企业采购管理与集中管理
试析国有企业采购集中管理现状及优化策略
试析国有企业采购集中管理现状及优化策略国有企业采购集中管理是指将企业的采购活动集中起来，通过统一的管理机构、流程和规范来实现采购的高效、经济和透明。
本文将就国有企业采购集中管理的现状进行分析，并提出优化策略。
一、国有企业采购集中管理的现状1.法律政策支持不足：国有企业采购集中管理缺乏相关法律法规的支持，导致采购活动缺乏统一的规范和监管，容易产生腐败现象。
2.信息不对称：国有企业采购涉及的各个环节信息不对称，导致采购决策不准确、效率低下。
3.流程繁琐：国有企业采购流程繁琐，审批环节多，导致采购周期长，增加了企业的运营成本。
4.缺乏专业人才：国有企业采购集中管理缺乏专业的采购人员，缺乏市场分析和供应链管理方面的能力，导致采购效果不佳。
二、国有企业采购集中管理的优化策略1.健全法律规范：加强国有企业采购集中管理的立法工作，建立完善的法律法规体系，明确采购的程序、流程和规范，强化监管和处罚措施。
2.信息化建设：利用信息技术手段，建立国有企业采购管理信息系统，实现信息的集中、共享、透明，提高采购效率和准确性。
3.优化流程：简化国有企业采购流程，优化审批环节，缩短采购周期，降低企业运营成本。
4.人才培养：加强国有企业采购人员的培训和教育，提高他们在市场分析、供应链管理等方面的能力，增强专业素养和综合素质。
5.加强监督与审计：建立健全国有企业采购集中管理的监督和审计机制，加强对采购活动的监督和审计，发现和纠正问题，确保采购的公平、公正和透明。
三、结论国有企业采购集中管理的现状存在法律政策支持不足、信息不对称、流程繁琐和人才不足等问题。
为了优化国有企业采购集中管理，需要健全法律规范、加强信息化建设、优化流程、加强人才培养和加强监督与审计等方面的工作。
通过这些措施的实施，将提高国有企业采购的效率和透明度，促进企业的可持续发展。
采购管理与集采中心职责
采购管理与集采中心职责引言采购管理是企业中重要的一环，涉及到物资采购、供应商管理、价格谈判等诸多环节。
而在一些大型企业中，为了更好地统筹和管理采购工作，通常会设立集采中心。
本文将从采购管理和集采中心的角度，探讨其职责和作用。
采购管理职责采购策略制定采购管理的首要职责之一是制定采购策略。
采购策略是根据企业的发展战略和市场状况，确定采购的目标、原则和方法。
在制定采购策略时，需要综合考虑成本、质量、交货时间等多个因素，以期达到最佳的采购效果。
供应商管理采购管理还包括供应商管理。
这包括供应商的评估、选择、合同签订等环节。
采购部门需要根据企业需求，寻找合适的供应商，并与其建立起长期合作的关系。
供应商管理也包括对供应商的绩效评估，以确保其能够持续地提供符合要求的产品和服务。
价格谈判在采购过程中，价格谈判是一项重要的技能。
采购部门需要与供应商进行价格谈判，以争取最优惠的价格条件。
在谈判过程中，采购部门需要充分了解市场价格、产品价值和供应商的成本结构，以便制定出合理的价格目标，并采取相应的谈判策略。
采购合同管理采购合同是购买物资的法律约束，采购部门需要负责对合同的签订与执行进行管理。
这包括制定合同模板、审核合同条款、协商变更和解决合同纠纷等工作。
采购部门还需要与企业的法务部门密切合作，确保采购合同的合法性和有效性。
集采中心职责供应商集中管理集采中心的主要职责之一是对供应商进行集中管理。
通过集中管理，可以更好地掌握供应商的情况，包括其质量、价格、交货等方面的表现。
集中管理还可以帮助企业与供应商建立长期合作的关系，从而获得更好的采购条件。
采购需求整合集采中心还需要负责对各个部门的采购需求进行整合。
通过集中采购，可以实现规模效应，降低采购成本。
集中采购还可以避免各个部门之间重复采购的情况，提高采购效率和精确度。
采购流程标准化为了提高采购管理的效率和规范性，集采中心需要制定和推行采购流程标准。
标准化的采购流程可以减少人为因素的干扰，提高采购的透明度和可控性。
集团企业集中采购管理的解决方案
根据企业发展战略和市场需求，设定 集中采购管理的短期和长期目标，如 采购成本进一步降低、供应商合作更 加紧密等。
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供应商选择与评估标准
01
02
03
供应商选择原则
遵循公平、公正、竞争的 原则，确保选择到优质、 合适的供应商。
供应商评估指标
制定包括质量、价格、交 货期、服务等在内的供应 商评估指标体系，对供应 商进行全面评估。
供应商分类管理
根据评估结果对供应商进 行分类管理，建立长期合 作关系，确保采购的稳定 性和可靠性。
