7跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源管理的问题与对策
跨国公司人力资源管理的问题与对策跨国公司作为全球范围内经营的企业，其管理面临着诸多挑战。
人力资源管理作为跨国公司管理中的重要组成部分，面临着许多问题和挑战。
本文将探讨跨国公司人力资源管理面临的问题，并提出相应的对策。
1.文化差异跨国公司经营跨越不同国家和地区，文化差异成为人力资源管理的一大难题。
不同国家和地区拥有不同的价值观、思维方式和行为准则，这给跨国公司的人力资源管理带来了挑战。
例如，对于员工的激励方式和奖励制度，不同国家和地区有着不同的偏好和规定，这要求跨国公司适应和融合多元文化。
对策：跨国公司需要制定出相应的文化融合和适应策略。
首先，公司需要对不同国家和地区的文化进行了解和研究，了解当地员工的价值观和行为准则。
其次，公司可以采取灵活的方式，结合当地文化特点，制定符合当地员工需求的激励和奖励机制。
此外，跨国公司还可以鼓励员工之间的文化交流和互动，增进员工之间的相互理解和认同。
2.语言障碍跨国公司涉及多种语言的沟通和交流，语言障碍是人力资源管理中的一项重要问题。
语言障碍不仅会影响员工之间的沟通和合作，还会影响员工对公司政策、规定和培训的理解和执行。
对策：跨国公司可以在全球各个分支机构设立语言培训和翻译支持中心，为员工提供语言学习和翻译服务。
此外，公司还可以聘请双语人才或外籍雇员，作为沟通和交流的桥梁，帮助员工解决语言障碍。
3.员工招聘和人才管理跨国公司需要在不同国家和地区进行员工招聘和人才管理，但不同国家和地区的法律法规、招聘途径和人才市场存在差异，给公司的招聘和人才管理带来一定的挑战。
对策：跨国公司应当建立完善的人力资源招聘和管理体系。
首先，公司需要了解和遵守各国的劳动法规，确保招聘和管理的合法性。
其次，公司可与当地的专业招聘机构合作，利用当地人才市场资源，寻找适合的员工。
此外，公司还可以建立和优化内部员工培养和晋升机制，提高员工的满意度和忠诚度。
4.薪酬福利管理不同国家和地区的薪酬福利水平和制度存在差异，跨国公司需要面对这些差异，制定合适的薪酬福利政策，并对员工进行相应的管理。
跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源管理人力资源管理是指通过组织、引导和影响员工的工作行为，以实现组织目标的过程。
在跨国公司中，人力资源管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要灵活的策略和措施来应对不同国家、文化和法律环境的差异。
本文将探讨跨国公司人力资源管理的重要性、挑战以及适应性策略。
一、跨国公司人力资源管理的重要性跨国公司的人力资源管理对于公司的全球化发展和长期竞争力至关重要。
人力资源是企业最重要的资产，有效的人力资源管理可以帮助公司吸引、培养和留住优秀的员工，提高员工的绩效和满意度，从而增强企业的竞争力。
1. 跨文化管理能力提升跨国公司人力资源管理首要的任务是了解并适应各国不同的文化背景。
不同国家的员工具有不同的价值观、工作习惯和沟通方式，了解和尊重这些差异是跨国公司成功的关键。
人力资源管理团队需要具备跨文化管理能力，通过培训和沟通，建立文化敏感性，加强团队的协作和合作。
2. 全球人才招聘和选拔跨国公司人力资源管理要更加注重全球人才招聘和选拔。
公司需要广泛寻找人才，跨越国界进行招聘，并通过面试、测评等方式找到最适合的人才。
此外，对于外派和本地雇佣员工的选择也需要根据业务需要和当地法律法规进行权衡和决策。
3. 国际员工关系管理跨国公司需要管理来自不同国家的员工，以建立和谐的员工关系。
这需要制定公平公正的员工政策，保障员工福利权益，并解决员工之间的纠纷和问题。
在国际员工关系管理中，尊重当地的劳动法律、文化和习俗是非常重要的。
二、跨国公司人力资源管理的挑战跨国公司人力资源管理面临着以下挑战：1. 国别差异和文化冲突不同国家的法律法规、薪酬体系和员工权益保障存在差异，这给人力资源管理带来一定的困难和复杂性。
