美国国家质量奖评价标准--【精选-PPT】
2 战略策划 85分
5 以人为本 85分
领导作 用三角
3 以顾客与市 场为中心 85分
经营结 果三角
6 过程管理 85分
7 经营结果 450分
4 测量、分析与知识管理 90分
# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)
欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model)
大质量概念
产品和服务质量
性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性
q
q
过程/工作质量
过程合格率/周期时间/成本/环保/安全
q
Q
体系质量
ISO9000/TQM/经营质量
Q
理解卓越绩效模式之一：
大 质 量！
1.2质量管理发展的三大阶段
质量检验阶段 1900 特点：专职检验 代表人物：泰勒
供应商、股东、组织使命、持续效益)
3.卓越绩效模式核心价值观和框架 3.1 十一项核心价值观
3.2 卓越绩效评价准则的 框架与分值分配
3.1 十一项核心价值观
1)远见卓识的领导 2)顾客驱动的卓越 3)培育学习型组织和个人 4)尊重员工和合作伙伴 5)快速反应和灵活性 6)关注未来
7)促进创新的管理 8)基于事实的管理 9)社会责任和公民义务 10)重在结果和创造价值 11)系统的视野
4.6测量、分析和改进 100分
理解卓越绩效模式之五： 以卓越的过程创取卓越的结果
主要项目及分值分布
领导（100） 组织的领导（60） 社会责任（40）
战略（80） 战略制定（40） 战略部署（40）
顾客与市场（90） 顾客和市场的了解（40） 顾客关系与顾客满意（50）
资源（120） 人力资源（40） 财务资源（10） 基础设施（20） 信息（20） 技术（20） 相关方关系（领导
（10%）
方针和战略
（8%)
合作伙伴和 资源（9%)
过程
（14%）
人员结果
（9%)
顾客结果
（20%)
社会结果
（6%)
主要 绩效 结果
（15%）
创新和学习
日本戴明奖模式
1. 最高经营者的领导能力、规划、战略 2. TQM的管理系统 3. 质量保证系统 4. 各项经营要素管理体系 5. 人才培养 6. 信息的活用 7. TQM的观点、价值观 8. 科学的方法—统计技术 9. 组织能力(核心技术、速度、活力) 10. 对实现企业目的的贡献(客户、员工、社会、
联想参与全国质量奖的评选，对外将提升 联想品牌的美誉度，对内将强化全员
质量经营的意识，发现差距，持续改进
全国质量管理奖标准是一个
能提高企业核心竞争力，能为 企业挣钱的标准；创奖过程十 分辛苦；对标准一定要反复学
习，理解透彻
ABB
这增强了ABB品牌的价值，也巩固了我们 在当地市场和全球市场的领导地位
卓越绩效的基石 浓缩的卓越绩效标准
反映了现代经营管理的先进理念和方法， 是世界级企业成功经验的总结
3.2 卓越绩效评价准则的框架与分值分配
评价、改进、创新和分 享
过程：方法-展开-学习-整合
结果
4.2战略 80分
4.1领导
100分
4.3顾客与市场 90分
4.4资源 120
4.5过程管理 110分
4.7经营结果 400分
1.3中国福建质量奖
2005年福建省质量管理奖企业
福建龙溪轴承股份有限公司 华映光电有限公司 福建水泥股份有限公司 福建省德化协发光洋陶器有限公司
1.3中国国家质量奖
部分获奖企业的心声
宝钢股份 lenovo联想
创奖是为了学习,改进公 司管理,使组织获得不断 改进,不断地追求用户满
意,追求卓越的驱动力
科长和所长助理、党总支部副书记等职务 1997~2001年 中国方圆标志认证中心福建审核中心主任 2001~2003年 福建省中心检验所所长 2003年8月 作为福建省委组织部选派的第七批出国留学人员赴美
国马克斯韦尔 学院学习，取得MPA学位。 2005年7月 三明市质量技术监督局局长
内容提要
标准 -我对这个奖了解越多， 我越是坚信，作为一个 国家，我们应当持续对
它进行投资
美国前总统克林顿
美国前商业部长德里
1.2美国波多里奇国家质量奖的成就
波多里奇国家质量 奖正日益成为一种 全球性的标准，世 界上类似奖项增长 的数量是波多里奇 国家质量奖标准重
要性的佐证
美国总统布什
波多里奇奖获奖者代 表了美国最优秀的企 业。为组织和社会设 立了一个高标准，它 们充满活力，生机盎 然，具有高尚品德， 处于行业的领导地位
1961年
TQC/CWQC
