国美苏宁连锁经营模式研究
苏宁_国美_京东对比分析
2、苏宁易贩 苏宁易贩，是苏宁电器集团的新一代B2C网 上商城，于2009年8月18日上线试运营，2010年 1月25日正式上线。苏宁易贩是苏宁电器携手IBM、 GFK等合作伙伴共同打造的一个集贩买、学习、 交流于一体的社区、专业的家电贩物与咨询的网 目标聚集战略 站。苏宁易贩主要提供通讯、电脑、数码、黑电、 冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品，旨在成为 中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、 冰洗、生活电器、家居用品的网贩平台。
京东、苏宁、国美对比分析
作者：割风
目录 • • • • • • 一、京东、苏宁、国美简介 二、商业模式对比 三、资本模式对比 四、管理模式对比 五、经营模式对比 六、建议
一、京东、苏宁、国美简介
1、京东商城 京东商城是中国最大的综合网络零售 商，是中国电子商务领域最受消费者欢迎 和最具有影响力的电子商务网站之一，在 线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、 服装服饰、母婴、图书、食品、在线旅游 等12大类数万个品牌百万种优质商品。目 前京东商城已经建立华北、华东、华南、 西南、华中、东北六大物流中心，同时在 全国超过300座城市建立核心城市配送站。
牌、成本、服务价 值） 3）对国美本身的 价值增值
4、核心能力对比
1）价格实惠低廉 2）物流服务更快捷 覆盖了全国各大城市 3）良好的延保服务 提供正品行货、机打发 票、售后服务的同时， 还推出了“价格保护”、 “延保服务”等举措 4）特色服务 商品拍卖、家电以旧换 新、京东礼品卡、积分 兑换、上门服务、延保 服务、DIY装机等
型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配
送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上
家电销售平台。
二、京东、苏宁、国美商业模式对比
1、战略目标对比
06电子商务案例分析之网上商店模式(京东国美苏宁)
•
1、
功的路 。20.9.1420.9.14Monday, September 14, 2020
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
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2、
。1 0:30:46 10:30:4 610:309 /14/20 20 10:30:46 AM
每天只看目标，别老想障碍
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3、
。20.9 .1410:3 0:4610: 30Sep-2014-Se p-20
从2004年开始，刘强东将从客户下订单到收货付款这个链条梳理成34个节点 以北京为例， 除了在库生产的30多分钟之外， 包裹从物流中心到达用户手中的时间是5个小时
京东之经营模式
2012年，京东的3C产品仍然保持了将近100%的增速，达到了400亿元的销售额 大约占全国3C零售规模的4%。 其中，仅笔记本电脑的销售额就超过100亿元。 到2012年3月份，京东推出非3C业务整整3年，交易额从最初的23亿元一路飞速 攀升到现在的200亿元； 预计京东2013年的交易额将超过1,000亿元 ；
赚钱第二招：开放平台之仓储物流
赚钱第三招：开放平台之小额贷款
赚钱第四招：开放平台之增值服务 像淘宝自己开发的旺铺和收购回来量子恒 道等已经年入千万元级别，连网店的模版也是按月按年付费。这部分收入淘宝 的保守估计也是十亿元的规模
赚钱第五招：第三方支付：
赚钱第六招：B2C运营人才培训：
赚钱第七招：云计算
京东商城四轮融资总额共计高达23亿美元
分析与结论
苏宁电器30日凌晨发布业绩快报显示，12年销售收入增长 4.7%[11年17.5%],至983亿元；净利润下滑44.39%,减少至 26.8亿元，新开门店163家（11年398家），关闭门店182家（ 11年25家），期末总店数1664家（11年1684家），可比门店 下滑12.38%（11年增长3.39%），租售比4.65%，上升0.76% 。以上，仅供参考！
国美与苏宁的经营模式及案例
