KFC肯德基---供应链质量管理手册P80(DOC80页)
《供应链管理》肯德基供应链浅析 ppt课件
遍布80多个国家。
肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅，
由哈兰·山德士上校于1952年创建。
肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团
是世界上最大的餐饮集团，在全球100多
个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和
84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、
塔可钟（已于2007年10月在国内结束营
业）、东方既白（中式餐饮）等世界知名
从3000家增加至4000家，肯德基仅仅用了两年零三个月 ！ 目前其全球餐厅数量超过37000家，员工已经超过30万人！
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品牌简介
KFC 全称为Kentucky Fried
Chicken（肯塔基州炸鸡）,总部设在肯德
基州的路易斯维尔市。中国总部在上海。
肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁
企业，在世界各地拥有11000多家餐厅，
优势：加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅， 而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建， 避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工 的大量繁复的工作。选址往往是事业成功的关键， 从中国百胜接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商 的风险会大大降低，提高成功的机会。
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肯德基加盟（续）
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面包供应 商
今天食品有限公司——淮海经济区唯
一一家中国肯德基公司面包特许供应 商
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分销和物流
比较分析
麦当劳
建库
配销物流外包给美 国公司，从美国引进 系统，设备
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肯德基
租库 “土生土长，就 地取材”
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为什么将配销物流外包？
1 外包后可将企业有限的资源专注于新市
场开发、餐厅运营等更重要的领域。
供应链管理分析报告总结之肯德基KFC餐厅
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生产
食品品质标准化：
原材料质量
星级评估并实行 末位淘汰，从源 头上控制产品质 量
重点控制三个环节
工艺规格
所有产品均有规 范和数字化的操 作生产程序。
如香辣鸡腿堡要 按照“沙拉酱18 克，生菜12克， 腿肉95克”严格 执行等。
产品保质期
如炸鸡出锅后1.5 小时内销不出去， 就必须废弃；炸 薯条的保质期只 有8分钟。
统一管理：
（供应链整合）
➢合并采购部 和品质管理部
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供应商的选择
供应链的本 土化
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采购——供应商的选择
评估供应商的标准：星级系统（Star System） （背景：各自为政+重感情，讲关
系， 尤其国企，洋企也难避免）
品控管理部
（STAR评分报 告）
物流部
（库、车清洁 度、准时、紧 急订货等）
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营销——宅急送
• 有网友发帖称肯德基外卖推出了“帅哥送 餐”的服务，只需在备注中填写要求，在 “大眼睛”、“长睫毛”、“小平头”、 “单眼皮”帅哥中选一位为其送餐，甚至 还有网友曝出了kfc外送小哥的照片作为自 己被满足的成果。