1900~1930年代
统计质量控制（SQC）
质量检验
质量管理发展示意图
2.3质量管理发展的四重境界
质量管理的境界：检验-控制、预防和保
证-改进和创新-卓越
卓越
追
改进和创新
求
卓
控制、预防和保证
越
检验
合格评定：ISO9001（约束30%） ---提供质量保证，消除贸易壁垒 ---强制持续改进和满足客户要求
上海三菱电梯
全国质量管理奖标识、奖杯和奖状
2 、ISO9000、TQM与卓越绩效模式
2.1 质量概念 2.2 质量管理发展的三大历史阶段 2.3 质量管理发展的四重境界 2.4 五大利益相关方 2.5 现代TQM:卓越绩效模式 2.6 世界三大质量奖
2.1质量概念
您理解的质量/品质? 符合性与适用性
过程管理（110） 创造价值的过程（70） 支持过程（40）
测量、分析与改进（100） 测量与分析（40） 信息和知识的管理（30） 改进（30）
经营结果（400） 顾客和市场的结果（120） 财务结果（80） 资源结果（80） 过程有效性结果（70） 组织的治理和社会责任结果 （50）
90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于 TQM内容的最广为接受的定义。
传统TQM：浸灌
●卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪
---经营管理的成功途径
---事实上的经营管理国际标准
卓越绩效：滴灌
卓越绩效（质量奖）模式=TQM体系，用于
---构建组织的TQM：
理解卓越绩效模式之三： 非规定性、开放性的管理框架
统计质量控制阶段 1930特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格
全面质量管理阶段 1960代表人物：朱兰、戴明、克劳斯比
继承性发展
2000年后 质量体系整合与改进方法整合
1987年 ISO9000 六西格玛 波多里奇质量奖模式
1960年代
全面质量管理（TQM）
至今
1979年
零缺陷理论
1930年代
2005年评出10家全国质量奖企业
广西玉柴机器股份有限公司 （制造业） 上海贝尔阿尔卡特股份有限公司 （制造业） 中铁建设集团有限公司 （制造业） 青岛建设集团公司 （制造业） 浙江德力西电器股份有限公司 （制造业） 湖南华菱涟源钢铁有限公司 （制造业） 香港地铁有限公司（香港） （服务业） 浙江移动通信有限责任公司 （服务业） 上海移动通信有限责任公司 （服务业） 深圳海外装饰工程公司 （小企业）
卓越评审：申奖/获奖 50%以上 Benchmarking.超越竞争对手.综 合满足五大相关方要求.取得长期
成功
卓越评审：申奖/获奖 （30%~50%）
---开展从过程到结果的自我 评价；识别优势并巩固，识 别改进和创新机会，排序； 配置资源予以实施 ---循环评价和改进，不断提 高成熟度
卓越绩效模式与ISO9000的关系
1.3中国国家质量管理奖
根据《中华人民共和国产品质量法》和国务 院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，国 家质量监督检验检疫总局正会同有关部门酝 酿推动国家质量奖制度。
目前，中国质量协会在全国有开展评选全国 质量管理奖活动，2005年也采用国家标准 GB/T19580《卓越绩效评价准则》。
1.3中国国家质量奖
奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫 生业
---欧洲质量奖（1991年设立）：
1999年启动
奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企 业
---日本戴明奖（1951年设立）
奖项：大奖、实施奖、事业所奖
传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式
组织概述 环境，关系与挑战
1 领导 120分
2.4 五大利益相关方
公司为谁 而存在？
股 东
供应商和 合作伙伴
员工
顾客 和谐共赢
社会
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
2.5现代TQM:卓越绩效模式
什么是TQM？几十年来众说纷纭
-《质量管理》（久米均）：以质量为中心的经营管理方法; 以人为中心 的质量管理
