第6章 知觉与个体决策
第六章：知觉和判断
知觉的注意阶段
人的心理活动指向和集中到一定的对象上 在这个阶段，大量的信息被过滤掉
进入人脑的信息中，仅有一部分是观察者有意注意到的， 他会努力地、有意识地处理这部分信息
其它无意注意到的信息则自动进入人脑，在随后的信息 处理过程中只起相对次要的作用
影响注意的因素
外部因素：刺激的强度、与周围环境的反差、新奇程度 内部因素：观察者本身的因素，比如对观察对象的期望、
选择足够好(satisficing)的 方案
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决策中的直觉
直觉决策是指从经验中提取精华的无意识的过程 可以使用直觉决策的情况：
不确定水平很高 没有先例 难以科学地预测变量 有关事实的信息有限 有关事实的信息无法指明方向 分析性数据的用途不大 需要从几个都不错的方案中做出选择 在有限时间内做出决策
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理性模型的假设
在条件限制的范围内，个体能够一贯地做出使自己利 益最大化的选择
问题清晰 确知所有可能的备选方案 偏好明确 偏好稳定 没有时间和成本的限制 最优化的选择
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有限理性决策
Herbert Simon基于生理学及心理学层面的思考，对于传 统经济学理论所提出的修正
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复习题
归因理论在解释组织行为方面有什么意义？ 选择性知觉如何影响知觉过程？举例说明选择性知觉
是怎样造成知觉偏差的。 理性决策在什么样的条件下是切实可行的？
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12Biblioteka 2020/4/8归因中的错误
基本归因错误：在评价他人的行为时，人们倾向于低 估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响
自利性偏好：在对自己的行为进行归因时，人们倾向 于把成功归因于内部因素（自己的能力或努力），而 把失败归因于外部因素
组织行为学知觉与个体决策
组织行为学知觉与个体决策在组织行为学领域，知觉被认为是个体对外部环境的感知和理解过程，而个体决策则是基于这种感知和理解所做出的行为选择。
本文将探讨知觉对个体决策的影响，并分析其中的关联机制和重要因素。
知觉的定义与要素知觉是人类的感知和认知过程，是个体对于外界信息的接收、选择、组织和解释的过程。
在组织行为学中，知觉被认为是组织成员对于环境中的刺激和信息进行加工和解释的过程。
知觉的要素主要包括感知、选择、组织和解释。
感知是个体通过感官器官获取外界刺激的过程，选择是在众多刺激中选择重要的信息进行加工和处理，组织是将选择的信息进行整合和编排，解释是根据已有的知识和经验对信息进行解释和理解。
知觉对个体决策的影响个体的决策行为往往受到其对于环境和信息的知觉影响。
具体来说，知觉对个体决策的影响主要表现在以下几个方面：1. 选择的偏好个体的知觉会直接影响到其对于不同选择的偏好。
不同的人在面临相同信息时，由于其个体差异和知识结构的不同，可能会产生不同的偏好。
比如，对于同一个工作机会，有的人觉得挑战性很大，有的人则觉得不够稳定，从而导致对于该工作的选择有所不同。
2. 决策的速度个体的知觉对于决策的速度也有影响。
当个体对于环境和信息的认知越准确、清晰，其决策的速度往往越快。
相反，如果个体对于环境和信息的认知模糊或不完整，其在做出决策时往往需要更多的时间进行思考和权衡。
3. 决策的决心和信心知觉还可以影响个体决策的决心和信心。
当个体对于环境和信息的认知较为准确和清晰时，其对于自己的决策通常会更加有决心和信心。
相反，如果个体对于环境和信息的认知模糊或错误，其在做出决策时可能会产生犹豫和不确定的情绪。
知觉与个体决策的关联机制1. 社会认知理论社会认知理论认为，个体的知觉是通过对于他人的观察、模仿和反思来实现的。
个体通过观察他人的行为和反应，发展出对环境和信息的认知。
在组织行为学中，个体对于组织内部的同事、领导和制度等的观察和模仿，对其知觉形成和决策过程产生重要影响。
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
组织行为学简答题附答案
组织行为学简答题附答案ZUCC组织行为学简答题第一章什么是组织行为学1)描述三个基本管理技能，并提供一个可以用这些技能处理企业的衰退时期的重点的工作场所的例子。
答:这三个基本管理技能是技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是应用专业知识或技术的能力。
人际技能是理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
概念技能是具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况的能力。
在企业衰退时期，人际能力在激励员工方面是至关重要，创造一个积极的工作环境降低工作场所人员减少。
技术技能可以在应用专业知识，提高产量方面发挥作用，概念技能,可以用来寻找小的细分市场，分析该行业情况，保持企业继续盈利。
2)解释弗雷德?卢森斯区分成功和有效的管理者。
答: 弗雷德?卢森斯认为成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量。
有效的管理者被定义根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定。
成功的管理者使用更多的人际交往技巧，而有效的管理者使用更多的沟通技巧。