集团企业集中采购管理的解决方案
汇报人： 2024-02-06
目 录
• 集中采购管理背景与意义 • 集中采购管理策略制定 • 集中采购流程设计与实施 • 供应商管理与合作关系维护 • 风险防范与应对措施 • 效果评估与持续改进
01 集中采购管理背景与意义
集团企业发展现状及挑战
集团规模不断扩大，采购需求日益增加
有力保障。
02 集中采购管理策略制定
需求分析与市场调研
汇总各子公司采购需求
对集团下属各子公司的采购需求进行 汇总，明确采购品种、数量、质量要 求等。
供应商信息收集
调查了解潜在供应商的生产能力、产 品质量、服务水平等信息，建立供应 商信息库。
市场行情分析
收集并分析相关产品的市场价格、供 需状况、竞争态势等信息，为制定采 购策略提供依据。
合作关系深化
在合作过程中，通过加强沟通、增加互信、共同解决问题等方式，不断深化合作 关系，提高合作效率。
绩效评估及激励机制设计
绩效评估标准制定
制定科学、合理的绩效评估标准，对供应商的产品质量、交货期、服务、价格等关键指标进行评估。
试析国有企业采购集中管理现状及优化策略
试析国有企业采购集中管理现状及优化策略国有企业采购集中管理是指国有企业在进行采购活动时，通过建立采购中心或采购部门来实现统一管理和控制的一种方式。
国有企业采购集中管理具有一定的优势，但也存在一些问题，因此需要进一步优化。
国有企业采购集中管理的优势在于可以集中优势资源，提高采购效率。
通过建立采购中心，可以将企业的采购需求集中起来，统一编制采购计划，协调各个部门的采购需求，减少重复采购。
集中管理还可以集中供应商资源，实现规模采购，降低采购成本。
国有企业采购集中管理可以提高采购质量。
通过建立采购中心和专业的采购团队，可以加强对供应商的筛选和评估，减少质量风险。
采购中心可以制定统一的采购管理制度和流程，确保采购过程规范、透明，提高采购的监管能力。
国有企业采购集中管理也存在一些问题，主要表现在以下几个方面：一是信息闭塞。
由于采购活动的集中管理，采购中心对外部市场信息的获取相对较少，容易导致信息闭塞，错过一些市场机会或者无法及时获取供应链的最新信息。
二是决策效率低下。
由于各个部门的采购需求需要经过层层审批、集中决策，导致决策效率低下，采购周期长。
这对于一些紧急需求或者敏感产品的采购来说，会影响企业的正常运转。
三是缺乏灵活性。
集中管理容易导致采购过程僵化，对一些特殊需求无法及时作出调整和变通，限制了企业的灵活性。
一是加强采购中心的信息化建设。
采购中心应加强与供应商和市场的信息互通，建立供应商信息库和市场信息数据库，提高信息的共享和传递效率，以便更好的把握市场机会。
二是优化采购流程。
对于一些常规性采购需求，可以采用简化流程，提高采购效率。
对于一些紧急需求，可以设立应急采购通道，加快决策速度。
采购中心可以建立灵活的采购合同和供应商评价机制，提高采购的灵活性和适应性。
三是加强采购团队的专业化建设。
采购中心应加强对采购人员的培训和评价，提高采购人员的专业能力和素质。
可以引入更多的专业外部人才，提供专业咨询和支持，提升采购水平。
采购整合与集中化管理的效益分析
采购整合与集中化管理的效益分析随着全球市场的竞争日益激烈，企业越来越注重采购整合与集中化管理，以寻求更高的效益和竞争优势。
采购整合是指将企业内部的采购资源整合起来，共享资源和信息，实现采购效率的提升和成本的降低。
集中化管理是指将企业的采购活动集中统一管理，使采购决策更加专业化、高效化，并实现规模效益的最大化。
本文将从效益分析的角度探讨采购整合与集中化管理的意义和优势。
首先, 采购整合与集中化管理可以实现成本节约。
企业通过把分散的采购活动整合起来，可以集中采购，形成采购规模上的优势，从而降低采购成本。
面对庞大的采购规模，企业可以通过集中采购达到更好的谈判地位，并获得更有利的价格。
采购整合还可以减少重复采购和采购离散现象，避免库存积压，减少因存货过多造成的资金浪费。
其次, 采购整合与集中化管理可以提升采购效率。
通过整合企业内部的采购资源和信息，可以避免信息的不对称和信息孤岛的问题，提高了采购人员对市场动态的敏感度，优化了采购决策的准确性。
同时，集中化管理可以实现规范化的采购流程，减少人为的误差和重复劳动，提高工作效率。
这些优势共同促进了采购运作的快速和高效，有助于降低企业的运营成本。
采购整合与集中化管理还带来了更好的供应商管理。
通过整合采购活动，企业可以减少对供应商的数量，集中资源与核心供应商合作，从而建立长期的合作伙伴关系。
与供应商建立深入的合作，有助于提高采购的稳定性，降低供应链中的风险。