-ISO8402：1994“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在 于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理 途径”
美国商业部长埃文斯
1.2美国波多里奇国家质量奖的成就
NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与 一般公司在股票市场上的表现进行了 比较,研究结果显示波多里奇奖获奖企 业作为一个群体,其绩效表现胜过了标 准普尔500指数的平均水平。
1.2美国波多里奇国家质量奖的成就
1990~1999年波多里奇奖获奖企业的投 资回报率大约是标准普尔500指数企业 平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报 率是685%，而标准普尔500指数企业的 投资回报率仅为163%。
---测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度
理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的
谈美国波多里奇国家质量奖绩效评分标准
美国波多里奇国家质量奖绩效评分尺度1 带领〔120分〕“带领〞项用于评审组织的高层带领如何确立价值不雅、标的目的、绩效期望和以顾客及其他相关方为中心的经营不雅念，以及如何授权、创新、学习。
同时还用于评审组织的办理和组织如何致力于履行公共责任、撑持主要的社会活动。
1.1组织的带领〔70分〕描述高层带领如何带领组织、组织的办理体系、高层带领如何评审组织的绩效。
在组织的申报中，包罗答复以下问题：1〕高层带领如何确立和贯彻组织的价值不雅、短期和持久目标、绩效期望？在绩效期望中高层带领如何把为顾客和其他相关方缔造和衡量价值作为中心？高层带领与全体员工、主要供方和合作者对价值、方针和期望的交流沟通如何？高层带领如何确保上述内容的双项沟通？2〕高层带领如何创立一个授权、创新和灵活的环境？如何创立一个组织和员工不竭学习的环境？如何创立一个养成和遵守法律和道德性为的环境？如安在组织的办理体系中纳入以下关键因素：——组织行为的办理责任；——财政责任；——内部和外部审核中的独立性；——必要时，包罗对相关方的庇护和相关方的利益。
1〕高层带领如何评审组织的绩效和能力？如何操纵评审成果来评价组织的成功、竞争力、短期和持久目标的进展，以及适应不竭变化的需求能力？2〕高层带领按期评审的主要绩效的测量方法？组织比来的绩效评审发现了什么？3〕高层带领如何把对组织的绩效评审结论用于决定主要经营成果的持续改进和冲破性改进的优先挨次和创新？这些优先挨次和创新时机如安在组织内得到贯彻执行？必要时，如何得当的传达到供方和合作者以确保组织的一致性？4〕如何评估高层带领，包罗总经理的绩效？必要时，如何评估董事会成员的绩效？必要时，高层带领如何运用绩效评审发现的问题改进自身带领的有效性，以及改进董事会和带领体系？1.2公共责任〔50分〕描述组织如何履行对公众的责任，确保道德性为和尽好公民义务。
在组织的申报中，包罗答复以下问题：1〕组织的产物、效劳和运作是如何给社会带来影响的？必要时，为了达到和超过规章和法律要求，组织确定的主要过、测量和目标是什么？与组织的产物、效劳和运作相伴而来的风险所涉及的主要过程、测量和目标是什么？2〕对目前和将来的产物、效劳和运作，如何预测其对社会的影响？如何积极主动地对待这些问题？如何确保在内部和外部所有相关方中遵守职业道德？在办理布局中，与主要合作者共同监视整个组织道德性为的主要过程和测量或指标是什么？组织如何积极地确保和加强其主要社区关系？如何识别主要社区活动，确定组织参与和撑持的重点方面。
第14页美国马尔科姆波多里奇国家质量奖——评审标准
（6）运营的有效性（Operational Effectiveness）：检查组织为获得安全的工作环 境和为顾客创造价值的运营的有效性如何。
质量管理学·第 12 章·第 4 页
卓越质量经营模式
定义：所谓质量经营，是指在市场经济的环境下，企业在经营管理活动中以质量 为核心，以创造相关方（顾客、员工、投资方、供方和社会等）价值最大化为目 标的经营模式。
至今国际上已有60 多个国家和地区实 行了质量奖制度。
源自美国波多里奇 世界绩效评价时 与竞争对手 进行比较。
本节问题
1、什么是卓越质量经营模式？ 2、卓越质量经营模式对企业绩效具有怎样的作用？
质量管理学·第 12 章·第 8 页
主要内容
