪些方面已有 提高，在哪些方面还有不足。 在此基础上，上级主管人员 便可根据具体情况制定新的 培训计划，或对原计划进行 修改，或是针对受训者的不 足之处加强培训，或是改换 另一种培训方法。
评价对象：
评价指标
专业知识 沟通能力 判断能力 管理技能 工作质量 团队合作能
力 人际关系能
力 主动性 创造性 解决问题能
力
部门：
评价者： 评价日期：
优秀 5 5 5 5 5 5
良好 4 4 4 4 4 4
评价尺度 满意 3 3 3 3 3 3
尚可 2 2 2 2 2 2
不满意 1 1 1 1 1 1
图尺度量表法的注意事项
三是：注意工作绩效评价标准的可衡量性太 差。工作绩效评价如果要具有客观性和可比 性，就必须使实际绩效相对於标准的进展程 度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以 衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包 括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量 上是每分钟多少个，从质量上应规定差错率 是多少。
图尺度量表法内容
在进行工作绩效评价时， 首先针对每一位下属雇员从每 一项评价要素找出最能符合其 绩效状况的分数。然后将每一 位雇员所得到的所有分值相加， 即得到其最终的工作绩效评价 结果。
图尺度量表法内容
许多企业在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素的评价上， 而是依照工作职责进行进一步分解。如将秘书工作分解为，打字、 接待、工作安排、文件管理、办公室一般事务等内容，而每一项内 容又是十分具体的，如打字的速度是每分钟多少。然后，对每一项 职责的工作情况进行分级或打分。
图尺度量表法优缺点
优点： 1、使用起来较为方便；能为每一
位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。 2、通过绩效管理，组织能够科学
准确地评价各个部门和员工的价值贡献， 据此确定薪酬分配和激励措施。绩效管 理的一般流程包括计划、履行、考核和 激励。经过多年的发展，绩效管理系统 的理论和各种工具、方案都比较成熟。
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
Hale Waihona Puke 1432
1
等级择一法的优缺点
尽管评价的方法目前有数百种，但是等级择一法是最为简单而又 实用的评价方法，是许多组织使用的最主要的方法。 等级择一法的优点： 1.使用方便 2.开发容易 3.成本较低 4.适用于组织中几乎全部的职位 5.能够方便地在员工之间进行横向比较 等级择一法的缺点： 1.无法对员工的行为起直接的指导作用。 2.无法通过这两种方式了解如何才能支持组织目标和改善个人绩 效。 3.不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够的信息。 4.信度和效度较差。
图尺度量表法优缺点
缺点： 1、它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供
解决问题的方法。 2、它不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。 3、这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的
评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。
图尺度量表法的注意事项
图尺度量表法内容
其次，图尺度量法为组织的各类人 员提供了一个机会，使大家能够坐 下来对各自的工作行为进行一番品 头论足式的讨论。有机会揭示出工 作中的那些低效率行为，同时还可 以帮助员工强化已有的正确行为。 考评是奖励的合理依据。要使考评 工作切实有效，就应该把它的奖励 制度紧密结合起来，对有成就的员 工进行及时奖励。这样才能激励大 家为组织目标做出更大的贡献。