国美与海尔签订协议：国美不向海尔收取合同外的费用 和进场费，说明国美是很看重合作并且希望与之有良好 的合作关系。国美在对待供应商的态度有些强硬，不许 厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。国 美这些举措是在采用更直接的利益相关者管理。 相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于 “处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自 己的横幅。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采 用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同 盈利而相互合作保持良好关系。
5.苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝。程度 上就帮助解决了品牌形象问题。 6.网络是两家企业竞争的新领域。谁能够把握好 这个销售渠道，谁能够充分利用网络的快捷、简 便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售 方案，谁就会在未来的市场占有绝对优势。 7.每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的，然 而顾客毕竟是有限的。 8.有个问题不是很清楚？？？国美和苏宁在不断 增加连锁的同时，有限的收入能否充分的抵减所 有的成本呢？
• 7、工作程序
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视
程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成 功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个 统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店， 以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统 一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算； 苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏 宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓 的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个 方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与 上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是 其“一条龙”的顾客服务。
国美电器与苏宁电器对比分析
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
苏宁电器与国美电器对比研究
对外经济贸易大学硕士学位论文苏宁电器与国美电器对比研究姓名：赵建春申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：吴革20080501摘要2004年国美电器收购永乐。
2007年末，国美电器完成了大中电器收购，将本已暗潮涌动的家电连锁业放大成年度公众关注的焦点。
随着这起年末重大并购案的宣告，家电连锁业的“三足鼎立”时代已不复存在，取而代之的是寡头对决的非对称竞争时代。
从此，苏宁与国美的竞争再度升级，战火在短期内从北京火速蔓延至全国重点城市，这不可避免地激起了包括家电厂商、消费群体、产业观察者等在内对其研究一二的兴趣。
相对应的，WTO过渡期的结束，大型家电流通企业特别是国外家电连锁巨头已经开始进入中国家电连锁业。
中国家电连锁业竞争范围已经从国内走向世界，格局的改变使得竞争更为激烈。
论文结合自身工作实际，对我国目前二大家电连锁企业苏宁电器、国美电器进行了比较。
重点关注企业运作过程中的财务风险和经营风险分析。
将苏宁电器与国美电器在财务指标、厂商关系、品牌认知、融资能力、股权结构、企业文化进行对比，希望从中发现两家电巨头的异同。