12.1 卓越质量经营模式 12.2 美国马尔科姆波多里奇国家质量奖 12.3 欧洲质量奖 12.4 日本戴明奖 12.5 中国的全国质量奖 12.6 案例研讨
美国马尔科姆波多里奇国家质量奖— —实施步骤
波多里奇奖的评价工作和奖励是由美国商务部负责，具体的 规划和管理机构为美国国家标准和技术研究院（NIST）。 美国质量协会（ASQ）作为协助机构，帮助NIST进行申请 者的评审，奖项相关文件和具体政策的准备以及各类信息的 发布等工作。下面是申请波多里奇奖的常规步骤。
质量管理学·第 12 章·第 9 页
美国马尔科姆波多里奇国家质量奖— —起源
20世纪80年 代
日企的兴盛和 TQM的推广， 促使美国政企 界呼吁设立一 个国家级质量
1-4 美国质量奖
2009年美国质量奖 （波多里奇奖 ） 年美国质量奖
医疗类：哈特兰德医疗中心，位于密苏里州的圣 约瑟夫市 约瑟夫市， 医疗类：哈特兰德医疗中心，位于密苏里州的圣·约瑟夫市， Heartland Health, St. Joseph, Mo.
2009年美国质量奖 （波多里奇奖 ） 年美国质量奖
非盈利组织类：阿拉巴马州药物临床开发研究协调中心 联合研究项目， 非盈利组织类：阿拉巴马州药物临床开发研究协调中心VA 联合研究项目， VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy Coordinatin g Center, Al..
教育类：伊尔德尔 斯特泰斯菲尔学校 位于北卡罗来纳州的斯特泰斯菲尔市， 斯特泰斯菲尔学校， 教育类：伊尔德尔·斯特泰斯菲尔学校，位于北卡罗来纳州的斯特泰斯菲尔市，Ir edell-Statesville Schools, Statesville, N.C.
美国质量奖 （波多里奇奖 ）
（一）波多里奇奖产生的背景 1982年10月 美国总统里根签署的一份生产力文件认为， 1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美 国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上， 国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上，价 格昂贵，缺乏竞争力。美国企业界和政府领导人认识到， 格昂贵，缺乏竞争力。美国企业界和政府领导人认识到，面 对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争， 对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争，他们认 为，美国企业不了解TQM，不知道如何入手提升产品质量， 美国企业不了解TQM，不知道如何入手提升产品质量， TQM 质量在美国企业中的重要性已迫在眉睫。1983年 质量在美国企业中的重要性已迫在眉睫。1983年9月，白宫 生产力会议召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政部长、 生产力会议召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政部长、 商务部部长都在会议上发言。 商务部部长都在会议上发言。会议呼吁在全国公立和私营部 门开展质量意识运动（ campaign）。 门开展质量意识运动（quality awareness campaign）。
美国波多里奇质量奖2017-2018年标准最新变化指要
美国波多里奇质量奖2017-2018年标准最新变化指要作者：暂无来源：《中国质量技术监督》 2017年第7期美国波多里奇国家质量奖是全球最具影响力的卓越绩效管理模式，其卓越绩效准则每两年修订一次。
2017-2018版标准已经发布，与2015-2016版相比，该版标准进行了一些修订。
文徐敏余洪斌由于企业间的竞争加剧和追求可持续成果，美国波多里奇国家质量奖评价标准每两年修订一次，以适应快速变化发展的需要。
同时，为了促进标准的发展，培养组织建立一个整合的绩效管理体系，以及便于不同成熟度水平的组织理解和运用，新版标准在上一版本基础上进行了修订。
本文简要讲述新版标准的主要变化，以期为卓越绩效研究者和企业提供有益参考和借鉴。
2017-2018版波多里奇卓越绩效准则突出了组织可持续成果的日益重要性，以及从使用者角度对标准的理解逻辑性更强。
两方面的变化共同表现为加强网络安全和企业风险管理的关注和评价。
网络安全方面，虽然准则在2001年已经明确了信息系统的安全性和保密性。
