跨国采购现状与趋势分析(上)

跨国采购现状与趋势分析（上）来源：盖世汽车网发布时间：2008年7月29日查看完整专题——跨国采购现状与趋势六位嘉宾：于瑞林：霍尼韦尔交通系统集团亚太区采购总监利嘉伟：波士顿咨询公司大中国地区合伙人兼执行董事郑显聪：菲亚特（中国）全球采购中心首席代表陆用：立达汽车系统中国区采购及物流经理李鹏：（原）上海纽荷兰农用机械有限公司采购总监陈文凯：盖世汽车网CEO一、汽车行业的跨国采购兴起1. 利嘉伟：跨国采购分为四个阶段波士顿咨询公司（The Boston Consulting Group, BCG）把跨国公司在中国的采购分为四个阶段。

第一个阶段是最初试水，在2001、2002年之前，很多跨国企业对应该怎样去中国采购根本没有具体的概念，试探性地通过开设办事处先做一点业务，做完第一轮发现在这里采购成本、质量、海运都不错，然后进行后面几轮业务的尝试，感觉业务可以继续成长；然后就到了第二阶段，从刚开始时的试点发展为成批次的做，加大力度，开始了"微调"过程，很多具体问题浮现出来，例如供应商的资格及认证问题，知识产权问题等。

如果要做大做强，需要把在华采购建设在原有的全球采购体系里面，这就演变到第三个阶段，即把中国纳入全球采购流程中，很多情况下采购要求从研发开始，让中国供应商参与产品的研发过程，甚至从一个产品还是概念时就让他们参与进来。

这个时候，中国供应商是否具备能力做研发、能否顺利和国外企业打交道等，这些问题都需要磨合的时间。

同时，这个阶段的采购也伴随着跨国企业在中国设立研发中心，对产品进行本地化研发，并为中国供应商提供技术支持。

到第四阶段，中国成为重要的供应库（supply base），采购量大到一定程度，企业的全球采购总部发生转移，一些采购职能也从公司总部移至中国。

举个处于该阶段的例子：2006年，IBM把全球采购总部搬到深圳，其全球首席采购官（Chief Procurement Officer）也过来了，从而更近距离地把握这个供应基地的动态，并通过本地研发，创造竞争优势。

到了这一阶段，中国供应商就成为跨国公司新产品开发中不可或缺的重要组成部分。

我感觉，现在从事在华采购的企业，大部分是在第二、三阶段或从第二阶段往第三阶段过渡，只有很少一部分企业还处于第一阶段，而一些有长远发展计划的企业已经开始往第四阶段走了。

相比其他行业，汽车行业巨头进入中国采购是比较晚的。

部分一级供应商早在2000年之前已经在国内进行采购。

但真正大规模采购应该在2002年之后（福特是于2002年在中国上海设立全球采购中心的首家跨国汽车公司，通用汽车是2003年）。

从海关数据上看，2005年我国汽车零部件出口额突破了100亿美元，首次超过进口额，也就是说在2004年-2005年出现了大幅度增长。

汽车产业链相对较长，很多整车厂对外宣布的在中国采购的目标听起来很宏伟，但真正采购了多少无从知晓。

我感觉，这些跨国公司中，在中国的采购额占全球采购额5%以上的根本不多，所以与其他行业如电子行业（差不多30%-40%）等相比，汽车业在中国的采购还有很大提升空间。

2. 陈文凯：汽车行业的中国采购处于婴孩阶段在北美，原来的"三大"汽车企业已经被丰田、本田等压得喘不过气来了，所以他们必须要到中国等低成本国家来采购汽车零部件，以缓解成本的压力。

