北大纵横公司投融资管理制度

北大纵横－某公司投融资管理制度目录第一篇筹资管理. (2)第一章总则. (2)第二章权益性筹资. (2)第三章债务性筹资. (3)第二篇投资管理. (3)第四章总则. (3)第五章投资审批权限 (4)第六章投资审批程序 (6)第七章投资项目监控 (7)第八章项目的验收和考核. (8)第九章其他. (8)第一篇筹资管理总则为规范公司筹资行为，降低资本成本，减少筹资风险，提高资金效益，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。

本制度所指的筹资，包括权益资本筹资和债务资本筹资两种方式。

权益资本筹资是由公司所有者投入以及发行股票方式筹资，债务资本筹资指公司以负债方式借入并到期偿还的资金，包括短期借款、长期借款、应付债券、长期应付款等方式筹资。

筹资的原则：总体上以满足企业资金需要为宜，但要遵从集团的统筹安排；充分利用各级政府及行业优惠政策，积极争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等；长远利益与当前利益兼顾；权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对企业稳定性、再筹资或资本运作可能带来的影响；要慎重考虑公司的偿债能力，避免因到期不能偿债而陷入困境。

权益性筹资各企业的实收资本不得随意变更。

全资企业注册资本的增减变动，不论是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财经委审核，经批准后方可执行；合资企业注册资金的增减变动应经本单位董事会批准，并聘请会计师事务所验资后报集团总部备案。

合资企业在注册或增资扩股时，应督促所有股东遵照国家有关法规和董事会要求，及时、足额交付资本金，对未按时或足额交付资本金的，应提交本单位董事会作股权调整等处理，并报总部备案。

合资企业股东投入的资本金不得以非法定程序抽回；合作项目吸收的资金比照注册资本进行管理。

债务性筹资各单位向银行借款应遵从银行与国家的有关规定，并以维护公司信誉为首要原则，及时办理银行借款到期归还、续借申报工作，避免罚息、拖欠利息和延误借款归还事件的发生。

集团控股企业的以下对外借款（包括长短期借款、票据贴现等）须报集团审批：向其他单位和个人借款超过50 万元、向银行借款超过200 万元时；融资成本高于同期银行贷款利率10%时；向有收购或参股意向的借款人借款；借款有限制性条款，可能导致公司控制权易手或对公司其他方面产生重大影响如：如要求以公司的知识产权、重大资产作质押、担保等；集团总部及控股企业融资成本高于同期银行贷款利率20%（含）以下的，由集团总裁审批；20%以上的，由集团董事长办公会审批。

未经集团同意，集团附属单位之间不得互相拆借资金。

集团控股企业的以下内部拆借须报集团审批：集团成员单位之间短期资金拆借（拆借期限在1 年以内），金额100 万以下的，须报集团财务分管副总裁审批；金额在100 万－200万的，须报集团总裁审批；金额在200 万以上的，须报集团董事长审批；集团成员单位之间长期资金拆借（拆借期限在1年以上），金额50万以下的，须报集团财务分管副总裁审批；金额在50 万－100 万的，须报集团总裁审批；金额在100 万以上的，须报集团董事长审批；第二篇投资管理总则为加强公司投资管理，规范公司投资行为，提高资金运作效率，保证资金运营的安全性、收益性，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。

经济发展委员会是负责集团及其子公司、直属企业、外部企业、合资企业、参股企业、收购、兼并企业项目投资管理的主管部门。

负责企业新建项目、技改项目、引进项目、合资合作项目、参股项目、兼并收购项目、科研计划项目的审查、申报、立项，可行性研究报告、扩初设计的申报审批。

执行部门是其下属的投资管理部。

本制度所指的投资分为长期投资和短期投资两种，长期投资指持有时间准备超过一年的各种股权性投资（如：独资或与他方联合设立公司、参股其他公司）、发行债券、其他债权投资及改建、扩建与新项目投资等，短期投资指能够随时变现并持有时间不准备超过1 年（含1年）的投资，包括股票投资、债券、基金投资及其他债权投资等，日常固定产购置不作为投资管理。

投资的原则必须遵守国家法律、法规，符合国家产业政策；必须符合公司的发展战略；必须规模适度，量力而行，不能影响公司主营业务的发展；必须坚持效益原则，原则上长期投资收益率不应低于公司的净资产收益率。

投资审批权限集团控股企业的投资审批权归集团公司（政府部门分配的国债认购任务除外），非控股企业由其董事会确定。

按照投资项目下管一级的原则，集团公司只受理所属一级独资及控股企业的投资申报，其它企业的投资项目按照隶属关系，分级管理。

集团公司及所属企业应制定本企业产业发展中长期规划和年度投资计划，所属企业的年度投资计划要经法定程序集体讨论、科学决策，并报集团公司经发委下属投资管理部登记备案。

集团公司所属企业，对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其净资产的50%。

同时，为防止企业资产过度分散、管理链条过长，应严格控制集团（总）公司下属二级公司的对外投资。

技改基建类的固定资产投资项目审批权限工业企业生产性固定资产投资项目大型一档以上企业50 万元以下、大型二档企业20 万元以下、其它企业10万元以下的技改项目由企业自主决定，报总部经济发展委员会备案。