关键词：苏宁电器，国美电器，财务风险，经营风险，分析AbstractGome has acquired Wing-lok in 2004, and it is the biggest household electrical appliances after Gome acquired Dazhong at the end of 2007. This action makes Gome to enlarge the focus of public attention. With the end of this major acquisition announcement, household appliance chain “three pillars” Time has passed. It is replaced by a competition between the Gome and Suning. Since then, the Gome is developing and upgrading the competition again, the war between Gome and Suning speared from the Capital to the China's major cities in the short term. This event is inevitably aroused attention by electronics manufacturers, Consumers, and Industry observers. As we all know that WTO end transition period, the overseas household electrical appliances chain giants have started to enter the Chinese market. Chinese household electrical appliance enterprise will face to all the world enterprise. These changes make competition more intense.I combine our actual work, and I take account on our country's electrical appliance chain group Suning and Gome. In this paper, we focus on Financial Risks and Operational Risks, such as the Financial Indicators, Vendor Relationships, Brand Recognition, Financial, Ownership Structure, and Corporate Culture. Throwing analyze, we hope to find some useful difference between Suning and Gome.Keywords: Suning，Gome， Financial risks， Operating risks，Analysis学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
我国本土零售商的盈利模式与规模扩张——以苏宁、国美为例
（ 厦门大学 经济研究所 ，福建 厦来自 ３ １ ０ ） ６ ０ ５
摘
要： 文章在 对比分析 国 内外零 售商盈利模 式的基础 上 ， 证 了在我 国本 土零 售商“ 论 吃供应商 ” 盈利模 式主导
下 ， 用供 应 商 资 金 实现 规膜 扩 张 是 我 国零 售 商 的 主要 扩 张 方 式 ， 后 以 国 美和 苏 宁 为 例 对 我 国 本 土 零 售 商 的 规 模 占 随 扩 张 方 式进 行 了 实例 分 析 。最 后 ， 者 指 出 ， 国本 土 零 售 企 业 必 然 逐 渐 由“ 供 应 商 ” 外 延 发 展 模 式 向 “ 差 价 ” 作 我 吃 的 吃 的
２１ ０ ０年 ４月
社 会 科 学家
ＳＯＣＩ ＳＣＩ ＡＬ ＥＮＴＩ Ｔ ｓ
Ａｐ ． ０ ０ ｒ， １ ２
（ ４期 ， 第 １６期 ） 第 总 ５
【 经济新视野 】
（ ．Ｇｅ ｅＭ ．５ ） Ｎｏ４ ｎ ｒ Ｎｏ１ ６ ，
我国本土零售商的盈利模式与规模扩张
以苏宁、 国美为例
内 涵发 展 模 式 回 归 。
关 键 词 ： 利 模 式 ；吃 供 应 商 ” 规 模 扩 张 盈 “ ；
中图分类号 ：７ ３３ Ｆ １． ２
文献标 识码 ： Ａ
文 章编 号 ：０ ２ ３４ （ ０ ０）４ ０ ６ － ３ １０ — ２ ０ ２ １ ０ － ０ ３ ０
改革 开 放 ３ ０年来 ，我 国零 售 业 获 得 了快 速 的 发 给 消 费者 （ 比如 降 低 零 售 价 ， 在 价 格 不 变 的 条 件 下 或 展 。我 国加 入 ＷＴ 以后 ， 资零 售 业 大 举 进 人 中国 ， 提 供更 好 的服务 ） 同 时增加 自己的利润 。因此 ， Ｏ 外 的 国外