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2012已经无法阻止KFC外送了
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鸡肉原料 100%来自国内 食品包装原料 85%都由国内供 应商提供 希望未来5年，原 料100%来自国内
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物流配送
➢要求配送中心效率化：多品种、少量、多次和主及要时服的务商核品心配业送务。、有特
➢开发冷链物流、多温配送
殊要求的产品、核心城市 和餐厅密集型区域的核心
肯德基供应链财务管理.doc
财务管理从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购 ,都渗透着肯德基的财务管理。
肯德基秦皇岛市金原店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房） ,财务主管直接分管财务部及其采购、供应。
其一 ,相比其他快餐店 ,肯德基建立了相应的职能机构和组织体系 ,以协调管理人员的日常工作 ,有利于节约和调动人力、物力、财力 ,统一控制和调动 ,加速资金周转。
财务部设置成本控制部及成本经理 ,直属财务主管管理 ,对于整个肯德基连锁店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等 ,能起到决定性的作用。
成本经理又管辖汉堡控制员、饮料、炸鸡控制员、物料用品控制员 ,使他们对自己分管的项目 ,各司其职 ,各负其责 ,形成层层把关 ,有利于总成本的控制。
成本控制部的工作范围就是成本核算 ,尤其是餐饮成本核算（肯德基配置了2-3名工作人员）。
肯德基的每一份点餐单 ,都有一份标准的成本核算单 ,这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程） ,每一份快餐的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。
这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成 ,完成后的“标准菜单配方”是各个肯德基快餐店厨师日常操作的样板和“圣经” ,主要菜单经过试制整盘 ,还要拍照立样。
形成菜单资料库 ,成本控制部要据此进行成本核算和控制 ,发现有不正常的成本讯号 ,并向厨师长提出予警的职责。
有了成本控制部的合作 ,肯德基各店可以在每个月心中有数地完成目标利润。
其二 ,肯德基的采购部与仓库直属财务部 ,便于了解商业、市场行情 ,降低经营成本 ,防止滥用资金和积压物资。
其优点是：1、有利于采购成本的控制 ,快餐店采购价格如何确定直接影响成本的水平。
肯德基对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认 ,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查 ,实行货比三家 ,最后由财务主管决定 ,对食品原料货物的采购 ,因其价格随季节变化频繁 ,一定要由餐饮部 ,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查 ,根据调查结果扣除一定的批零差价 ,最后确定采购价。
KFC肯德基---质量管理(DOC10页)
肯德基质量管理分析肯德基质量管理分析一、全面质量管理介绍全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有用的体系”[1]。
其基本内容概括起来就是“四个全面”（即全面的质量管理；全过程的管理；全员参与质量管理；全面综合管理）和“四个一切”（即一切为用户；一切以预防为主；一切依据事实与数据；一切按规范办事）。
推行全面质量管理，有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。
能提高企业产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故，追求企业利益和胜利、使顾客完全满意、最大限度获取利润。
在竞争激动的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。
西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。
