联合生意计划
商业合作策划方案
商业合作策划方案商业合作策划方案【篇一：商业合作共赢计划书】金山宏业联合商务股份有限公司吉安食为天饮食服务有限公司商业合作共赢计划书目录一、前言简述。
二、行业分析。
三、合作条件。
四、赢利模式。
五、风险评估。
六、论证总结。
一、前言简述尊敬的老总您好！当我们面对激烈的市场竞争时，总会去思考自身的发展出路，相信你们在市场面临同行的竞争中也会感到有一定的压力。
历史告诉我们；市场庞大竞争无情，如果不在竞争中发展，就会在竞争中掉队，淘汰、甚至消亡，商场谓之战场，军事之争谋略为上，商业竞争创新为上，我们正是基于这一思路才提出市场联盟的构想。
联盟就是我们联合结成有利共享的朋友，你我都知道当今的市场发展，模仿和竞争早已不是优势了。
今天我们的创新模式是；跨越市场竞争，充分整合社会多方资源，为参和联盟事业的各界人士实现市场利益共赢。
二、行业分析据我对吉安城区餐饮行业前期的市场调研，发现一些古怪的现象，生意好的一直比较难稳定，生意一般的经常会出现搞一次让利活动，生意就会好一些，但过了活动期就马上掉下来，吉安城区大大小小几百家，我基本上模了上百家，生意不好的老板，似乎都有同样的观点和认为，都是在说；唉！没有请好人、没有选好地方、合伙的生意不好做、装修不行等等，但几乎没有人讲是自己不行，不去找原因，也不善于去找方法，总是找一大堆的理由。
ＸＸＸ老总就拿你们食为天来讲吧；你们的码头和装修在吉安应该排中上的条件，大厅比九州的装修是要好的多吧，为什么你们大厅的生意比人家的生意就差呢？通过我们跟你们合作了一段时间，明显发现你们的服务跟不上，吧台态度不好、擅自做主拔掉我们pos 的线，误导我们的会员说我们机器是坏的不能刷积分等等，搞得很多会员投诉，对我们双方的合作表示怀疑。
同样的合作方式，人家滨江渔村每个月比你们多出好几万的会员刷卡量，其实商业讲究的就是诚信，所以我认为好方法加好服务就是赢利的保障。
你要相信我们是来帮助你赢利的朋友，绝对不是你的行业竞争对手，我们公司还有一句至理名言；“只做第三方不做第三者”帮谁谁就赢！三、合作条件我们金山宏业公司设定的项目，是具有特定的范围，他的形成是存在一定的因素和道理。
经销商联合生意计划
经销商联合生意计划一、简介本计划旨在建立一个经销商联合体，通过合作共赢的方式，实现业务扩展和利润最大化。
本文将详细阐述经销商联合体的组织结构、发展目标和合作模式。
二、组织结构经销商联合体将由多家经销商共同组成，每家经销商拥有相应的股份和决策权。
为了保持协调和高效的运营，我们将设立一个联合体管理委员会，由各家经销商委派代表组成。
管理委员会负责制定联合体的发展战略、业务目标和决策事项。
同时，我们也将设立一个执行团队，负责具体的运营和营销工作。
三、发展目标1.市场份额扩大：通过联合体的力量，我们将共同开拓更多的市场空间，提高市场份额。
2.产品优势突出：通过资源整合和技术共享，我们将提供更具竞争力的产品，满足不同客户的需求。
3.渠道拓展：联合体将共同开拓新的渠道，扩展销售网络，并加强与供应商的合作。
4.品牌建设：通过共同宣传和广告推广，提高联合体的品牌知名度和美誉度。
5.利润最大化：通过合作降低成本、提高效率，实现利润的最大化。
四、合作模式1.资源共享：联合体中的各家经销商可以共享库存、物流、人力资源等方面的资源，降低成本，提高效率。
2.市场合作：联合体成员可以共同参与市场调研、产品开发和市场推广，共享市场信息和资源。
3.渠道合作：联合体将与供应商建立长期稳定的合作关系，获得更优惠的采购价格和资源支持。
4.利润分配：根据各家经销商的股份和业绩贡献，进行合理的利润分配，确保每个成员的利益最大化。
5.经验分享：联合体成员可以定期组织经验交流会议，分享经验和最佳实践，促进共同成长。
五、实施计划1.联合体成立：确定联合体的成立时间，并召开成立大会，正式签署相关合作协议。
2.组织架构建设：成立联合体管理委员会和执行团队，明确各自的职责和权限。
3.市场调研：开展市场调研，了解市场需求和竞争情况，确定目标市场和产品定位。
4.产品开发：根据市场需求，联合体成员共同开发新产品，确保产品的质量和竞争力。
5.市场推广：制定市场推广计划，并通过共同宣传和广告推广，提高品牌知名度和市场份额。
外企常用缩略语及专用词语宝典
缩略语及专用词语宝典3A----Availability 买的到、 Acceptability乐得买、 Affordability买的起, Activation3F----Fast 快速、Focus专注、 Flexibility弹性3E----Enjoyable 欢乐、Effective有效率的、 Efficiency有效益的3P-----Pervasion 无处不在、Price to Value 物超所值、 Preference情有独钟4P----Product产品、 Price价格、Promotion促销、Placement 陈列5P----People人, Portfolio产品组合, Planet我们居住的星球, Partner合作伙伴, Profit利润AABP----Annual Business Plan 年度生意计划ATL----Above The Line 线上费用（指用于广告等媒体的费用）AR-----Account Receivable 应收帐ASAP----As soon as possible 尽快地ABQ----所有品牌AMDM----Assistant Market Development Manager 助理拓展经理At Work----企事业单位CAN---- AC Nielsen ( AC尼尔森调查公司)Ab%----滥用率(一般用于冰箱)AO----Active Outlet 活跃售点BBASIS----Beverage Advanced Standard Information System饮料高级标准信息系统BTL----Below The Line 线下费用（对应线上费用）BP----Business Plan 业务发展BAM---- Business Activity Management 业务活动管理BOCOG----Beijing Organization Committee of Olympic Games 北京奥组委CCOFCO----China National Cereals Oils & Foodstuffs Imp.