此外，不同国家的文化差异也可能导致员工之间的冲突和沟通问题。
2. 语言和沟通障碍在跨国公司中，员工来自不同的国家，语言和沟通成为一个重要的问题。
语言障碍可能导致沟通不畅和误解，影响工作效率和工作质量。
3. 法律合规和风险管理跨国公司需要遵守各国的法律法规，并管理不同国家的风险。
跨国公司人力资源管理
培训的方式
01
外部培训、内部培训、在职培训
02
跨国公司管理人员管理的主要政策
03
跨国公司人事政策
04
民族中心政策
05
多中心政策
06
全球中心政策
07
目录
01
02
03
04
05
第二节 跨国公司员工管理
跨国公司员工管理的基本内容 员工的选聘和晋升 过程应尽可能系统化和正式化 应注意与当地劳动立法和社会环境相一致 应注意雇佣和提升当地人 员工的培训和发展 内部培训、激励
候选人是否愿意
可能不适合这个职位
强调工作的变量
开始训练（中等到高度严格）
强调工作的变量，同时询问候选人是否愿意去国外工作
确认两种文化相似或相异的程度（可以利用一个量表，由相似到高度差异排列，以显示两种文化相似或相异的程度）
强调有关的能力因素，同时也要考虑家庭因素
开始训练 （高度严格）
可能不适合这个职位
跨国公司人力资源管理
202X
单击此处添加正文，文字是您思想的提炼， 请尽量言简意赅的阐述观点。
演讲人姓名
第一节 跨国公司管理人员管理
01
添加标题
02
添加标题
03
添加标题Biblioteka 04添加标题05
添加标题
06
添加标题
制定和实施跨国经营战略的能力
01
跨文化管理的能力
02
理解文化差异
03
文化敏感性 、适应能力
跨国公司员工管理的新变化
01
跨国公司员工管理的新方式
02
工人管理
03
共同决策
04
少数参与权
跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源管理随着全球化的加速推进，跨国公司在全球范围内的影响力和竞争力也日益增强。
作为跨国公司中至关重要的部门之一，人力资源管理在这个过程中扮演着不可或缺的角色。
本文将针对跨国公司人力资源管理的重要性、挑战以及应对策略展开论述。
一、跨国公司人力资源管理的重要性人力资源是跨国公司成功发展的关键因素之一，其管理的好坏直接影响着企业的竞争力和效益。
在跨国公司中，人力资源管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 招聘与选拔：跨国公司在全球范围内寻找和选拔合适的人才，能够确保公司拥有高素质的员工队伍，从而提高企业的竞争力和创新能力。
2. 岗位培训与发展：根据公司的战略目标和业务需求，制定培训计划，为员工提供必要的技能培训和知识更新，提高员工的工作能力和素质。
3. 绩效管理：通过建立科学、公正的绩效评估体系，激励员工持续提升工作表现，从而实现企业目标的达成。
4. 薪酬福利管理：制定公平、合理的薪酬福利政策，既能满足员工的合理需求，又能保证企业的可持续发展。
5. 跨国文化管理：在全球范围内管理员工的文化差异，建立多元文化的团队协同机制，促进员工间的良好合作与沟通。
二、跨国公司人力资源管理面临的挑战不同于传统的国内人力资源管理，跨国公司人力资源管理面临着更多的挑战，如下所示：1. 跨国法律法规的合规性：不同国家或地区的劳动法律法规不尽相同，跨国公司需要了解并遵守当地的法律法规，确保合规运营。
2.文化冲突与沟通障碍：不同国家、不同文化背景的员工之间存在着巨大的文化差异，沟通和协作困难成为常态。
3.跨国人才流失风险：由于竞争激烈，跨国公司往往会面临员工流失的风险。
同时，跨国公司需要在全球范围内留住优秀的人才，建立和实施有效的人才留住机制。
4.全球人力资源信息系统的整合：跨国公司需要整合和管理全球范围内的人力资源信息，确保数据的准确性和安全性。
三、跨国公司人力资源管理的应对策略为了应对跨国公司人力资源管理中的挑战，以下是一些有效的策略：1. 跨国人力资源经验的共享：跨国公司可以建立一个全球共享平台，将各个地区的人力资源经验进行共享与借鉴，加速经验积累和优化管理模式。
第七章 跨国公司人力资源管理《跨国公司管理》PPT课件