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
我国本土零售商的盈利模式与规模扩张以苏宁、国美为例
三、多元化经营
为了拓宽收入来源，苏宁云商还实施多元化经营策略。例如，公司通过拓展线 上渠道、开发自有品牌产品以及开展其他零售业务等途径增加盈利来源。此外， 苏宁云商还利用其品牌影响力开展特许经营业务，进一步扩大市场份额。
四、营销策略
在营销策略方面，苏宁云商采取多种方式提高销售业绩。例如，公司通过举办 各种促销活动、推出会员制度等方式吸引消费者；同时，公司还通过与制造商 合作开展联合营销活动，提高品牌知名度和市场占有率。此外，苏宁云商还利 用互联网技术进行精准营销，提高营销效果。
五、服务创新
为了提高客户满意度和忠诚度，苏宁云商注重服务创新。例如，公司推出了一 站式购物服务，为消费者提供便捷、高效的购物体验；同时，公司还提供了售 后维修、安装等增值服务，增强了客户黏性。
六、成本控制与风险管理
在成本控制与风险管理方面，苏宁云商采取了多种措施。例如，公司通过精细 化管理、优化流程等方式降低运营成本；公司还通过建立完善的内部控制体系 和风险管理制度，降低经营风险。此外，苏宁云商还通过合理的资本运作和投 资决策，降低财务风险。
一、供应商选择与合作
在供应商选择方面，苏宁云商注重与大品牌、有良好信誉的供应商建立长期合 作关系。这些供应商通常具有较高的市场占有率和较强的品牌影响力，能够为 苏宁云商提供稳定、高质量的产品供应，同时降低采购成本。此外，苏宁云商 还通过信息化应用和高效的供应商协同，形成后台优化效应，进一步节约成本。
在文献综述方面，以往研究多从渠道整合、营销策略、消费者体验等方面入手， 探究多渠道零售商线上线下营销协同问题。然而，已有研究大多侧重于理论层 面，对具体实践的探讨尚显不足。在苏宁方面，虽然苏宁线上线下业务均有涉 足，但针对其线上线下营销协同问题的研究仍显薄弱。
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国美苏宁连锁经营模式研究
国美苏宁连锁经营模式研究
引言
国美和苏宁是中国最大的家电连锁零售企业，拥有庞大的分店网络和强大的供应链系统。
本文将分析国美和苏宁的连锁经营模式，探讨其成功的原因和面临的挑战。
一、连锁经营的定义和特点
连锁经营是指一家公司或企业通过直营店、加盟店或特许经营店等多种形式，在不同地点进行连锁经营活动的商业模式。
其特点包括统一管理、标准化产品、规模优势和集中采购等。
二、国美的连锁经营模式
1.直营店和加盟店
国美的连锁经营模式主要以直营店和加盟店为主。
直营店由国美自己运营，加盟店则由合作商家经营。
通过直营店和加盟店的结合，国美建立了庞大的销售和服务网络，提供多样化的渠道和便利的购物体验。
2.市场营销策略
国美采用了多种市场营销策略，如打折促销、礼品赠送和会员
卡等，吸引了大量的消费者。
此外，国美也注重品牌形象和口碑建设，在国内开展了大量的广告和宣传活动。
3.供应链管理
国美拥有强大的供应链系统，与众多的供应商建立了合作关系，保证了产品的供应和质量。
通过集中采购和仓储管理，国美能够实现成本的控制和库存的调配。
三、苏宁的连锁经营模式
1.多元化业务
苏宁的连锁经营模式不仅仅涉及家电产品，还包括了手机、数码产品、家具、生活用品等多个品类。
通过多元化的经营，苏宁能够满足消费者的多样化需求，提供一站式购物体验。
2.线上线下结合
苏宁通过线下实体店和线上电商平台的结合，建立了“云店”模式。
消费者可以通过线上平台浏览和购买产品，然后选择线下店铺进行自提或者配送。
这种模式使得苏宁能够充分发挥线上线下的优势，增加销售和服务的覆盖范围。
3.金融服务
苏宁还提供金融服务，如消费信贷、理财产品等。
这样的服务可以帮助提高消费者购买力，并促进消费者的忠诚度。
同时，
金融服务也为苏宁带来了更多的收入来源。
四、连锁经营的成功原因
国美和苏宁之所以能够取得连锁经营的成功，主要原因包括以下几个方面：
1.规模经济优势：国美和苏宁通过规模经济的优势，可以降低成本、提高效率，以及向供应商谈判更优惠的合作条件。
2.消费者体验：两家公司注重提供良好的购物体验，通过多样化的产品选择、便捷的购物方式和高质量的服务来吸引和留住消费者。
3.供应链管理：国美和苏宁通过建立强大的供应链系统，保证产品的供应和质量，同时也能够实现成本控制和库存管理，提高运营效率。
4.市场营销策略：国美和苏宁通过各种市场营销策略，如打折促销、礼品赠送和会员卡等，有效地吸引了大量的消费者。
五、连锁经营面临的挑战
尽管连锁经营模式取得了巨大的成功，但也面临着一些挑战：
1.电商竞争：随着电商的兴起，传统连锁零售企业需要面对来自线上的竞争。