& Exp. Corp.中粮集团CSS----Customer & Consumer Service System 客户服务系统CNY---- Chinese New Year 中国新年C&C----Cash & Carry 现付自运卖场（如麦德龙）CM----Category Management 品类管理at-Man---- Category Management 品类管理Chain Store----连锁店CRV----华润连锁超市CR----Concentrate Rebate 浓缩液补贴CVS----Convenient Store 24小时便利店（如7-11）CVDS----Customer Value & Demand Survey 客户需求调查CAN----拉罐Cooler----冰箱CDE----Cold Drink Equipment 冷饮设备COBC----Code of Business Conduct 业务指导原则CV----Curriculum Vitae简历CHC---- Co-Host City 携办城市DDME----Direct Marketing Expenses 直接市场费用DSD----Direct Store Delivery 直接向商店送货D&OP----Demand & Operation Planning 需求及营运计划EEDS----Every Dealer Survey 零售网点调查EWS---Every Wholesaler Survey 批发网点调查Education----EducationChannel 教育渠道E&D----Eating and Drinking Channel 餐饮渠道Exp. Date----失效日期ECR----East China Region 东区EC----Equipment Control 设备管理ER----Expenses Report 费用报告FFMCG----Fast Moving Consumer Goods 快速消费品FAQ----Fast Answer Questions 快速回答问题FYI----For Your Information 供您参考FY----Full Year 全年FWC----FIFA World Cup 世界杯GGT----General Trade 传统渠道GDM---- 冰箱展示柜GM----General Manager 总经理GP---Gross Profit 毛利HHR----Human Resource 人力资源部HQ----Headquarter 总部H&S----Hyper& supermarket 特大和大型卖场IIDT----Infrastructure Development Team 配销发展队伍IDP---- Infrastructure Development Program 配销发展计划ITMO----In Trade Marketing Opportunity 市场机会分析调查ISP----In Store Performance 店内表现IOC----International Olympic Committee 国际奥组委JJBP----Joint Business Plan 联合生意计划（跨品牌或跨公司）KK----千，如：3K=3000KA----Key Account 重点客户KPI----Key Performance Indicator 关键业绩指标KBI----Key Business Indicator 关键生意指标KSF----康师傅KXP----Kuxingping酷形瓶LLE----Last Estimation销量估计LTSI----Long Term Strategic Initiative 长期发展策略MM----Million 百万MAU----Management Accounting Unit 财务管理单位MD---Market Development 市场拓展部MDM---- Market Development Manage市场拓展经理MDE---- Market Development Executive 市场拓展主任MDP----Merchandising Development Project 生动化发展计划MFG----Manifesto for Growth 成长宣言MM----Market Manager 市场部经理MM----Margin-Minder 销售数据控制系统MIT----Market Impact Team市场冲击队MS----Multi-servers 家庭包装MT----Modern Trade现代渠道MTD---- Month To Day 当月累计McD----麦当劳Merchandiser----理货员Merchandising----生动化Manuf. Date----生产日期MAF----Mid-autumn Festival 中秋节NNCSD----Non Carbonated Soft Drink 非碳酸饮料NCB----Non Carbonated Beverage非碳酸饮料ND----National Day 国庆NARTD----Non Alcohol Ready to Drinks 非酒精饮料NA----Not Available 