投资在500 万元以下的项目，报总部由经济发展委员会调研、论证、审查后审批，报总裁备案。

投资在500-1000 万元的项目，由经济发展委员会咨询、论证、审查，报总裁审批。

投资在1000-3000 万元的项目，由经济发展委员会论证审查后，报投资决策委员会审查后由总裁审批，报董事局主席备案。

投资在3000 万元以上项目，由经济发展委员会论证，投资决策委员会审查后，报董事局讨论后由董事局主席审批。

非工业企业固定资产投资项目影视旅游业10 万元以下投资项目，由浙江旅业有限公司自主决定，报总部经发委、财经委分管领导备案。

教育、卫生及其他第三产业等10 万元以下投资项目，由分管领导审批，报总部经发委、财经委分管领导备案。

1000 万元以下投资项目，由经济发展委员会调研、论证后报投资决策委员会审查，报总裁审批。

1000 万元以上投资项目，由经济发展委员会调研、论证后，报投资决策委员会审查，再报董事局讨论后，由董事局主席审批。

农业企业项目生产性固定资产投资参照工业企业内部审批规定执行。

以上审批程序含驻外企业。

设立新公司、参股其他公司等权益性长期投资，投资额100 万元以内的，由集团总裁审批；100 万元至500 万元（含500 万）的，由集团董事长审批；500 万元至1000 万元（含1000 万）的，由集团董事会批准；投资额在1000 万元以上的投资由集团股东会批准。

通过资本市场实施并购，须经集团股东会批准。

证券、期货等金融投资横店集团有限公司可以从事证券、期货、投资银行等金融方面同营业务，其他企业、单位未经总部批准，不得从事该方面业务。

总部对金融投资实行专项额度管理制度，转向额度有总裁审批，特殊情况实行单事单批。

专项额度内的投资可自行运作，但额度内的专项资金不得以作他用。

对专项额度内的投资经营情况，每季度须向总裁作书面报告。

投资审批程序集团及控股企业设立新公司或参股其他公司（非上市公司）、搞新项目开发, 必须事先进行可行性研究，从以下几方面进行定量和定性分析、评价。

对公司发展战略的影响；对公司经营的影响；主要风险和应对措施；公司的资源包括人力、物力、财力、管理能力能否满足新的投资需要；投资收益；税务论证。

按本规定必须上报审批的项目，由投资单位在末签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报集团公司经发委：项目投资申请报告或建议书；投资企业对投资项目的投资决定或决议；项目可行性研究报告；有关合同、（协议）草案；资金来源及投资企业的资产负债情况；有关合作单位的资信情况；政府的有关许可文件；项目执行人的资格及能力等；集团公司经济发展委员会在收到项目报批的全部资料后，应组织有关部门对该项目进行初审，并提出初审意见。

对初审予以否决的项目，在征求公司主管领导同意后，由经发委将初审意见书面返回申报单位。

申报单位对初审意见有异议的，可申请复查一次。

经初审认为基本可行的项目，在征求主管领导意见后，由经发委会商有关部门提出召开投资审议会的建议。

投资审议会的内容是：查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案；对项目的疑点、隐患提出质询；评价项目执行人的资格及能力等；提出项目最终决策、建议等。

总裁根据投资审议会对项目所作出的决议，签署审批意见。

经发委根据总裁的审批意见，下达书面批复文件。

一般情况下，在收到投资单位的上报申请后，应在十五个工作日以内完成项目的审查与批复。

凡属于备案的项目，由投资单位在项目实施后十五天内向集团公司提交备案材料，包括可行性分析报告、合同、章程等。

投资项目监控企业投资实行投资、经营、和监管相结合的原则。

投资单位对投资项目应实行专人专项监管，做到责权利相对称，确保项目按计划顺利实施。

实施项目管理责任制、明确项目负责人，集团公司与项目单位按四定（定目标、定投资总额、定建设工期、定人员责任）、四包（包投资、包工期、包质量安全、包经济效益），签订项目承包合同。

投资单位在项目正式立项并确定项目执行人后，应在确定一名项目监督人，并由项目执行人、监督人与企业主管领导签定项目责任合同书，项目执行人负直接责任，监督人负连带责任。

项目监督人可由企业董事会、监事会成员，经营班子成员或投资管理部门的人员担任。

项目监督人的主要职责是：对项目全过程实行跟踪监管；督促项目执行人加强项目运作管理和资金财务管理；及时发现和汇报项目实施过程中出现的问题，并提出解决的办法和建议。

项目执行人应定期将项目进展情况向企业领导或管理部门作出书面汇报。

并接受财务收支等方面的审计。

项目的组织实施要严格按批准的规模、内容和投资指标执行。

任何单位不得擅自改变项目的规模内容和突破投资总额。

否则财务部门有权停止付款。

因故超过概算的，必须事先提出调整概算报告，报集团总部经济发展委员会核审后报总裁批准后执行。

严格控制土建面积和土建投资，基建项目按施工图和预算执行，技改项目土建工程、单项工程新增面积一般不得超过原有面积的30%，或用于土建工程的资金不得超过总投资的20％。

经济发展委员会、建设管理委员会要及时进行监督、检查，发现问题及时向总部领导汇报。

计划的调整和结转。

在年度计划实施过程中，因情况变化，需要调整当年投资计划、用款计划的项目，企业必须事先报集团总部审批。

总部经济发展委员会要组织有关人员至少每年两次对下属企业的投资项目实施情况进行检查。

项目的验收和考核项目按批准的内容已经完成，具备投产和使用条件，达到竣工文件规定的标准后，企业应及时申请项目竣工后验收报告，编写竣工资料，报集团总部经济发展委员会。