即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。
这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。
优质的产品（Q），快速友好的服务（S），纯洁卫生（C）的用餐环境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。
其中，尤以肯德基的质量管理为模范。
二、肯德基发展简介肯德基是现在世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有11,000多家餐厅，每天接待1,000多万名顾客。
肯德基于1987年进入具有悠长饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
25年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和统统的管理体系。
同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最佳的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着严重的作用。
三、肯德基质量管理（Q．S．C．V．）分析（一）产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality)所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。
肯德基的供应链管理
《肯德基在中国》供应链部分6．1从分治到统一管理记得我第一天到肯德基上班，和采购部的同事们初次沟通，了解他们的工作情况时才知道原来全国各个肯德基市场（北京、上海、南京等）都有他们自己独立的采购团队及供应网络。
上海总部采购部的功能基本上是在协助各市场采购部达到不断货的目标。
这样一个高度自主自治、“联邦”型的组织结构非常适合早期的中国肯德基，鼓励各市场分头速进，以期快速建立多个地区势力的根据点，为未来的全面扩张布下棋子。
但是这样的“分治”组织结构很难摆脱产品及服务质量、成本及效率等领域的种种弊病。
就拿鸡采购来说，在1997年以前每一个肯德基市场都有各自选定的一群供应商，从几家到几十家不等，通常依市场大小、需求量、市场管理团队的选取标准及供应商的能力、配合程度、地理位置等因素来决定。
有规规模较大的供应商同时供货给数个不同的肯德基市场，而同样的货却收取不同的离厂价。
有时市场缺货。
像鸡翅，导致各肯德基市场间相互竞争激烈，甚至主动加价，搞得供应商有时也是满头雾水，惊叹兄弟内讧，让人贻笑大方。
更有甚者，有些肯德基市场为了预防缺货，过量屯积，不但视其他肯德基市场断货而不顾，更加剧了市场缺货，市价飙升。
各市场间的沟通、互动不足，充分反映了中国肯德基早期分治而导致“各自为政”的种种弊病，而上海总部的采购部也只能长年自叹心有余而力不足了。
在此情况下，只有统一管理才是达到最高效率的选择，但执行起来，需要无比的勇气、决心与毅力。
统一管理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。
这是许多市场总经理及合资伙伴都不愿意接受的。
纵使事前苦口婆心、晓以大义，执行起来仍难免碰到或明或暗的阻力。
但是中国肯德基若欲继续在中国快速扩展，统一管理这一步就必须进行，并且迫在眉睫。
有两个原因，第一个原因正如本章第一段所述，中国肯德基迫切需要改进产品及服务质量，大幅降低成本及提高运作效率。
肯德基供应链产品运营管理
肯德基供应链产品运营管理1. 介绍肯德基是全球最大的连锁快餐公司之一，其供应链产品运营管理是其成功的关键之一。
供应链产品运营管理涵盖了从原材料采购到产品配送的整个流程，以确保产品的质量和可靠性。
本文将重点介绍肯德基供应链产品运营管理的关键步骤和策略。
2. 供应链网络建设肯德基拥有庞大而复杂的供应链网络，以满足其全球范围内的需求。
该网络包括供应商、生产工厂、物流合作伙伴和门店。
肯德基的供应链团队与供应商建立了密切合作关系，确保原材料的质量和供货的可靠性。
生产工厂需要遵循严格的标准和流程，以确保产品的一致性和质量。
物流合作伙伴负责将成品产品配送到肯德基门店，确保产品的及时交付。
3. 技术应用肯德基在供应链产品运营管理中广泛应用了技术，以提高运营效率和可见性。
肯德基采用了供应链管理系统，实时跟踪供应链的各个环节，包括原材料采购、生产、配送和库存管理。
通过集成各个环节的数据，肯德基能够实时监控供应链的状态，及时解决问题，提高响应速度。