同时，通过建立长期合作关系，企业和供应商之间可以共享信息和资源，实现共同的创新和效益最大化。
采购整合与集中化管理还对企业的战略管理有着重要的意义。
采购是企业供应链中的重要环节，采购的成本和效率直接影响着企业的竞争力和盈利能力。
通过采购整合和集中化管理，企业可以统一战略采购目标和方法，提高企业在市场中的议价能力和供应链的灵活性。
这将有助于企业更好地适应市场的变化，把握市场机会，提高企业的竞争优势。
综上所述，采购整合与集中化管理在提高效益方面具有重要作用。
浅谈物资集中采购管理
浅谈物资集中采购管理一、集中采购管理是指将企业所有部门的采购需求集中起来，由专门的采购部门统一进行采购活动的一种管理模式。
它要求企业将整个采购过程进行统一规划和管理，减少分散式采购带来的种种问题，如资源浪费、成本高、质量难控等。
集中采购管理的优势主要体现在以下几个方面：1. 成本控制。
集中采购管理可以帮助企业降低成本，通过统一采购可以获得更大的议价能力，降低采购成本。
集中采购还可以优化资源配置，减少资源浪费。
2. 质量保障。
集中采购可以提高采购质量和供应商质量管理，规范采购流程，降低采购风险，保障物资品质。
3. 管理便捷。
集中采购可以简化采购流程，降低管理难度，提高采购效率，减少人力资源消耗。
4. 统一规划。
通过集中采购管理，可以实现企业整体战略和需求的统一规划，增强企业的整体竞争力。
集中采购管理也面临着一些挑战：1. 部门需求不易统一。
不同部门之间的需求差异较大，统一采购难以满足每个部门的个性化需求。
2. 采购周期延长。
由于集中采购需要征求各方意见，商议决策，导致采购周期延长，影响了物资的及时到位。
3. 信息沟通困难。
集中采购需要各个部门之间的大量协调和沟通，信息传递效率低下。
基于以上优势和挑战，如何进行有效的集中采购管理呢？我们可以从以下几个方面进行思考和实践。
建立健全的集中采购管理体系。
这包括制定明确的采购流程和规范，建立统一的采购管理平台，明确各个部门和人员的职责和权限，提高采购管理的透明度和效率。
建立完善的供应商评估和管理机制，确保所采购的物资质量和供货能力。
加强跨部门合作和沟通。
在进行集中采购管理时，需要各个部门之间加强合作和沟通，充分了解各部门的需求和意见，协调各方利益，确保采购活动能够顺利进行。
加强信息化建设。
借助先进的信息技术手段，建立起集中采购的信息化管理平台，实现不同部门之间的信息共享和业务流程的集成，提高采购活动的效率和准确性。
建立绩效考核机制。
为了保证集中采购管理的有效运行，需要建立绩效考核机制，对采购人员和部门进行绩效评价，激励相关人员积极参与采购活动，提高采购管理的专业性和效率。
采购实施三种管理模式
采购实施三种管理模式引言在企业采购过程中，采购实施是关键的环节之一。
为了提高采购效率、降低采购成本，企业需要通过管理模式来规范采购流程。
本文将介绍三种常见的采购实施管理模式，包括集中采购模式、分散采购模式和混合采购模式，并分别分析它们的特点、优势和适用场景。
1. 集中采购模式集中采购模式是指企业在采购过程中将所有采购需求集中到一个部门或团队进行统一管理的采购模式。
这个统一的采购部门负责整个采购流程的执行，包括需求收集、供应商选择、合同谈判、采购执行等。
特点•集中管理：所有采购需求集中在一个部门或团队进行管理和执行，避免了各部门单独采购的重复劳动和资源浪费。
•统一谈判：集中采购模式可以通过大宗采购的方式，获得更有利的供应商谈判条件，获得更好的价格和质量保障。
•便于监控：由于采购活动被集中管理，企业可以更方便地监控整个采购过程，及时发现和解决问题，确保采购的顺利进行。
优势•降低成本：通过集中采购可以实现规模经济效应，获得更有竞争力的价格，从而降低采购成本。
•提高效率：集中采购避免了各部门单独采购的重复劳动，节省了时间和资源，提高了采购效率。
•统一质量标准：集中采购可以确保采购的产品和服务符合企业的统一质量标准，提高采购品质。
适用场景•采购需求相对稳定：集中采购适用于采购需求相对稳定，较少变动的场景。
如果企业采购需求频繁变动，将会给集中采购带来挑战。
•规模较大的企业：集中采购适用于规模较大的企业，这样可以更好地实现规模经济效应。
2. 分散采购模式分散采购模式是指企业将采购需求分散到各个部门或单位进行独立管理的采购模式。
在这种模式下，每个部门或单位独立进行采购活动，自行选择供应商、谈判合同，并独立承担采购风险。
特点•独立管理：每个部门或单位拥有自己的采购部门，独立管理整个采购流程，可以更灵活地应对各自的采购需求。