不可得到NGS----Nonggongshang上海农工商NSW----North & Southwest Region 华北西南区NRB----Non returnable Bottler 不可回收的玻璃瓶NP----Net Profit 净利润OOI----Operation Income 营业收入OOS---Out Of Stock 断货OBM----Occasion Based Marketing 商机营销(节日营销) On-premise ----即饮On-going----进行中ODP----Outlet Delivery Partner 合作伙伴OPEX----Operation Expenses 行政费用OPG ----Olympic Project Group 奥林匹克项目组PPA&C----Public Affair & Communication 公共关系及传讯部PC----Physical Case 自然箱POP----Point of Purchase售点广告POM/POSM ----Post-Mix 现调PY---- Previous Year 去年Price-Off ----购买折扣President ---- 统一企业P101----101 Partners 101合作伙伴POI----Point of Interruption 消费者购买干扰点PR----Purchase Requisition 购买申请P&L----Profit & Loss 损益表Promoter----促销员QQ&A----Question and Answer 问与答QSR----Quick Service Restaurant快餐QI----Quality Index质量指标OTR----Olympic Torch Relay奥林匹克火炬接力RRB----Returnable Bottle 可回收玻璃瓶R&R----Role And Responsibility 角色与职责R&D----Research and Development 研发RA---- Assistant Representative 助理业务代表RTD----Ready to Drink即饮RGM----Revenue Growth Management 收入增长管理RT-Mart----大润发连锁超市SSS----Single-serves 个人包装SBU----Strategic Business Units 战略生意单位，如亚太集团SIBA----Standard International Bottler Agreement 全球标准装瓶协议SC----Sales Center 营业所SO----Sales office 办事处SR----Sales Representative 销售代表SKU---Stock Keeping Unit 库存单位SWOT---- SWOT分析法SM----Smart 醒目SSH----Shuisenhuo水森活S&C----South & Central Region 华南及中部区SCP----Shenmei Concentrate (PRC) 浓缩液厂SGP----Supplier Guiding Principle 供应商指导原则SIM----Sprite Ice Mint 雪碧冰薄荷SOV----Share of Voice 媒体点击分额SOS----Share of Spending媒体花费分额SCM----Supply Chain Management 供应链TTY----Tongyi统一企业TM----Time Management 时间管理TR----Trademark Registration 注册商标TVC---- Television Commercial 电视广告TBD---- To be Decided待定TBC----To be Confirmed待定TTL----Total 全部T1----Town I 一类城镇T2----Town II 二类城镇TG----Top of Gondola 端架UUC----Unit Case 标准箱UTC----Under the Cap 促销盖U1----Urban 1 一类城市U2----Urban 2 二类城市VVC----Value Chain 价值链VPO----Volume Per Outlets 单售点销量VPN----Virtual Private Network 虚拟个人连线VO----Venue Operation 场馆运营VIK----Value in Kind 产品供应服务WW/S ---- Wholesaler 批发商WHH ---- 娃哈哈公司WWS----World Wide Sports全球体育项目XX’mas ----Christmas 圣诞节YYTD ---- Year To Day 当年累计Task force Team 专业队伍Joint promotion with …. 与。
JBP联合商业计划最佳实践
• 新品计划/促销活动 等
• 衡量标准
• 生意回顾时间表
–策略与战术
• 根据SWOT的策略 – 4P
• 根据策略衍生的战术
• 行动计划
• 所需要的资源 （双方）
• 总结
–品类顾问活动 • 跨品牌活动
–环保/社区服务/其他 –Top to Top 高层会议 –YBM 新年准备会议
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第三步 拟定并通过3 年JAG计划
• 在以下方面达成一致，确
定 JAG 计划 :
–增长目标
–投入分配
–行动计划
–企业关键绩效指标(KPI) 和 JAG 计划监督
第一年: 2.5% 的增长 第二年: 3% 的增长 第三年: 3.5% 的增长
哪种购买者策略推动增长（增加 交易量, 购买频率, 渗透, 顾客群/ 地区)?