全世界的工作体系有种种差异，在国内外劳资关系的对比中 反复出现三个突出问题：
（1）集体谈判的性质 （2）劳资对抗的策略 （3）解决争端的方法
二、各国劳资关系和工会组织的 特点
不同的国家的劳资关系的模式相差很大，每一 种模式都反应了独特的文化、法律与社会制度。 不同的价值观、劳动者精神、特殊的工业关系 和有关的法律条文也影响劳资关系。
第三节 跨国公司雇员的培训和开发
一、外派人员的培训与开发
1、跨国公司在不同地区、不同职位上使用外派 人员的情况 2、对外派人员的培训和开发应包括以下几个方 面
（1）启程前的指导与培训 1）所在国的情况介绍及课程培训 2）敏感性训练 3）所在国的语言训练 4）工作职责和待遇
（2）抵达后对周围环境的适应 1）所在地环境介绍 2）公司的情况介绍及相关培训
现在 无所不知 国内视野 由过去预测未来 关心个体 独断专行 使用权力 规定目标与方法 高高在上 循规蹈矩 单一语言 重视董事会及股东的信任
未来 领导者是学习者
全球视野 凭视觉预测未来 关心个体与组织
集思广益 使用权利与促进
详细规定过程 最高层管理团队 接受混乱中的命令及矛盾性
多元文化 重视公司所有者、客户及其雇员
况
大的经济压力？
资料来源：韦恩·卡肖：《人力资源管理》。机械工业出版社，2006年5月
2、国际经理人的选拔标准
根据美国国际商用机器（IBM）公司对美国国内70家公司的调
查，总结了国际经理人的选拔标准,见表7-2-3：
表7-2-3 美国70家国际企业经理人员的选拔标准
（%）
项目
所占比 例
项目
所占比例
职
除了把出国工作看成是一次短暂的海外旅游外，应试者还有其他一些什么考虑？
跨国公司人力资源管理
跨国公司人力资源管理
跨国公司的人力资源管理需要面对不同的国家文化、人口组织
和法律法规等因素的影响。
首先，建立一个有效的人力资源管理系统是非常重要的。
在这
个系统中，应考虑到不同国家间的差异，并制定合适的流程和政策。
例如，招聘和入职程序的设计应以目标国家的就业法律为基础，在
合法合规的前提下进行。
其次，为了管理跨国公司的员工，建立一个有效的跨国沟通平
台是必要的。
这可以通过制定员工手册、提供培训和开展员工活动
等方式来实现。
借助这些措施，企业可以促进员工的了解和沟通，
加强跨国间的凝聚力。
在跨国公司人力资源管理方面，了解不同文化之间的差异也是
至关重要的。
应将员工文化背景的了解纳入考虑范围，了解员工的
宗教、、价值观和俗等文化因素。
在招聘、晋升和培训过程中，应
充分考虑这些因素，以避免由于文化差异引起的冲突和误解。
最后，跨国公司人力资源管理需要实现全球化视野。
企业应充分利用全球化背景下不同国家人力资源的优势和互补性，依靠跨国多元化战略提高企业的竞争力。
跨国公司国际人力资源管理
行为举止及衣 重，师生之间
着正式化
礼节重要
注重培训师自 身的强项，以 保障其权威性
培训师：有严 谨的教案， 培训生：听多 问少
很少针对公司 的问题展开批 评，培训过程 包括关系建立
交流式为主
突出培训师个 人魅力
课程设计包括 关系建立与联 谊的内容
注重系统性和 理论性
2、外派管理人员文化敏感性培训
（1）文化敏感性培训的内容
• 劳工关系的国际差异： • 第一种：美国式：劳工关系正规化、对
抗性和工会主导
• 第二种：日本式：管理者与劳工关系具有合作 性质，工会主席通常由公司经理挑选
• 第三种：国家调节式：政府调控劳工关系
各国工会成员占劳工总数的百分比
（1993年）
国家
占比（%）
中国
92
美国
15.8
加拿大
29.5
德国
39
意大利
3
为当地人提供职业 发展机会
管理沟通困难
（3）聘用第三国公民
优点
缺点
1
选择面广
东道国文化或政策性限制
（如不给第三国公民签证）
2 容易发现高素质人才 容易受到当地员工排挤
3
国际经验丰富
家庭问题
2、外派经理的激励 • （1）激励理论的形成与发展
从工作中得到的激励
马斯洛
需求分层理论 阿尔德弗的
高 层 次 需
总部远远高于 子公司
各子公司奖励 差别大
总不自主决定
按各子公司贡 献度决定
信息沟通
垂直命令为主
各公司之间 很少沟通
与地区总部 交流沟通