此外，肯德基还使用了大数据分析来优化供应链的效率和成本，通过挖掘数据中隐藏的信息，减少浪费和损耗。
4. 质量管理肯德基非常重视产品质量管理，在供应链中采取了多种措施来确保产品的质量和安全。
首先，肯德基与供应商建立了质量合作伙伴关系，共同制定和执行质量标准。
其次，肯德基在生产工厂进行严格的质量控制，包括原材料的检验、生产过程的监控和成品的检测。
此外，肯德基还与第三方机构合作进行食品安全审核，以确保产品符合相关标准和法规。
5. 库存管理肯德基通过有效的库存管理来确保产品的供应和需求的平衡。
肯德基利用供应链管理系统来实时监控库存的数量和位置，为门店提供准确的库存数据。
此外，肯德基还与物流合作伙伴建立了紧密的合作关系，以保证成品产品能够按时送达门店。
肯德基还通过流程优化和预测分析来减少库存的积压和浪费。
6. 环境可持续性肯德基致力于推动供应链的可持续发展，通过减少资源消耗和环境影响来实现环境可持续性。
干货来了，肯德基供应链管理内部PPT外流（完整版）
干货来了，肯德基供应链管理内部PPT外流（完整版）大家可能不知道百胜集团，但平时耳熟能详的肯德基、必胜客、小肥羊这些品牌都是他们家的
哦，那你就可以知道百胜的来头可不小。
这样一家在国内开了7000家餐厅的餐饮巨擘，背后一
定有一个强大的供应链支持，才能保证每天大家在餐厅吃到这些美味的食品。
那么问题来了，肯德基、必胜客们每天是怎么把食材买回来的呢?小编费了好大劲才搞定这套内
部PPT，好东西就要分享。
不用感谢我，我只是红领巾。
肯德基供应链
肯德基供应链1.引言肯德基（Kentucky Fried Chicken，简称KFC）作为全球最大的连锁餐饮企业之一，其供应链的高效运作对保证产品质量和提供顾客满意度起到了至关重要的作用。
本文将探讨肯德基供应链的组成部分、运作流程以及与其成功密切相关的因素。
2.供应链的组成部分肯德基的供应链可以分为三大主要部分：供应商、肯德基分销中心和门店。
2.1 供应商肯德基与众多供应商建立了紧密的合作关系，包括农业生产商、食品加工企业和物流服务提供商等。
这些供应商负责向肯德基提供各种原材料，如鸡肉、土豆、调味品等，确保产品质量和食品安全。
2.2 肯德基分销中心肯德基的分销中心起着物流和仓储的作用，负责集中收购原材料，加工、包装和分发给各个门店。
分销中心需要高效的运作和管理，以确保原材料的及时供应和产品的顺利流通。
2.3 门店肯德基的门店是最终将产品提供给消费者的地方。
门店负责根据需求进行订购，接收分销中心提供的产品，并提供顾客满意的就餐环境和优质服务。
3.供应链的运作流程肯德基供应链的运作流程可以概括为以下几个环节：采购与供应、物流运输、加工与分发以及销售与服务。
3.1 采购与供应肯德基与供应商之间建立了长期的战略合作关系，通过采购与供应环节确保原材料的质量和供应的稳定性。
经过严格的供应商审核和食品安全认证，肯德基选择了具备高质量产品和可靠供应能力的供应商。
3.2 物流运输物流运输是肯德基供应链中最关键的环节之一，确保产品能够快速从供应商到达分销中心，再从分销中心运送至门店。
肯德基借助先进的物流技术和合理的运输路线规划，以确保产品新鲜度和及时供应。
3.3 加工与分发肯德基的分销中心负责对原材料进行加工、包装和分发。
通过标准化的生产流程和严格的质量控制，确保产品的一致性和食品安全。
3.4 销售与服务门店是肯德基供应链的最后一环，负责将产品提供给消费者。
门店根据顾客需求进行订购，并确保产品的质量和口感符合标准。
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中国百胜餐饮集团供应商质量管理手册2010 版适用于蔬菜工厂及加工中心2010 年6 月30 日发布自发布之日起实施百胜咨询（上海）有限公司品质管理部发布目录1. 加工中心综合表现考核方法2. 加工工艺相关名词释义-加工中心适用3. 鲜切及漂烫沙拉类加工中心分类要求4. 热厨及沙拉类加工中心分类要求5. 加工中心使用原料的要求6. 冷藏短保质期产品微生物检测抽样规范7. 冷藏短保质期产品保质期确定流程8. 冷藏短保质期产品新开发供应商产品测试程序9. 鲜切蔬菜类产品致病菌检测要求10. 加工中心产品留样程序11. 鲜切蔬菜感官评定程序12. 产品加工变更管理13. 百胜苏丹红管制流程14. Yum！产品标识及运输包装通用规范4.015. 百胜车辆运输标准16. YUM 物流中心产品收货检验程序17. 国家明令禁止使用农药名录18. 《供应商质量管理手册2010 版蔬菜工厂及加工中心适用》供应商签署回执理部Documentation No：T-SCM-02-13-01 Version4.0目的：为了明确百胜对供应商的质量要求，统一衡量供应商质量管理的结果。