随着信息技术的飞跃发展，网络安全变得日益重要，风险日益增加。
加强网络风险管理和降低对数据、信息和系统的威胁，成为必然趋势。
因此新版标准在员工、顾客、敏感信息的保护，知识产权保护，财务、法律、声誉等方面的漏洞与防护都进行了更新和加强要求。
企业风险管理方面，虽然标准早已按ISO 31000定义的风险管理原则和指南强调企业风险管理，但基于未来的竞争优势，关注整体风险和采取的措施包括承担明智风险作为组织绩效管理整体战略的一部分，因此本次修订突出了：一是风险是固有的，任何组织都会面临；二是需要在组织可持续发展和把握创新机会应承担的风险之间进行平衡。
为了满足使用者对标准的理解逻辑性更强，新标准对一些标准条款进行了更改或删除，或更改为更易于理解的词汇，主要有以下变化：类目1领导条目 1.1高层领导提出领导的行为引领和支撑组织发展，重点体现在愿景和价值观、沟通、使命和组织绩效等三个方面。
美国国家质量奖评价标准.ppt
1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景
波多里奇1981年出任美国商业部长，1987
年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导 质量管理，对推动“质量提高法”立法不 遗余力； 美国国会很快通过了立法。为纪念波多里 奇，把该法称为《1987年马尔科姆·波多 里奇国家质量提高法-“公众法100-107”》。 1987.8.20由里根总统签署生效.
科长和所长助理、党总支部副书记等职务 1997~2001年 中国方圆标志认证中心福建审核中心主任 2001~2003年 福建省中心检验所所长 2003年8月 作为福建省委组织部选派的第七批出国留学人员赴美 国马克斯韦尔 学院学习，取得MPA学位。 2005年7月 三明市质量技术监督局局长
1987年 ISO9000 六西格玛 波多里奇质量奖模式
1960年代 至
全面质量管理（TQM）
1979年 1961年
今
零缺陷理论
1930年代
TQC/CWQC
统计质量控制（SQC）
1900~1930
年代
质 量 检 验
质量管理发展示意图
2.3质量管理发展的四重境界
质量管理的境界：检验-控制、预防和保 证-改进和创新-卓越 卓越评审：申奖/获奖
内容提要
美国波多里奇国家质量奖和中国质量管
理奖 ISO9000、TQM与卓越绩效模式 卓越绩效模式核心价值和框架 卓越绩效模式评价准则内容和实施要点 卓越绩效评价方法 如何成功地导入卓越绩效模式
1.1美国波多里奇国家质量奖的设立背景
波多里奇(Malcolm Baldrige), 里根时代的美
供应商、股东、组织使命、持续效益)
美国国家质量奖评价标准--11
手段
结果
人员（9%)
领导
（10%）
方针和战略
（8%)
合作伙伴和 资源（9%)
过程
（14%）
人员结果
（9%)
顾客结果
（20%)
社会结果
（6%)
主要 绩效 结果
（15%）
创新和学习
日本戴明奖模式
1. 最高经营者的领导能力、规划、战略 2. TQM的管理系统 3. 质量保证系统 4. 各项经营要素管理体系 5. 人才培养 6. 信息的活用 7. TQM的观点、价值观 8. 科学的方法—统计技术 9. 组织能力(核心技术、速度、活力) 10. 对实现企业目的的贡献(客户、员工、社会、
1961年
TQC/CWQC
1900~1930年代
统计质量控制（SQC）
质量检验
质量管理发展示意图
2.3质量管理发展的四重境界
质量管理的境界：检验-控制、预防和保
证-改进和创新-卓越
卓越
追
改进和创新
求
卓
控制、预防和保证
越
检验
合格评定：ISO9001（约束30%） ---提供质量保证，消除贸易壁垒 ---强制持续改进和满足客户要求
1.3中国国家质量管理奖
根据《中华人民共和国产品质量法》和国务 院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，国 家质量监督检验检疫总局正会同有关部门酝 酿推动国家质量奖制度。
目前，中国质量协会在全国有开展评选全国 质量管理奖活动，2005年也采用国家标准 GB/T19580《卓越绩效评价准则》。
1.3中国国家质量奖
2 战略策划 85分
5 以人为本 85分
领导作 用三角
3 以顾客与市 场为中心 85分
(绩效考核)2020年美国波多里奇国家质量奖卓越绩效