信息网络化
二、国际人力资源管理的基本职能
第七章跨国公司的人力资源管理
驻外人员失败原因比较（按重要性顺序排列）
美、日两国比较：
美国公司
日本公司
配偶不能适应 经理不能适应 个人或情感成熟度 不胜任更大责任
不胜任更大责任 难适应新环境 个人或情感因素 缺乏技术能力败因素的多重性。 甄选结果是个人和公司双向选择的一个过程。涉及企业、 个人和环境三个方面。 韦恩.卡肖（Wayne.F.Cascio）标准：美国学者卡肖 认为，国际企业的选择标准有五个方面：个性、技能、 态度、动机和行为。 另一位美国学者约翰.伊凡瑟维奇则以为：应该从人候 选人的个性特征方面加以分析评价。（详见约翰.伊凡瑟维奇： 《人力资源管理》，第七版，机械工业出版社，1999。）
驻外失败（Expatriate failure）及其原因：
驻外失败是指企业驻外人员因业绩或其他问题，提前被召回或解 聘。它一般用失败率表示。失败原因来自于企业、个人和所在国 三方面。 各国公司驻外失败率的实证研究：邓（Tung）的研究表明，美国 公司（80个样本）比欧洲公司（29个样本）和日本公司（35个） 具有更高的早期返回率。只有24%的美国公司的返回率低于10%， 然而，有59%的欧洲公司和76%的日本公司返回率低于5%。布 鲁斯特（Brewster）对5个欧洲国家的5个行业的25家跨国公司 的研究结果证实了邓的结论。普华公司（Price Waterhouse） 1998年对欧洲184家跨国公司（含美国子公司）的调研数据表明： 有17%的公司返回率高于5%。 不适应外国文化和管理成本问题。低绩效与委任失败。
第七章 跨国公司的人力资源管理
第一节 第二节 第三节 第四节
国际招聘与甄选 跨国公司的绩效管理 国际薪酬管理 归国管理
第一节、国际招聘与甄选
一、国际选聘的决定因素：国际背景下的招聘活动是指： 企业在国际范围内，根椐企业的实际需要，按照既定的 数量和质量标准，招募和甄选特定岗位候选人的过程。 它受以下三方面因素的影响：一是公司对总部和子公司 的关键岗位的人员配置政策，即民族中心法、多中心法、 全球中心法和地区中心法；二是企业吸引合适候选人的 能力；三是所在国招聘政策的限制。
第七章跨国公司的人力资源管理案例
甄选驻外人员的因素分析：
专业能力：专业和管理能力是基本条件。大多数国际企 业的选择标准都强调工作能力(99%)和领导能力 （76%）［普华1998对欧洲184个公司调查数据］ 跨文化适应能力：它包括：文化移情、适应性、外交、 语言、生活态度、情绪稳定性、人际关系等。它反映了 人的实践能力与应变能力。 家庭因素：研究表明，配偶的适应性与驻外管理者的适 应性紧密相关。伴侣的调迁心理适应性与公司提供的支 持强弱有关。因此公司甄选过程中应考虑家庭因素 另外还包括：国家文化因素、跨国企业因素（如人员结 构、运行方式、工作持续时间等）、语言等因素。
资料2：启用当地管理者的理由
美国公司倾向于用东道国管理者。可能有 4个 理由： (1)这些人非常了解当地的文化背景；
(2)懂当地的语言；
(3)薪酬比母国人员低；
(4)聘用他们有利于开展公共关系。
资料3：启用第三国管理者的优点
用第三国人员有很多优点： (1)即使近几年来差距在缩小，第三国人员的 薪酬及福利通常要比母国人员低。
势
近几年来，用母国人员的趋势已经发生了一些变化。 甚至在一直以来喜欢用母国人员的日本企业中也发生了变 化(日本企业国外子公司的重要管理岗位本来不愿意用当 地管理者)。比米什和英克彭(Beamish and Inkpen) 最近对3 200家日本跨国公司进行了调查，发现在过去
的40年中外派母国人员的百分比在稳定地下降。
从专业角度来看，迈克阿里斯特成功地调整了自己的定 位。大约6年以后，他认为自己已经“得到认可”和“本 地化”。他与妻子建立了家庭并生下两个相差两岁的女 孩。迈克阿里斯特在该公司的马德里分部被提升为高级 主管。尽管生活得比较安逸，但他还是一直认为自己应 该回到加拿大。他经常抱怨当地的环境条件和风俗习惯 ，并不断向妻子描述在加拿大生活的优越性。 后来，该公司出售了西班牙分部，并把迈克阿里斯特召 回总部工作。在告别晚会上，他的同事送给他一件礼物 ，上面的赠语可以译为“祝优秀的加拿大访问者好运!” 他惊奇地发现自己在西班牙工作数年，还没有真正被当 地接受，而现在他要回家了，他想知道在那里等待他的 将是什么。他的家庭对于离开西班牙持理解态度。在登 上飞机的那一刻，他的妻子留下了眼泪，在多伦多的寒 冷条件中度过了几个月之后，她还是回到了西班牙。