吸引的目标客户% 顾客满意度
重复购买
顾客忠诚 客单价
加强品牌形象(零售商品 牌 / 供应商品牌, 不同的 目标客户)…
JAG 流程 – 第四步
第一步 回顾经济环境和购物者现状a回nd顾a业gr绩ee并o对n 增p长rio推ri动tiz要ed素 达成gr一ow致th levers
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JBP最佳实践
n 为什么要做JBP n JBP流程最佳实践——雀巢案例 n JBP前沿——JAG联合增长协议 n 冶乐JBP培训
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JAG合作流程步骤范例
宝洁真实记分卡联合生意计划模板
宝洁真实记分卡联合生意计划模板篇一：抽离一点看宝洁的培训实践抽离一点看宝洁的培训实践-宝洁培训的20个侧面热度 15已有 633 次阅读 XX-10-2 19:15 |个人分类:宝洁培训|系统分类:培训体系搭建| 最佳实践 , 标杆学习 , FMCG【宝洁培训怎么做的？如何理性学习借鉴】以下内容来自于本人20篇系列微博结集，以一个相对抽离的视角，从宝洁的通用技能培训、支撑策略和业务落地培训、温故式培训、在职辅导、经典课程、培训工具化、讲师体系、非正式学习、学习文化、微距缩影等方面简析了宝洁的培训实践，并勾勒了如何理解与宝洁的基础差异去借鉴学习，本人观点不代表宝洁，但惟其如此，也许可以比较超脱和抽离一点看待宝洁的培训，另有大量精彩配图，建议点击微博@触类庞通查看更重要的其实是读懂以下配图（为我自己手绘），为何如此多的企业大张旗鼓学习标杆，到头来真正学到精髓的少之又少，个人看法在于中国人古话“橘生淮南为橘，生淮北为枳”，即不从企业立足的土壤（产业环境）和地基（基础配套要素）上去找答案，而只是盯着地面上结了什么果子，有什么闪光点，实在容易缘木求鱼[imgid=0]#向宝洁学培训# 1.刚从宝洁出来时，一度相当瞧不上宝洁的培训课程，因为宝洁是全员培训师，无专业TTT，导致部分讲课者课上的味同嚼蜡，现在才发现宝洁这种存在大大合理，因为宝洁强在在职辅导体系，课堂培训只是辅助，课上老师没讲到位的，直线经理虽然鄙夷，但很快会苦口婆心予以纠正并给予强化，现在才领悟到，宝洁何尝认识不到非专业TTT课上的肯定参差不齐，但公司people develop 的文化深入人心，人人都是培训师，人人都是教练，如果强把经理分成认证TTT和非认证TTT，等于把讲课和人员培养的责任人为切割了，直线经理层将不再认为培养人和讲课是自己份内之事，长此以往弊大于利#向宝洁学培训# 2.宝洁的通用技能培训，按Orientation-College1-College2-College 3 4个层次展开，分别针对刚入职的管理培训生，band 1经理，band 2经理，band 3经理，每一级college由系列课程组成，讲和练各占50%时间，讲师和moderator全部来自内部经理人，回去之后即开始直线经理对应的在职辅导#向宝洁学培训# 3.宝洁通用技能培训强调演练环节，讲师一般为高于学员2级及以上内部经理，重要技能讲完之后都会5-8人分小组小房间演练，演练主持人（moderator）一般为高于学员1级的内部经理，做讲师和主持人都是直线经理的殊荣，代表有培养前途，宝洁的角色扮演也很有特色，工作情景与非工作情景对半#向宝洁学培训# 4.宝洁支撑策略和业务落地的培训，分为两种：1.每年的固定有一条销售策略是跟组织提升能力相关的，即学习与能力提升本身就是每年固定不变的一条策略 2.其他业务策略都会将关键挑战细化成学习项目，例如和客户的联合价值创造（JVC）之下，会推出JVC的实战工作坊和全套流程工具#向宝洁学培训# 5.宝洁支持业务策略的培训，往往设计开发者都不是培训部门，而直接来自于业务策略的owner 和推动者，讲授和带领自然也是动员所有直线经理层参与，实施往往跟公司的年度/季度会议/团队会议等结合在一起，而不会专门兴师动众召集，推完后再设立计分卡跟进，同时鼓励内部成功案例的分享交流#向宝洁学培训# 6.