国美和苏宁通过线上线下结合的模式来应对这一挑战，但仍然需要进一步提升自身的电商能力。
2.产品同质化：随着家电产品同质化趋势的加剧，连锁零售企
业需要通过引入创新产品和提供差异化服务来满足消费者的需求。
3.人力资源管理：连锁经营模式需要从上到下的管理，并且需
要大量的员工来提供销售和服务。
因此，人力资源管理是一个重要的挑战。
结论
国美和苏宁的连锁经营模式取得了巨大的成功，主要得益于规模经济优势、消费者体验、供应链管理和市场营销策略。
然而，也面临着电商竞争、产品同质化和人力资源管理等挑战。
为了在竞争激烈的市场环境中持续发展，国美和苏宁需要不断创新，并且与时俱进。
六、国美的连锁经营模式挑战
1. 电商竞争对国美构成了严峻的挑战。
随着电商行业的快速发展，越来越多的消费者选择在网上购买家电产品。
电商渠道具有便捷、价格低廉和产品种类丰富等优势，对传统零售业造成了冲击。
国美在面对电商竞争时，不仅需要提升自身的电商能力，还需要建立强大的物流配送体系，提供快速、安全、可靠的配送服务。
同时，还需要通过线上线下结合的模式，提供更加个性化、差异化的购物体验，吸引更多消费者选择国美。
2. 家电产品同质化趋势加剧。
家电市场的竞争越来越激烈，产品同质化的现象日益突出。
无论是国内还是国际品牌，提供的
产品种类和功能大致相同，价格也相差不大。
在这种情况下，国美需要通过引入更多的创新产品，提供独特的产品选择，以及提供个性化的购物体验来满足消费者的需求。
同时，国美还需要加强对产品的品质控制，确保售后服务的质量，提高消费者的满意度。
3. 顾客体验与服务质量的提升。
连锁经营模式注重提供良好的顾客体验和服务质量，但这也对国美提出了更高的要求。
首先，国美需要提供更加便捷、舒适的购物环境，包括宽敞明亮的店铺、舒适的休息区和清晰的导购服务。
其次，国美还需要提供高品质的售后服务，及时解决消费者的问题和投诉。
最后，国美还需要加强对员工培训和管理，提高员工的服务意识和服务技能，以确保顾客能够获得满意的购物体验。
七、苏宁的连锁经营模式挑战
1. 电商竞争对苏宁形成了巨大的压力。
苏宁通过线上线下结合的模式来开展业务，但随着电商的迅猛发展，线上平台成为消费者购物的首选之一。
为了与电商竞争，苏宁需要进一步加强自身的电商能力，提供优质的线上购物体验，并建设强大的物流配送体系，满足消费者对快速、安全配送的需求。
同时，还需要通过线上线下的协同，提供个性化、差异化的购物体验，吸引更多消费者选择苏宁。
2. 经济周期的影响。
连锁经营模式对经济周期变化敏感，苏宁作为一家连锁零售企业也不例外。
在经济繁荣时期，消费者的购买力较强，零售业的销售额也相对较高；而在经济低迷时期，
消费者的购买力减弱，对高价产品的需求减少。
为了应对经济周期的影响，苏宁需要灵活调整经营策略，增加低价产品的销售比例，提供更加实惠的购物体验。
3. 人力资源管理问题。
连锁经营模式需要大量的员工来提供销售和服务，因此人力资源管理是一个重要的挑战。
苏宁需要招募、培训和管理大量的员工，确保他们具备良好的专业知识和服务技能。
同时，还需要激励员工，提高员工的工作积极性和满意度。
人力资源管理的不足可能会导致员工流失和服务质量下降，进而影响企业的连锁经营效益。
八、连锁经营模式的创新
为了在竞争激烈的市场中持续发展，国美和苏宁可以考虑以下几个方面的创新：
1. 加强科技与智能化应用。
可以通过引入智能设备和技术，提升连锁店铺的运营效率和顾客体验。
例如，引入人工智能技术和大数据分析，提供个性化的推荐和定制化的服务。
2. 发展社区化连锁店模式。
将连锁店铺定位于社区内，更贴近消费者，提供更加个性化的服务。
可以结合社区需求，提供社区活动和社区服务，增加顾客对连锁店的依赖性和忠诚度。
3. 加强线上线下融合。
通过进一步发展线上电商平台，提供全渠道的购物体验。
消费者可以通过线上平台浏览和选择产品，然后选择线下店铺进行自提或者体验。
这样的模式可以充分发
挥线上线下的优势，扩大连锁店的销售和服务范围。
4. 引入新的业务模式。
国美和苏宁可以考虑与其他行业合作，例如与物流公司合作，提供更加便捷和快速的配送服务；与金融机构合作，提供更加多元化和个性化的金融服务。
通过与其他行业的合作，可以为消费者提供更加全面和便利的购物体验。
九、结论
在中国连锁零售业的发展中，国美和苏宁作为家电连锁零售企业都取得了巨大的成功。
他们的成功主要得益于规模经济优势、消费者体验、供应链管理和市场营销策略等方面。
然而，随着电商的快速发展、产品同质化趋势的加剧和人力资源管理等挑战的出现，国美和苏宁面临着不小的压力。
为了在竞争激烈的市场中持续发展，他们需要不断创新并与时俱进，加强线上线下的融合，并提供更加个性化、差异化的产品和服务，以满足不断变化的消费者需求。