第七章跨国公司的人力资源管理
国际人力资源管 理战略的重要性
本国招聘为 主 技术能力为 主 总公司
总公司/标准 化 总公司高， 分公司低 不重要
本国/东道国招 聘 文化适应为主
分公司
分公司/差异化
分公司决定
较重要
东道国/第三国 招聘为主 标准化技能为 主 地区总部
地区总部
地区总部决定
– 全球中心（全球取向）（Geocentrism）
• 最佳资格的人选可以来自任何文化背景。
第七章跨国公司的人力资源管理
•国际人力资源管理导向与管理方式
民族中心
多中心
地区中心
全球
招聘和选 拔
母国公民占据关键 职位，通过技术专 长和过去在母国的 业绩进行选拔，东 道国公司仅占据最 低层次的管理职位
跨国文化 十分有限或没有； 适应培训 没有语言要求
第七章跨国公司的人力资源管理
一、国际人力资源管理的特点
• 怎样识别有才能的当地雇员？ • 怎样吸引这些未来的雇员申请工作？ • 我们能够将母国的培训方法运用于当地雇员吗？ • 哪种评价方法符合风俗习惯？ • 当地人看重哪种类型的报酬（例如工作保障、工资和
福利）？ • 怎样留住高潜质的雇员并将他们作为未来的管理者加
对事业没有影响或 职业发展需 有一定的正面影响； 要国际任命 更长期的国际任命
按对公司贡献大小 按对公司贡
地区标准
献大小的全
球标准
由于任命期较长， 对外派人员的额外 报酬较少
全球相似的 支付和奖励， 有一些当地 调整
第七章跨国公司的人力资源管理
二、国际人力资源选择标准及其过程
• 文化敏感性与适应性 • 独立性与稳定性 • 年龄、经历与教育 • 语言能力 • 到外国工作的动机 • 家庭因素 • 技术、管理与领导能力
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 培训与开发：雇员为在当前和将来可能在组织生 涯中的工作职位取得成功的业绩而去获取知识、 技术和能力的过程。
4
GUI HONG 2020/12/23
人力资源管理的基本功能（2）
• 业绩评价：一个组织用以衡量和评价雇员工作业 绩的体系。
• 报酬：组织支付的全部的报酬篮子，包括金钱方 面的报酬和福利及工作保障等无形报酬。
▫ 东道国公民：来源于业务单位所在的东道国。 ▫ 母国公民：来自母国的海外雇员。 ▫ 第三国公民：既不来自东道国也不来自母国的海外
雇员。
6
GUI HONG 2020/12/23
民族中心导向
• 在经理和技术人员资源管理的各个方面，公司都 倾向于遵循母公司母国的人力资源管理习惯。
7
GUI HONG 2020/12/23
海外派遣的缺点
• 派遣成本高。 • 失败率高。
15
GUI HONG 2020/12/23
GUI HONG 2020/12/23
16
海外派遣的优点
• 国际任职有助于经理获得在全球背景下制定成功 战略所必要的技能。
• 海外任职有助于公司协调和控制在地理和文化上 分散的经营活动。
• 全球任职提供了重要的战略信息。
多中心和地区中心导向
• 两者都强调在国际人力资源管理方面要适应各国 文化和制度差异。
• 多中心的公司强调按国家调整国际人力资源管理 方式。
• 地区中心的公司强调按地区调整国际人力资源管 理方式。
8
GUI HONG 2020/12/23
全球国际导向
• 该导向的组织将其最优秀的国际经理委以国际任 职；
1
跨国公司人力资源管理
GUI HONG 2020/12/23
2
GUI HONG 2020/12/23
本章内容提要
• 人力资源管理的基本功能 • 国际人力资源管理导向 • 海外派遣
3
GUI HONG 2020/12/23
1-1 人力资源管理的基本功能（1）
• 招聘：确认和吸引合格的雇员申请组织中空缺的 位置。