宝洁支持业务策略的培训非常强调工具化和傻瓜化，以期最大程度降低应用难度和时间占用，以整合贸易条款的年度谈判卖进为例，提供了一个基于联合生意计划（JBP）的全套模板辅助评估到执行回顾全程，并提供其他客户成功案例及模板，除了收集数据和整理insight外，其他基本可以照猫画虎#向宝洁学培训# 7.宝洁的温故式培训，宝洁定期对核心技能和方法进行巩固，多与业务情景和挑战关联，底层的逻辑和方法基本不变，譬如卖进新的产品或品类管理管理方案也好，撰写一页纸报告也罢，向内部沟通要资源也是一样，都是说服式销售的5步流程，宝洁长期贯彻和强调的往往是这些基本的东西#向宝洁学培训# 8.宝洁的在职辅导，宝洁非常注重在职辅导，因为每年分两个窗口统一入职，对新员工提供统一版本52周直线经理实地辅导，公司提供课程表和工具以及操作指引，一个月两次，新人要写training review，老板要写training memo，都有固定格式要求，初级人员推EDAC 模型，中高级主要是#向宝洁学培训# 9.宝洁的经典课程，内部课程：基于《麦肯锡金字塔结构》的Memo Writing/联合价值创造与联合生意计划/说服性销售（基础及升级版）/策略性谈判/用数据销售外部课程：高效能人士的7个习惯/精力管理，特别是高效能人士的7个习惯，奉为经典，高管亲身躬行，前不久科维去世宝洁人一片哀悼#向宝洁学培训# 10.宝洁内部把销售分为8大层次，从底层的类似摊贩叫卖的列举式销售，到中段的利益销售和概念式销售，再到顶端的系统销售和结构销售，Band 1主要训练利益销售，Band 2概念销售，Band 3以上顾问式销售，但实际应用过程中，宝洁基本上要求销售人员站在顾问式销售的高度谈category和shopper#向宝洁学培训# 11.宝洁的培训课程非常强调系统模型，模型还要讲求易理解易记忆易操作三易，在此背景下，连入司一年的新员工开发内部课程都会归纳模型并总结成容易记忆和传播的单词，图为“消费者促销”的ISSUE模型，“分销商销售人员激励的CARE模型”，这一方式中文课程仍可借鉴而且效果不错#向宝洁学培训# 12.宝洁的讲师体系，宝洁推行全员讲师制度，即所有的经理人都要能上课，都要做教练，讲师基本上是高2级以上经理，而且，能够提名作为讲师是有发展前途的表现，以此鼓励“人员培养与发展”文化，但现实当中，不是每人都适合讲课+工作繁忙，授课效果往往取决于讲师对培训热爱程度与体悟#向宝洁学培训# 13.宝洁的#非正式学习#，宝洁于XX年正式在公司推行lunch&learn-午餐学习会，每月固定一周中午分享一些泛工作领域的题目，诸如“中国消费趋势”“零售商邮报综览”“如何管理你的老板？”等，公司提供休闲午餐，同时通过视频会议将全国各地接入，每期活动自愿参加但都吸引了广泛参与#向宝洁学培训# 14.宝洁内部的分享与应用学习文化，宝洁非常提倡”Share&Reapply“的内部分享机制建设，用一地黄金案例去鼓舞激励和带动内部执行的提升，宝洁通过内部邮件/电子学习平台/手册等多种方式保存/记录和传播，这一文化在宝洁如此深入人心，以致常在内部掀起案例分享PK 甚至走形式，但瑕不掩瑜#向宝洁学培训# 15.培训与业务部门的培训分工，与利华和箭牌等行业标杆比，宝洁培训部门相当精简，销售为例，宝洁全职培训只有2-3人，同等规模下利箭应在10-15人，之所以如此，是绝大部分培训工作都自然分摊至业务部门了，包括定策略优课程讲授跟进，加上体系完善，利是学习自然，弊是更新慢覆盖面不够#向宝洁学培训# 16.在宝洁，培训与人员发展文化深入人心，侧面例证，1.所有人升成带人经理时，公司都会灌输一个观念“每个宝洁人都有潜力，我对下属职业发展充分承诺"，大部分直线经理深深认同，下属表现差，一般首先反思自己教导因素 2.宝洁人跳槽创业，搭建组织结构，培训人员往往在优先考虑之列#向宝洁学培训# 17.微距缩影1，宝洁出来的人写Memo都比较厉害，原因无他，一是宝洁强调一页纸报告文化，详见p> #向宝洁学培训# 18.微距缩影2 一次跟培训公司谈合作，其中有一位公司高管也在宝洁工作过，竟然将宝洁基础销售技巧给培训公司讲了一遍，培训公司后来了解到这东西应该是这位高管十几年前刚入司时接触的了，到现在还如数家珍，令培训公司折服，感叹宝洁是如何将之渗入员工血液的，无他，已成公司语言耳#向宝洁学培训# 19.