整车厂到中国来采购了，它的一级供应商跟着来中国采购，一级供应商为了能在中国给北美整车厂继续供货，就必须降低成本，甚至二级供应商也到中国来采购。

由美国三大起始的中国采购，又波及到欧洲，欧洲的非亚特由于前几年业绩不大好，也到中国来采购，也波及到欧洲的一些汽车一级供应商到中国来采购。

中国采购热闹到什么程度呢？今年年初的时候，上海周围就有两百多个跨国采购的办事处，这是一个非常奇特的现象，买家都找上门了，而且不只是简单的把采购办事处搬到中国来，这些跨国采购的买家是非常非常的卖力：基本上都不是中国的零配件供应商送货到国外，比如说通用北美的工厂前，而是这些跨国采购公司的机构来整合中国很多供应商的物流。

甚至一些供应商的质量不行，他们还找一帮人手把手地教你怎么去改进质量。

所以说这些跨国采购公司的采购办事处不仅仅是一个采购的机构，它还要帮供应商提高质量，发展开发能力、沟通能力等，还要组织物流。

几乎全世界的主要的整车厂都在中国，有采购的一个尝试。

当然从数量上来讲，因为一级供应商的数量比整车厂多，所以一级供应商的在华的采购办事处比整车厂的多。

整车厂在中国的采购，有些相对高调，有些相对低调。

比如通用、福特、菲亚特，都设定了非常大的中国采购的目标，虽然他们在中国采购不是说非常高调，但是大家都很容易知道他们在中国采购。

还有一些公司是默默无闻的进行的，比较低调，比如美国的重型卡车制造商PACCAR，它是全世界汽车制造业里最赚钱的企业之一，利润非常高，在北美算是最没有成本压力之忧的企业之一，但是它也在上海设立了采购办事处。

除了做OE厂商这个中国采购的主角，国外汽车售后市场的一些连锁店（Autozone、Napa、Advance等），有些也在中国设立了办事处，有些是委托非常高级的、有很多年国际贸易经验的贸易公司给他们做采购代理，然后渐渐的自己也会来设立办事处。

这些连锁店不像北美整车厂有那么大的压力（比如Autozone曾一度是美国排名前10位的最赚钱的公司），但是他们现在也越来越多的倾向于到中国来了，一方面他们也意识到了将来零售业的竞争也会延续到汽车零配件的零售业，另一方面他们也看到中国汽车售后市场的巨大机会。

大家知道家电业有国美和苏宁，在家具业也有宜家这些连锁店，但是在汽车零配件连锁店还没有看到。

但是中国再过几年，保有量超过一个亿的时候，汽车零配件的大的连锁店也会出现。

中国采购虽然很热闹，国际买家与中国供应商的联系也越来越多，但其实汽车业的中国采购还是刚刚开始，因为现在差距非常大，采购商的需求和中国供应商的实际能力差距非常大，对于每一个产品来讲，很少供应商可以直接达到国外买家的需求，因为国外买家的需求比国内的还要难。

买家与中国供应商在质量、研发、供应链管理等的理念上还存有特别大的差距。

二、适合在中国采购的产品1. 李鹏：要考虑原材料、人力、运输成本真正想把采购做好需要很客观地分析清楚我需要的产品，供应商的成本结构如何？从原材料成本来看，在目前这个阶段，中国哪些产品在原材料成本上具有竞争力？比如铸造类的，有色金属类的，机加工类的等等。

因为模具和加工工艺在中国都已经很成熟，而且原材料在中国都能找到，不需要进口；再加上我们的劳动力成本、管理成本、加工成本、模具设计与产品设计成本都比较低，所以上述这些东西在中国都很有竞争力。