21
GUI HONG 2020/12/23
外派经理的业绩考核
• 难以考核的因素：
国际经营与多国战略相吻合； 不可靠的数据； 复杂多变的环境； 时间差别与地理分隔； 当地文化情况。
• 在世界范围内任何可能发现优秀合格雇员的国家 开展招聘和选拔。
• 国际任职是经理人员成功的管理职业生涯的一个 先决条件。
• 经理需要在文化适应方面不断培训，并开发平衡 当地需求与公司整体目标的技能。
9
GUI HONG 2020/12/23
2-2 国际人力资源管理导向与多国战略
• 将国际人力资源管理与确定的多国战略相配合， 是成功地实施战略的主要内容。
3-2 外派经理的选拔
• 外派任命的关键成功因素： 技术与管理技能； 动力； 社交能力； 家庭状况； 语言能力。
• 任职条件： 任职的时间长短； 文化相似性； 必要的交流与沟通； 工作复杂性和责任。
（图11-4）
GUI HONG 2020/12/23
19
外派经理的培训与开发（1）
• 外派经理的培训包括跨文化培训与其他培训。 • 跨文化培训降低了外派人员的失败率，提高了外
• 劳工关系：劳动组织所代表的雇主与雇员之间的 持续关系。
5
GUI HONG 2020/12/23
2-1 国际人力资源管理导向
• 国际人力资源管理导向有民族中心导向、多中心 导向、地区导向和全球导向四种。
• 这些导向反映了公司在协调其对经理和技术雇员 的国际人力资源管理活动上的基本战术和哲学。
• 跨国组织中雇员的类型：
• 当公司强调在地区范围共享研发和产品知识时， 需利用国际导向国际人力资源管理政策。
12
GUI HONG 2020/12/23
国际人力资源管理导向与国际战略
• 国际战略需要产品的标准化和集中化控制，所以 民族中心的国际人力资源管理政策最合适。
• 对大多数公司而言，国际战略要作地区或当地调 整，因此需结合其他国际人力资源管理政策一起 使用。
• 如采用地区中心的人力资源管理政策时，须估计 在招聘、培训与开发第三国经理及支付报酬等方 面的投资与收益的关系。
11
GUI HONG 2020/12/23
国际人力资源管理导向与地区战略
• 地区战略适合采用地区中心的国际人力资源管理 政策。
• 但是，当公司强调生产的地区性协调时，用多中 心的国际人力资源管理政策十分有效。
17
GUI HONG 2020/12/23
国际骨干
• 跨国公司内专门从事国际任职的独立的经理群体 被称为国际骨干。
• 特点：有永久的国际任职；聘自任何国家；被派 往世界各地。
• 作用：扩大公司世界范围的视野；促进所有组织 趣味和所有国籍的雇员的共享和学习。
GUI HONG 2020/12/23
18
13
GUI HONG 2020/12/23
国际人力资源管理导向与跨国战略
• 跨国战略需要实现其价值链上区位优势最大化， 所以实施全球导向国际人力资源管理政策最合适。
14
GUI HONG 2020/12/23
3-1 海外派遣还是东道国经理
• 任职决策问题：
在考虑国际人力资源管理导向的前提下，对这 一职位的偏好如何？ 是否有具备该职位所需的必要技能的经理人选？ 这些经理们愿意接受外派任职吗？ 外派经理的任职是否会受到法律方面的影响？ 东道国经理是否具备该职位所需的专门知识？ 能否从公司外部招聘到具有合适技能的经理？
派人员的工作业绩。 • 跨文化训的重要目的在于增强未来外派人员及
其配偶和家庭的交际能力。 • 培训强度受海外任职条件的影响。
GUI HONG 2020/12/23
20
外派经理的培训与开发（2）
• 其他的培训需求应有助于支持公司多国战略选择。 • 主要集中于公司与当地国家环境的沟通；母公司
雇员和第三国雇员在公司总部与东道国环境之间 的纽带作用。
• 当公司需要十分了解东道国问题的雇员时，国际 人力资源管理的决策就关注当地反应能力。
• 当公司需要具备世界级竞争力的经理而不在乎其 国籍时，国际人力资源管理的决策会反映全球化 的压力。
GUI HONG 2020/12/23
10
国际人力资源管理导向与多地战略
• 多地区战略重视对当地的反应能力，适合用多中 心导向的人力资源管理政策。