•高度自主：各个部门或单位有较高的自主权，可以根据自己的需求选择合适的供应商，并灵活调整采购计划。
公司物资集中采购管理制度
公司物资集中采购管理制度一、制度目的与原则本制度旨在通过集中管理和规范操作，实现规模效应，降低采购成本，提升采购效率，确保物资供应的稳定性和质量，促进公司资源的合理配置和财务资金的有效使用。
二、组织架构与职责1. 设立专门的采购部门，负责统筹管理全公司的物资采购工作。
2. 明确各职能部门的需求申报责任，确保需求的准确性和及时性。
3. 财务部门负责监督采购过程中的资金流转，并对采购成本进行审核。
三、采购计划与预算1. 各部门需提前制定年度或半年度物资需求计划，提交给采购部门。
2. 采购部门根据需求计划编制采购预算，经批准后执行。
四、供应商管理1. 建立供应商评估体系，对供应商的资质、信誉、价格、服务等进行全面评价。
2. 定期对供应商进行考核，并根据考核结果调整合作策略。
五、采购流程1. 需求确认：各部门提交物资需求单，由采购部门审核确认。
2. 询价比较：采购部门向至少三家供应商询价，进行成本效益分析。
3. 订单下达：选择最优供应商后，下达采购订单，并跟踪订单执行情况。
4. 收货验收：物资到货后，进行严格的质量检验和数量核对。
5. 结算支付：验收合格后，按照合同约定进行货款结算。
六、合同管理1. 所有采购活动必须签订书面合同，明确双方的权利和义务。
2. 合同内容应包括但不限于物资规格、数量、价格、交付时间、质量保证等条款。
七、质量控制与风险管理1. 建立物资质量追溯体系，确保质量问题可追踪到具体批次和供应商。
2. 对于关键物资，应建立备选供应商名单，以应对潜在的供应风险。
八、监督与评价1. 建立采购活动的监督检查机制，确保采购过程的透明和公正。
2. 定期对采购效果进行评价，包括成本节约、供应及时性、质量合格率等指标。
九、附则1. 本制度自发布之日起实施，由采购部门负责解释。
2. 如有特殊情况需要临时调整采购流程，须经过相关管理层批准。
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第一章企业管理与集中管理第一节企业管理思想的发展从十八世纪工业革命开始，也由普通的手工作坊式进化到工厂产业化发展，管理上也从粗放式管理向人力、成本、设备、资金等资源进行平衡协调渐进，以实现企业追求利润最大化。
随之而来，也出现了很多管理上的困惑。
物料管理混乱，呆料、废料、缺料频繁发生生产计划不准确，排产困难生产工艺、工序缺乏标准化，导致库存供应难度。
为了解决这一系列的挑战，管理学者开始对此进行更加深入的研究，也产生了不同阶段的管理理论和工具。
50年代计算机的出现，使得企业管理工具有了质的飞跃，企业管理工具被应用到管理实务中来，为企业的规模化、集约化、集团化发展搭建了系统平台。
管理工具的发展大致可以分为以下几个阶段：1.60年代库存管理60年代开始，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出了与传统方式决裂的第一步。
而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。
2.70年代MRP库存管理关注的是材料和产品的出入库和存量管理，并没有延伸到生产中。
这样对成本的控制微乎其微，随着管理水平的要求提高，库存管理已经满足不了生产的需要，于是美国提出了MRP思想，它第一次把物料需求计划与库存管理向结合，由计划推动库存采购，减少库存资金占用，提高供料率和缩短产品交货周期。
3.80年代MRPⅡ初期的MRP主要还是以库存管理补充为核心的计算机辅助工具。
而20世纪80年代发展起来的MRP Ⅱ，已延伸为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)。
它进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营过程以及与之有关的所有财务活动中。
从而为制造业提供了科学的管理思想和处理逻辑以及有效的信息处理手段。
MRPⅡ把企业中各子系统有机结合起来,组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。
其中,生产和财务两个子系统的关系尤为密切。
· MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。
各子系统在统一数据环境下工作,实现了各方面的数据共享,同时也保证了数据的一致性。