宝洁培训精髓个人总结成“3化”-语言化、习惯化、工具化，按70-20-10，塔基70%，宝洁将基础技能打造成公司内部通用语言，耳濡目染加以熏陶，塔身20%，宝洁年深日久加以倡导和强化，遂成直线经理习惯，塔尖10%课堂培训，宝洁辅以很多实用工具讲解及跟进，尽量扫除学以致用障碍#向宝洁学培训# 20. 两层视角看向宝洁学培训如何形神兼备？大家在学习宝洁时，往往容易看到房子--即金黄透亮的成果，却忽视其地基的影响，宝洁85%管理层校园招聘具有较好的起点素质，100%管理层内部提拔，加上强大的品牌拉力，这些促使了其重视培训，但无需过于依赖培训-特别是课堂培训，借鉴时根重于果篇二：宝洁兵临城下宝洁：兵临城下 (zz环球企业家) 恩，每一个快消企业，都需要快速的适应这个市场的变化，谁都不能例外！！来源：李孟@Max的日志中国日化市场昔日的游戏规则制定者正遭遇船大难掉头的窘境文《环球企业家》记者赵轶佳XX年5月4日，世博牵动了中国民众大部分注意力，鲜有人关注到这条消息：在华最大跨国日化公司，宝洁公司的大中华区帅位已悄然更迭。
JBR &JBP-相关知识点
箭牌产品的促销 后销量能够更好 地持续增长
箭牌今年对比去
箭牌产品能够有 效地带动整个糖 果品类的增长
箭牌陈列改善
占比 其他糖果历史 销量占比
年累计销量增长 比例 箭牌产品促销后3 个月销量对比促 销前销量 其他糖果同期销 量波动曲线
的历史评估记 录 箭牌的历史销 量成长 整个糖果品类 的历史销量成 长数据
原利润 = 现利润
原销量*原毛利率 = 原销量（1+销量增长%）*现毛利率
降价前 利润
降价后 利润
答案及注意点参见PPT备注栏
零售商利用账期得到什么好处？
此知识点对应模板P32
经销商的箭牌产品每年在零售商A中的销售为1200万元，对A 的贸易条件是EOM15天回款(即月结15天）, 那么该零售商占 用了多少原本属于经销商营运资金？ A. 100万 B. 150万 C. 200万 D. 250万 A平均库存周转是15天。我们假设在这个财政年度中零售商 将应付款投资在一个年投资回报率为20%的产品上, 那么, 这一年A从经销商贸易条件中额外获得的好处就是 A. 50万 B. 20万 答案及注意点参见PPT备注栏 C. 10万 D. 100万
回顾与计划是应上级经理的要求而做的？
生意回顾是工具，不是形式；对生意回顾与计划的理解反应了对自身业务的理解程度与销售管理技能的熟练程度
生意回顾是让对方知道我们为他们做了什么？
生意回顾的关键是我们想传达什么样的信息给对方，通过回顾的形式传达我们的生意想法，影响对方。
生意回顾是为了提高客情关系？
生意回顾不是一次皆大欢喜的盛宴，生意回顾是向对方灌输我们生意想法的概念性销售的过程。
产品
• 目标 • 现状 • 差距
结果
1-JBP模板
Classified - Internal use
2011年联合生意计划
目标
策略
销售额 (未税) x万
同比增长
可比增长 新店增长
x%
x% x%
前台毛利率
X%
同比增长
XX%
1. Beverage Category Optimization
2.此JBP模板内容仅作思路启发，各厂可根据CCRM所处阶段，选择开展的项目，PPT表现 形式也不必拘泥于此模板，各厂可适当调整；
3.此JBP模板附有Excel工作表，PPT模板中出现的表格工作表中都有提供，请结合使用；
4.若对此模板使用说明仍有不明，请与KA部陈晨联系；
客户logo
Local客户使用
完美店项目，协调沟通流程 ，提供前后分周数据
提供特定的促销活动进行数 据跟踪
共同组织购物者洞悉（知而 行工作坊）
可口可乐品类部 数据深入分析，增加毛利KO与 品类间的分析，为改善KO的毛 利水平提供依据
门店支援及问题反馈
新建3家完美店，xx店、xx店、 xx店
对完美店进行评估，销售分析及 购物者调研
4.收入& 利润增长
客户logo
战术
➢零售数据回顾 ➢完美门店 ： 大卖场、精品店、CVS各1家 ➢果汁品类的货架空间管理：
大卖场、标超 ➢购物者洞悉