第二是劳动密集型的产品。

但这块也有特殊，比如线束类产品。

它的某些插接件是有专利的，后者的成本在你整个产品成本中占了80%，这类产品虽然也属于线束，但目前还不适合在中国采购；类似的还有整车线束、短的发动机线束等。

而那些通用产品，比如电线、接头在中国采购则比较好。

第三块从运输成本来说，运输成本占你产品采购成本的比重要小。

有些产品比如仪表总成、一些模具，简单的东西虽然能在中国做，但是加上长距离的海运，其运费将占到总成本的30%以上，这类产品在中国采购可能没有竞争力。

但是像内置板，在中国做的成本低，运输成本所占比例也比较低。

还有一些化工类产品，包括皮革也比较适合在中国采购；它的原材料在中国比较丰富，加工工艺也很成熟，对劳动力的需求也比较高，有很多合资厂在中国生产了。

诸如此类可以利用很多人工生产的产品，在国外可能是自动化，在国内就改成半自动化甚至完全手工，只要质量能保证一致性，这种产品也适合出口。

所以我们一定要分析产品的成本结构，从这方面考虑问题，哪些产品适合在中国采购就可以自然而然的列出来了。

2. 于瑞林：机械件、电子件、模具首先必须要是物流成本不太高的。

在中国，人力成本比重高的产品，比较有竞争力。

但是现在实际上人力成本占的比重越来越小了。

当然，人力成本比重高的，中国还是有优势，但是有一些东西人力成本占的比例不是特别大，但是整个的经营成本比较低的，中国也有一些优势。

比如，同样搞一个厂房，在国外就比国内贵。

适合在中国采购的产品，首先是铸件和机械加工件，然后是电子件，然后我们在一些要求比较低的模具方面也比较有优势，因为这些模具是人工成本占的比例比较高的，但如果是高精度的就不行了。

3. 利嘉伟：测试认证需很长时间的不适合刚开始的时候，很多企业在中国采购线束，因为这种产品人工成本较高。

当然现在情况改变了。

现在中国在加工件方面已具备一定能力，不光是低附加值产品，精密件的基本加工也能做；电子产品方面的整个供应链已经完善，你可以看到在汽车电子行业有很多这样的供应商--他们不光代工还开发了一些产品，他们可能是从售后市场做起，但也已经渗透到OEM业务中去了。

另外，注塑产品和冲压件等是另外一块有较大优势的产品，这些产品都需要模具，可能原材料价格中国方面还会贵一点点，但这些产品的人工不会太高，而且相对而言技术含量也不算高，中国企业现在已经具备这个能力，现在的问题是能否把价钱再压得低一些。

我们的数据显示，在中国采购模具可以节约20%-60% 的成本，采购机械加工件可以节约20%-40%的成本。

中国在很多产品方面都具备生产开发能力，但这不一定代表跨国公司会在中国采购。

比如安全件很多时候就不放在中国采购，因为测试认证需要很长时间。

但是别的很多产品都可以在中国采购了。

4. 陈文凯：具体哪些产品适合仍有新发现关于哪些产品适合从中国采购，从大类上讲都已比较清楚，但具体到产品层面，这个答案一直在探索，因为中国的供应商成长很快，以前不适合中国采购的产品现在可能就有适合的供应商了。

、采购商需要反思1. 于瑞林：阻力比较大，过程比较长第一，他们尤其是公司管理高层对全球采购的期望值往往都过高。

高层领导在做计划的时候，是抓整体的一个采购额的百分数，期望值很高，是从几乎所有的东西都从中国采购的角度来看的，但是真正执行起来的话，不是所有的东西都可以在中国采购的。

第二个就是真正要开发产品的过程中，或者是找机会的过程当中，他们会遇到很多阻力。

比如，现有的一些合同要执行完，对中国的供应商不相信，他们本身的人员对中国有偏见，负责采购的人有变化，还有采购商对将来的不确定性。

阻力比较大，过程比较长，下面执行的时候会因为这样那样的问题，造成一些滞后。

来自采购商公司内部的阻力，2003年起步时，要花很长的时间去冲破。

现在比较开放了。

另外，这也是我们中国本身的supply base的一些状况造成的。

实际上这些国外的采购要求，和我们供应商真正能够做到的东西是有一些差距的，这就是执行中的问题。

采购商在制定计划的时候，也许根本没有考虑到时间的问题，而实际执行起来都会有时间的问题。