综合表现考核的时间段为每年的1 月1 日至12 月31 日，每年1 月对上一年的质量综合表现作统一评价。
本考核结果将做为评价供应商质量表现主要依据.从而为采购确定各供应商产品的价格,供货比例, 合作延续与否,合作扩大与否提供量化依据。
适用范围: 百胜所有蔬菜加工厂、加工中心相关文件: YUM 工厂食品安全审核YUM 工厂质量系统评估YUM 上游供应商管理评估YUM 工厂加工工艺质量检查（QPR）产品评估表–《生菜丝》、《鸡茸蘑菇汤》Commissary 日常检查表、《YUM 工厂加工工艺质量检查》上述文件将随引用的相关文件的更新而自动更新一．质量体系及审核权重25STAR 总得分STAR 审核及格线：工厂食品安全审核得分60, STAR 总得分60，自动失效项≤3STAR 审核如不符合及格线要求或自动失效项多于等于3 项，三个月内需做第二次。
STAR审核一年最多做两次，一年两次审核都低于底线，将被取消供货资格。
如一年两次STAR 以第二次得分计。
事先不通知式的STAR审核：•每年抽取一定比例的供应商执行；•事先与供应商提前约定审核月份；•要求供应商提供该月度的百胜产品生产计划；•如果生产计划发生变更，立即通知百胜；•与供应商确认其当月的其他审核或活动计划；•QA 与供应商沟通后，可适当往前调整审核的月份，以确保审核顺利进行。
二．YUM 工厂加工工艺质量检查（QPR）权重10QPR 由YUM Supplier QA 或市场QA 对加工中心进行评估，频率1 次/年检查得分≥90 得10 分检查得分85--89 得8 分检查得分80--84 得6 分检查得分70--79 得4 分检查得分60--69 得2 分检查得分<60 得0 分三．不合格品率（PQNC/10 吨）权重201.分类及权重:不合格品率（PQNC 件/10 吨）得分不合格品率（PQNC 件/10 吨）得分<=0.2200.759 0.25190.808 0.30180.857 0.35170.906 0.40160.955 0.4515 1.004 0.5014 1.053 0.5513 1.102 0.6012 1.151 0.6511>1.150 0.7010理部Documentation No：T-SCM-02-13-01 Version4.0A 类（权重1 计3）-对应产品验收标准中的“涉及食品安全缺陷”B 类（权重1 计2）-对应产品验收标准中的“第一类严重质量缺陷”或“第二类严重质量缺陷”C 类（权重1 计1 ）-对应产品验收标准中的“轻微质量缺陷”。
1）个案投诉提出任何餐厅、顾客投诉的质量问题，经市场QA 确认责任为供应商的，发放正式供应商质量回馈表，投诉必须有留样或照片。
如由于供应商未及时取回留样，或未及时配合前往处理留样，则视为默认。
所有投诉以个案以件数计，有一起算一个。
2）整批产品的投诉整批产品投诉指：因产品包装、标识、温度等不合格在配销或餐厅现场整批拒收，或因产品外观、理化指标不合格造成该批号不能使用需整批就地废弃的产品。
因温度等原因不合格，但为避免断货而进行的诸如缩短保质期的整批让步接收，也是整批投诉。
整批投诉一个批号的产品计一次，每次计10 件供应商主动提出的在不影响供货的情况下不包括。
2．不合格品率PQNC/10 吨计算公式：不合格品率（PQNC 件/10 吨）= PQNC 按分类乘以权重后的总和/总供货量（吨）*10 3．不合格品率PQNC 件/10 吨得分评定细则：四．产品检测和评定权重151．产品出厂后由政府部门抽检、市场QA 抽检（微生物）、RSC FSO 抽检（农残、重金属、致病菌），发现不合格有出具书面报告的。
-权重5不合格率得分<=0.150.240.330.420.51>0.50理部Documentation No：T-SCM-02-13-01 Version4.01）农残、重金属、致病菌不合格的一次计3 件，微生物（指TPC 和coliform 排除餐厅配销储运温度造成的）及其他标准规定指标项不合格的，一次计1 件。
同一产品同一批号有多种问题的以严重的计，不重复计算。
2）产品检测不合格率计算公式：产品检测不合格率= 不合格件数累加/ 抽检次数(一个样品计一次)3）产品检测不合格率得分评定方法：2．产品评估得分-权重101)包括Field QA 和Supply QA 做的产品评估。
2)计算公式：产品评估平均得分= 每次产品评估分数累加/测试次数平均得分≥90 得10 分平均得分80- 89 得7 分平均得分70- 89 得4 分平均得分60- 69 得1 分平均得分<60 得0 分产品评估成绩小于 60 分的，百胜将书面（包含邮件）通知供应商进行整改，供应商必须在5 个工作日之内回复整改方案。