美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则（2009-2010年）『提示』：湖北省实施质量兴省战略工作领导小组办公室2009年在全省推行《长江质量奖》评选活动，等同采用《美国波多里奇国家质量奖卓越绩效准则》作为评选标准。
这项质量奖是为落实科学发展观，表彰在质量管理、经营绩效方面取得突出成就的组织，引导和激励广大组织建立和实施卓越的质量管理经营模式，提高产品和服务质量水平，持续提升经营业绩，增强湖北经济的综合竞争力的一项重要质量兴省措施。
目前，不少申报该奖项的企业针对申报的途径、上报资料和现场达标都遇到不少困难，申报后很难达到目的。
为此，本公司可全程高质量为申报单位完成全套咨询服务，达到申报目的。
目录P 前言：组织简介P.1 组织的概况P.2 组织的现状2009-2010 类目和条目分值1 领导1201.1 高层领导701.2 治理和社会责任502 战略策划852.1 战略制定402.2 战略展开453 以顾客为关注焦点853.1 顾客契合403.2 顾客的声音454 测量、分析和知识管理904.1 组织绩效的测量、分析和改进454.2 信息、知识和信息技术管理455 以员工为本855.1 员工契合度455.2 员工环境406 过程管理856.1 工作系统356.2 工作过程507 结果4507.1 产品结果1007.2以顾客为关注焦点的结果707.3 财务和市场结果707.4 以员工为本结果707.5 过程有效性结果707.6 领导结果70总分1,000- 1 -从组织简介开始的重要性：关于组织的简介十分重要，因为：·它是自我评价及撰写申请材料的最恰当的起点；·它有助于组织明确关键信息中可能存在的差距并聚焦于关键的绩效要求和结果；·评审员和评委在开展评审工作，包括现场审核时，据此来了解申奖组织，了解申奖组织认为重要的那些方面（申奖组织将会被依据准则要求，对照在组织简介中描述的环境、关系、影响和挑战来进行评价）；·它本身也可作为初步的自我评价。
可资借鉴与引用的学校办学质量评估标准--美国国家质量奖《绩效优异教育标..
质，公正、激励、自愿成为其显著的特点。据此标准，学校
背景；申请审查过程；打分；所有申请者的众多分数
不仅能够通过自我评估来及时检查、发现、改进学校计划 分布；申请者总体打分小结；申请者标准分类打分小结；
的执行落实情况，从而改善和提高学校绩效及管理水平， 申请者的强项和尚需改进领域的详细情况（一般来讲，每
２《标准》的关键特征。 教育标准聚焦学校的绩效结果：
其关键领域为学生学习结果；学生和受益者重心结 果；预算、财务及市场结果；教师和员工结果；组织的有效 运作结果。
综合使用以上指标之目的是为了确保战略策划的全 面性，在重要的受益者、具体目标或长短期目标之间保持 一种均衡性。
教育标准不是指夸性的，而是可改编的： 教育标准涉及１９个基本的、相互关联的、肌结果为 导向的要求。但标准并不规定： ·具体的工具、技术、方法、系统或者起始点｛ ·是否该设立质量、计划或其它功能部门； ·该如何组建组织或组织内各部门或该以相同的方式 来管理； 也就是说，标准的重心在学校的绩效结果，而不在具 体步骤、过程、工具或学校本身。把重心放在共同的要求 上，这就使得学校能更好地了解、交流、分享、协调，从而 支持创造性和方法的多样性。 教育标准支持一个系统方法以这到组织内目标一 致： 目标一致的系统观念是根植于核心价值观与概念标 准、以及标准项目之间以结果为导向的、因果相连的整合 框架之中的，从而确保了目的的持续性；且标一致的系统 观念要求在标准项目中形成一种动态联接，特别是在战 略和目标发生变化的时候。在标准中，以行动为导向的 学习循环，通过反馈在过程和结果之间进行。 教育标准支持基于日标的调查分析： 诊断系统由两部分组成：标准和评分指南。标准由 １９个以绩效为导向的要求组成；评分指南则十分清楚地 指明了评价的范围、方法、布置、结果以及用以评价每个 方面的关键因索．这样的评价为学校提供了一个与１９个 基本要求相关的改进机会和优势的外形描述。以这样的 方式，评价导致组织内所有领域以绩效改进为主的行为。 这种评价成为一种有用的决策工具。 ３．《标准》的目标和价值。 教育标准之目的：
世界三大质量奖及中国质量课件
政府加强质量监管，制定了一 系列质量标准和法律法规，如 《产品质量法》。
企业开始加大质量投入，提高 生产工艺和检测手段，加强质 量管理体系建设。
质量发展阶段
21世纪初至今，中国经济发展 进入新常态，对质量的要求进一
步提高。
政府提出“质量强国”战略，推 动质量创新和品牌建设，加强质
量文化建设。
企业更加注重品牌建设、客户体 验和持续改进，提高产品和服务
03
中国质量发展历程