➢市场计划 ------销售预算及市场计划 ------全年的市场排期及滚动2个 月市场计划 ------完美店市场推动方案 ------TOP10门店市场推动计划
评估促销活动的有效性
加强购物者洞悉的分享
2011年品类管理的主要工作– 致力于为顾客持 续提供更优的商品及购物体验
JBP联合商业计划最佳实践介绍
JBP联合商业计划最佳实践
零供战略合作
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JBP最佳实践
n 为什么要做JBP n JBP流程最佳实践——雀巢案例 n JBP前沿——JAG联合增长协议 n 冶乐JBP培训
区域层面 shelf capacity 货架销量 stock in outlets 门店库存 Promo order proposal 促销订单建议
缺货率 降低43%
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2008销售业绩增长 29%
• 新品计划/促销活动 等
• 衡量标准
• 生意回顾时间表
–策略与战术
• 根据SWOT的策略 – 4P
• 根据策略衍生的战术
• 行动计划
• 所需要的资源 （双方）
• 总结
–品类顾问活动 • 跨品牌活动
–环保/社区服务/其他 –Top to Top 高层会议 –YBM 新年准备会议
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JBP最佳实践
n 为什么要做JBP n JBP流程最佳实践——雀巢案例 n JBP前沿——JAG联合增长协议 n 冶乐JBP培训
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零售客户期望(价值点） 供应商的解决方案 1 同比销量的增长
联合生意计划项目
*定期的有促销力度的活动方案 店内海报促销加强计划 *康达核心品类，核心分销分析 *消费提示，专业提醒消费时机 商圈共振 全民杀虫计划 消费者为基础的产品陈列方式 *货架装饰和形象地堆 * 根据门店目标客户不同制定 不同的品类策略，多卖大、贵 和购买频率高的产品 * 杀虫旺季做多品类联合促销 * 设立合理的货架价格 * 调整高毛利品类销售策略 * 加大对新品投入的力度 * 设立合理的订单系统 * 每两周回顾现有库存 * 建立库存循环解决方案
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提前约好时间 准备好资料 约好所有相关人员 然后，开始卖吧！！
23
永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作 者。 当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获 得批准，可以认为他所做的让步是轻而易举的，进一步提 要求。 不接受第一提案，让业务员哭，这是最好的技巧。 不要做任何让步，除非得到相对的回馈。 毫不犹豫地使用结论，即使他们是假的。如：竞争对手总 是给我们最好的报价等。 假如销售人员说他需要花很长时间才能给答复，告诉他你 将很快和他的竞争对手达成协议。 在一个伟大的商标背后，你可以发现一个没有任何经验的 仅仅依靠商标的销售人员。
提升服务 质量
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生意跟踪卡是和客户协商达成一致的数据衡量指 标
按品类，销售，利润，毛利，现金等。
行动计划是具体双方需要做的事情 结合产品行事历
21
销售目标
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
销售额
增长 利润额 增长
其他目标
库存 按时回款 （Y/N） 订单满足率
24
定义价值 客户化&商业化价值
评估
达成策 略
创造价值
执行与 跟踪
联合生 意计划
创造价值
数据比任何忽悠都能 说服人 真实生意跟踪卡比计 划更重要 生意回顾时用照片来 证明执行情况 双赢=联合生意计划+ 执行+跟踪+定期回顾
谢谢!