来往文书，保留二年。
对于连续3 次CUTTING 不合格的，百胜有权采取退货、降级使用、缩减份额、暂停采购或终止合同等强制措施。
五．合作关系权重301．定期更新及提供文件-权重101）定期更新及提供文件：全套有效的营业执照、卫生许可证、QS 证、产品全检报告、水质全检报告、原料供应商清单、与百胜联系人清单，寄到百胜总部技术部备案。
（权重5）-确保营业执照、卫生许可证、QS 证都在有效期内。
并在有效期到期之前及时更新并提供给百胜备案；-每年三月底前提供当年度的产品全检报告、水质全检报告；-每年六月底前和12 月底前两次更新原料供应商清单、与百胜联系人清单。
理部Documentation No：T-SCM-02-13-01 Version4.0-每月(周期为上月的26 日到本月的25 日)KPI 报告在次月5 日前发邮件到市场QA和百胜部技术部备案。
2）每次产品投诉三天内回复、百胜Commissary 日常检查报告在7 天内书面回复，STAR 审核后在1 个月内制定改进计划并报备百胜技术部。
有一次不按时完成的扣一分，扣完为止。
（权重5）2．日常走访-权重20Supplier QA 或Field QA 每次走访后，依据日常检查表打分。
年度检查平均得分≥90 得20 分年度检查平均得分85--89 得16 分年度检查平均得分80--84 得12 分年度检查平均得分75--79 得8 分年度检查平均得分70--74 得4 分年度检查平均得分<70 得0 分计算：年度平均得分= 每次得分累加/走访次数六．.总分总分=各单项得分乘上各单项权重后再累加所得七．综合表现考核底线60 分为质量综合表现考核的底线，80 分以上为优秀。
质量综合表现考核成绩小于 60 分的，百胜将书面（包含邮件）通知供应商进行整改，供应商必须在一个月之内回复整改方案；在之后的一年度内，每季度与供应商 review 整改落实情况；所有文件，保留二年。
在整改未能有效确认之前，百胜有权采取退货、降级使用、缩减份额、暂停采购或终止合同等措施。
备注：本标准根据公司发展情况，及配合质量管理目标，每年做相应调整本文相关文件、标准如有更新以更新的为准本标准最终解释权归百胜品质管理部理部Documentation No：T-SCM-02-13-01 Version4.0修改记录版本号修改内容修改日期修改人1新建2006-09-08Frank Zhu 2修订2007-12-26Frank Zhu2009-11-17Frank Zhu 3增加产品评估<60 分和综合绩效<60 的纠偏措施和要求2010-05-10Frank Zhu 4调整各项评分权重；增加“不通知STAR 审核”；增加“QPR 评估”；修订PQNC分类定义及PQNC/10 吨分值加工工艺相关名词释义—加工中心适用理部Documentation No.: T-SQM-01-01 Version3.0目的：为了避免各厂商对标准或工艺中的相关专用名词的理解出现偏差，最终影响产品质量偏离设计要求，故对相关名词做如下统一的释义。
适用范围: 供应百胜蔬菜产品的所有蔬菜加工厂、加工中心。
1、漂烫--适用COMMISSARY产品加工过程中原料、半成品的处理，指将物料放入大于98℃的热水中，水物比大于3比1，加热时间从30秒到5分钟不等，视具体产品QAP而定；漂汤的目的是杀灭产品中酶的活性。
2、急冷--适用COMMISSARY产品加工过程中原料、半成品的处理，指将加热的原料或半成品在10-15分钟内使产品中心温度降到10℃以下。
3、速冷--指COMMISSARY产品（如汤）热包装后，在4小时内使中心温度降到7℃以下；速冷的目的是降温。
4、速冻—指COMMISSARY产品加工包装后，在-35℃以下温度将产品中心温度冷冻到-18C以下；5、一次消毒--适用COMMISSARY冷杀菌/消毒产品的处理，指将原料、半成品浸泡在有效氯浓度100-150PPM的消毒水中，消毒3-5分钟，水物比大于5：1，控制微生物的加工过程。
6、二次消毒--适用COMMISSARY 一次消毒后的产品处理。
指将一次消毒后的物料浸泡在有效氯浓度10-50PPM 的水中，3-5 分钟，水物比大于5：1，控制并降低产品氯残留的加工过程。
7、脱水--指COMMISSARY 原料/半成品加工过程中，通过离心设备，去除表面多余水分，由设备转速和脱水时间参数设定。
8、控水--指COMMISSARY 原料/半成品经过清洗或消毒后，在有孔容器中沥去表面多余水分的操作，多用于不经过分切产品的操作，如：整颗的水果等，控水时间为5-10 分钟。