· MRPⅡ具有模拟功能,能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。
如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告;模拟生产能力需求,发出能力不足的警告。
因此,大大提高了原MRP系统的应用效果,与此同时,它也是企业高层管理机构的决策工具。
4.90年代末ERP思想90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，80年代MRPⅡ主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，逐步发展成为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（Enterprise Resources Planning 企业资源计划）随之产生。
ERP是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在90年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。
随着人们认识的不断深入，ERP已经被赋予了更深的内涵。
它强调供应链的管理。
除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。
5.二十一世纪协同供应链、商业智能BI、云、移动商务、SaaS服务、CRM随着ERP系统的全面深化应用，企业管理也提出了更高的要求，自动化智能分析、安全、灵活、行业化应用。
这些更高层次的管理应用工具通过整体的应用集成适配可以更好适应企业不同的发展需要。
以协同供应链为例，在90年代，通过引入供需链思想有了ERP的雏形，传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，供应链的各个节点(如供应商、制造商、分销商、零售商和客户)通过通讯介质依次联系起来。
这种供应链注重于内部联系，灵活性差，它仅限于点到点的集成。
如果其中一个节点的作用出现无序或延迟对接。
都会影响其他节点企业的价值创造活动。
从而影响整个供应链的价值增值。
具体而言，其弊端表现在以下三个方面：1.市场变化能力迟钝。
2.各成员企业之间缺乏信赖。
3.供应链失调。
为了解决普通供应链的问题，协同供应链思想应运而生。
协同供应链是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互支持。
而供应链协同管理，就是对应链各环节之间的合作进行管理，以便使各企业进行的彼此协调和相互支持更加高效有序，提高供应链整体的竞争力。
第二节国内外现状分析ERP经历了从最早的盲目建设阶段，已经逐渐为广大企业管理界所认识和了解，并成为企业规模化发展、世界性扩张必不可少的信息化工具。
在这种竞争环境下，一个企业即使实现了其内部信息化单元的集成，但相对大社会与市场环境，仍然是一个个信息化孤岛，必须用供应链管理 (Supply Chain Management: SCM)的理念和技术来拆除企业间的围墙，消除企业之间的信息化孤岛，实现跨企业的信息共享与业务协作，使企业能更好地整合和优化利用各方的社会资源，分享和占有更多的市场机会，能为企业和社会创造更大的价值，实现整个供应链、乃至社会价值最大化。
严格地说，供应链是一个多重业务和多重关系的网络，它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客户。
SCM是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程，其内容是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值，从原材料供应商到最终用户关键业务过程的管理。
中国加入WTO后，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，企业面临国内外更激烈的市场竞争，越来越多的跨国公司正加快对中国的投资速度，纷纷到中国设立或扩大加工基地与研发基地，一大批中国企业也将真正融入全球产业链，有些还将直接成为国际跨国公司的配套企业，这些都将大大加快中国经济与国际经济接轨的步伐，加剧中国企业在本土和国际范围内与外商的竞争。
在这种新环境下我国的企业和产业必须运用SCM这个管理利器，提升自己的竞争力和整体优势。