质量萌芽阶段
20世纪80年代初，随着改革开放的深 入，中国开始意识到质量对于经济发 展的重要性。
企业开始逐渐重视质量，提高产品质 量意识，但整体质量水平仍然较低。
政府开始推动质量管理改革，引进国 际先进的质量管理理念和方法，如全 面质量管理（TQM）。
质量提升阶段
20世纪90年代至21世纪初，中 国加入世界贸易组织（WTO） 后，面临更加激烈的市场竞争 。
获奖情况：每年有数百家企业申请EFQM卓越奖，但只有少数企业能 够获得该奖项，成为业界的佼佼者。
02
中国质量现状分析
质量管理体系建设
质量管理体系认证
中国企业普遍建立了质量管理体系， 并获得了ISO 9001等国际认证，提高 了质量管理水平。
卓越绩效模式推广
质量奖评选活动
中国设立了多个质量奖，如中国质量 奖、省部级和行业级质量奖等，表彰 在质量管理方面取得突出成绩的企业 和个人。
的质量水平。
04
中国质量未来展望
质量创新驱动
质量创新是推动中国质量发展的关键动力，通过引入先进的质量管理理念和方法， 推动企业进行质量创新，提升产品和服务的质量水平。
鼓励企业加强研发和创新投入，提高自主创新能力，开发具有自主知识产权的产品 和技术，增强核心竞争力。
对政府质量奖及其评价标准的浅显认识(PPT 36张)
过程管理
• 1、关键流程的识别 • 确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的 关键过程，包括利用外部资源的过程。 • 2、流程要求的确定 • 结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键流程的要求， 必要时在全部要求中确定关键要求，确保这些要求清晰并 可测量。 • 3、流程的设计 • 1）在流程设计中满足已确定的关键要求，有效利用新技 术和企业的知识，考虑可能的变化并保持敏捷性，考虑质 量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控 制及其他效率和有效性因素，确定流程的关键绩效指标。 • 2）考虑应对突发事件和采取应急准备，以规避风险、减 少危害；在建立企业的应急响应系统中如何考虑预防和管 理，以及运营的连续性。
资源
• 4、技术资源管理 • 1）对企业拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析， 为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据。 • 2）以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先 进技术和先进标准，提高企业的技术创新能力。 • 3）专利及先进工艺得到转化。 • 4）制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先 进性、实用性所采取的措施。 企业内部的知识包括：图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、 技术革新和改造成果、QC小组和六西格玛管理成果、合理化建议成果、 专业论文等； 企业外部的知识可包括：顾客的图纸和文件，竞争对手和标杆的技 术诀窍、管理经验，供方和合作伙伴的专业技术文件等。
战略
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2、战略目标 战略目标对应的时间表和关键的量化指标。 3、战略部署 1）制定和部署实现战略目标的实施计划；根据环境的变化对战略目标及其实 施计划进行调整和落实。 2）企业的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客 和市场以及经营管理方面的关键变化。 3）获取和配置资源以确保实施计划的实现；企业为了实现长、短期战略目标 和实施计划的重要资源计划。 4）监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并 涵盖所有关键的领域和相关方。 4、绩效预测 说明企业长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法； 如何将所预测绩效与竞争对手或对比企业的预测绩效相比较，与主要的标杆、 企业的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于 竞争对手或对比企业的绩效差距。