27
-商品的种类（分销） -商品的陈列方式（货架） -商品的定价（价格） -基于消费者的促销方式（促销)
2. 通过零售商的门店布局开拓更广的生意
6
-通过和供应商合作来赢得：
真正的市场增长 消费者钱包的占有率 消费者选择零售商的决定 是否提供更多的价值给消费者 消费者对于零售商的依附 从而获取最大的市场份额，赢得市场竞争
即联合生意计划卖进的主体部分，生意增长点分析
目标：
2012年销售增长>120%
供应链 系统优化 3%
覆盖门店 数量增加 5%
门店分销 数量增加 3%
拜访路线 的优化 2%
店内促销 资源投入 5%
店内形象 升级 2%
覆盖
分销
快速 拜访 路线 设计
基于增加 客单价的 促销
货架装饰 基于购物者决 策树的 货架设 计
7
1.
2.
3. 4.
5.
•
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销售(有效产量) -既存店销售的同比增长 -新店开业半年内达到既存店平均单产 -海报促销达成率 利润 -商品的毛利水平(货架销售和促销销售) -营业外收入 后勤 -库存天数(门店库存+同仓库存) -订单满足率 市场竞争 -价格优势 -客户化的促销
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生意回顾 新财年目标 生意机会分析 行动计划及真实生意跟踪卡
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简要突出重点 努力夸好的 策略性地点出机会做铺垫
◦ 生意数据回顾/目标达成情况 ◦ 投入和行动计划回顾 ◦ 市场趋势变化 `````
主要包含内容
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销售目标
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
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强项： 1.资金雄厚愿意对生意投入 2.与当地政府关系良好，可接到 大量团购 3…….. 4……. 5……..
弱项： 1.人员执行力弱 2.后勤配送能力弱 3…… 4…… 5……
内部机会： 1.缺乏人员考核管理标准 2.仓库人员不稳定，导致配送能 力不稳定 3…… 4…… 5……
外部威胁： 1.市场倒货严重，价格混乱 2.竞品大量广告投入，影响力大 3…… 4…… 5……
客户化&商业化价值 定义价值
通过双方的行动完成 共
同价值的创造
评估 达成策 略 联合生 意计划 创造价值
执行与 跟踪
创造价值
开诚布公
务实求真 全情投入
什么是联合价值和联合生意计划
联合生意计划全解
真实生意跟踪卡
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价值是什么？
零售商
消费者
价值
供应商
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1.
通过零售平台创造消费者需求
销售额 增长 利润额 增长 其他目标 库存 按时回款 （Y/N）
订单满足率
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分品类举例：
销售额
分渠道
2011年渠道占比
NKA LKA 乡镇覆盖
批发
如何得到目标？
◦ ◦ ◦ ◦ 来自公司策略 来自老板，分销商自身发展渠道目标 来自生意自身发展，计算生意发展机会 来自你自己，高目标，严要求
层层递进升高的关系
2 能够吸引更多的消费者
3 让消费者买的更多
加大消费者购物篮计划
4 提高销售毛利
智慧定价计划
5 减少滞销库存
合理库存计划方都有价值的
涉及到销售，财务，运营，后勤等多部门目标计划
有清晰的负责人和执行时间点
用客户的语言
无固定模式模版
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为什么: 更好的完成销售目标(实现双方的价
值)
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充分的把康达的目标融入到分销客户的关键衡量指 标中去 充分的利用高层以及多部门的资源 解决目前或者预计到的危机和问题 什么时间: 财政年开始前的2-3个月
谁: CEO, 采购总监, 运营总监，各部门的总经理， 采购，运营主管，财务总监，后勤总监
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你要准备什么？ 你要怎么卖？ 你要怎么跟踪？