在上个世纪末，欧美发达国家就引入了供应链管理技术，目前财富500强有超过70％的企业都采用了供应链管理，如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、沃尔玛等业界翘楚，来确保其竞争优势和领先定位。
为了应对新形式下的竞争与合作，实现资源在全球范围内的优化配置和快速流动，中国企业最紧迫的要求就是要运用供应链管理这一先进的管理模式和技术，来提高自己的管理水平和竞争能力，实现企业、整个供应链、甚至是整个社会的资源合理利用，为社会创造更大的价值。
中国供应链管理的发展有了显著的成就。
首先，从与政府及行业协会相关人士意见来看，都更加重视对供应链管理的引导和支持作用，并从战略高度确立了供应链管理在我国经济建设中的重要地位，例如，中国物流与采购联合会明确地指出：物流管理是供应链管理的一部分，物流业的发展更依赖于供应链理论指导，澄清了长期以来人们对供应链管理和物流管理之间相互关系的混淆和误解（例如将二者混为一谈、甚至把供应链管理看作为物流管理的一部分）；丁俊发副会长还在秘书处工作总结会上提出；“要建立供应链体系，优化供应链管理，要在不同层面上都应当作为一个战略问题来认识和运作。
跨国企业已从采购战略、物流战略进入供应链战略，这是我们需要特别关注的一个重大战略问题”。
中国著名经济学家吴敬琏认为：一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷高效的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本，为中国供应链管理应用的发展指明了方向。
其次，中国企业在2004年中对供应链管理重要性的认识也有了突飞猛进的改变。
物流与采购联合会在2004年专门对制造业企业进行了调查，供应链管理被企业高层管理者列为首要改进位置的占到了48％，居于首位。
这表明供应链管理对企业的重要性已开始被经营管理层所接受。
在我国较早开展供应链管理的首先是那些跨国公司在中国的企业，如戴尔、摩托罗拉、IBM、西门子、百事可乐、上海通用等，它们将其国外供应链管理的经验带入中国，率先奏响了应用的号角，并将其在国内外的业务链接在一起，纳入整个全球供应链加以管控。
随后，我国一些在市场竞争大潮的风口浪尖上的本土企业，如联想、华为、海尔、宝钢等在企业内部成熟应用ERP后，在其企业的内部与外部开拓性的引入供应链管理，步入了中国供应链管理的前列，并带领其上下游企业共同构建行业供应链。
2004年，海尔就全面开展了从产品研发、供应商关系管理、定单处理与履行、生产、物流、一直到销售与客户关系管理，以及全面质量控制、人力资源管理和全面预算管理等的“端到端”的全程供应链流程的梳理与优化，并全面部署供应链系统；随着中国经济的急速增长，供应链管理的应用在中国市场也将同比增长。
从未来需求来看，中国企业将加大步伐追求成本效益更高的解决方案。
改进存货周转率，改善供应链透明度、响应速度以及响应能力。
2006年已经实施了ERP的大型企业将以实施SRM、SCM和CRM为主。
在供应链上游，将以双赢的理念为指导思想，与供应商结成长期的、互惠互利的伙伴关系，以最低的成本和最短的时间获得策略性的资源，围绕采购与库存控制、大力发展供应链伙伴策略管理与协同，以JIT、VMI（供应商管理库存）、ICH（库存协作中心）等采购管理方式为热点，在保证供给的同时尽量降低库存，从而节约成本、缩短产品投放市场的时间、增强创新能力与市场响应能力，实现赢利最大化；在企业内部，已效益和效率最大化为核心，应用供应链计划SCP、供应链执行SCE 等工具，开展精益化的设计、采购、生产与销售，实现低成本、高产出的运作；在下游，将已客户满意为中心，通过信息集成和共享及时掌握客户需求及变化，大力整合分销链，力求需求的可见性与透明性，将以CPFR（协同、计划、预测与补货）、联合库存计划、分销商集成DI等供应链管理策略为热点，最大限度地为客户提供优质及时的服务，以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润；在提供客户满意度的同时降低成本。
随着国内企业对供应链重要性的认识不断增强，对信息化支撑的要求也越来越高，国内外优质管理软件厂商也开始加大力度对供应链产品的研发，国际厂商SAP的R3、ORACLE、I2的领跑，国内用友、金蝶、浪潮等管理软件企业则奋起直追，甚至在部分领域和行业已经超越了国际厂商。
2000年开始，多数国内企业还在完备财务系统的基础上开始使用供应链系统规范自己日常业务，而到04年后，随着企业实力快速增长，企业兼备、破产、整合出现了更多的大企业、大集体，规模则大者恒大。