3)为什么在我们试图理解组织行为时，用系统研究完善直觉是重要的?答:系统研究指的是通过对事物之间关系的考察，试图解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。
系统研究包括一些重要的事实和关系，为我们提供了一个更为准确的预测行为的基础。
也就是说，行为不是随机发生的，我们可以找到所有人行为中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映个体间的差异。
4)通常怎么样确定组织行为学模型的因变量和自变量?答:因变量是我们要解释或预测的关键因素，他受其他因素的影响。
组织行为学者历来强调生产率、缺勤率、流动率和工作满意度。
今天，工作场所偏差行为和组织公民已经被添加到该列表。
自变量因变量变化的假设性原因。
自变量分为个体层面、群体层面和组织层面。
个体层面的变量包括个人特点、能力、价值观、态度、个性、情感、认知、个人决策、学习、和动机。
群体变量包括沟通、领导、权力和政治。
组织行为学知觉与个体决策
组织行为学知觉与个体决策感觉是人脑对直接作用于感觉器官，对客观事物的个别属性的反应.比如有一束光照到面前的时候，我看见这束光，是因为这束光真真正正存在的，直接作用于我的眼睛，然后我感觉到了，所以直接的意思是说我们真的看到了真的听到了真的嗅到了，这个东西直接作用于我们的感觉器官。
知觉同样是物体直接作用于感觉器官，不同的是增加了个人的信息加工，掺杂了主观思维、主观判断在里面，是对客观事物的整体属性的反映。
知觉不是与生俱来的，而是在后天的社会实践活动中逐渐形成的.比如，面前有一个苹果,颜色红，形状圆形，闻起来香甜,摸起来光滑，那么这个苹果的颜色、形状、味道、滑度就是它的属性，当单独提出红色的时候，红色就是它的个别属性。
曾经有一道题说，“我看到一个苹果”这种心理活动是什么。
我们并不是仅看到它的颜色或它的形状,而是把它的颜色形状味道还有滑度等等所有的整天属性放在一起才得出了它是一个苹果这个结论。
因此，“我看到一个苹果”属于知觉。
知觉的四个特性不作重点，了解即可。
1、知觉的选择性图片解释:如果我们的知觉选择这个老头老太太的话,那么除了这个老头老太太之外的所有东西就成为了知觉的背景,老头老太太是对象。
(中间的瓶子、弹奏乐器的人、门中间的人）2、整体性图片解释:线条不完整，但我们仍然能从整天上知觉它，可以看出一个小孩和一条小狗在奔跑.3、理解性：比如：外行看热闹，内行看门道（具有相关知识经验）4、恒常性：比如一个人穿还是没穿大衣，我们都能知觉出都是同一个人。
外在条件变化，我们的知觉仍能安装惯常的思维方式感受它。
如图，不管门关着还是开着还是虚掩，我们都能知觉出它就是门.知觉者的影响:课本上的例子易懂P142知觉目标的影响:前两方面好理解，第三方面，对象的组合方式知觉情境的影响:课本例子对他人知觉,以下面三小问引出归因理论解释内因外因:如果判断个人行为的根本原因来自外界力量，如个体周围的环境、与个体相互作用的其他人对个体行为的强制作用、外部奖赏或惩罚、运气、任务的难易等,称为外部归因。
组织行为学课程案例(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
四阶段
人力资源管理的历史沿革
❖ 华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分 为六阶段
科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定 工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题 早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。 人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心 劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系 行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是 企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源 ）。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
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人力资源管理的相关简化理论
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
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人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
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人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
动力。 › 劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。 › 日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴
。
› 敬天爱人！ › 至诚！
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稻盛和夫的经营哲学
公司成长了，员工福利待遇环境就 好了，并且可以吸引更多的人来加 入公司。但只有员工进步了，勤奋 了，公司才有好的发展，才有上述 的一切。
6 第六章 个体决策
二、决策的过程模型
（四）模型四：直觉模型
• 直觉决策，指的是一种从经验中提取信息的无意识加工过程，一 种不经过复杂的逻辑操作而直接、迅速地感知事物的思维活动。
• 直觉依赖于不同的信息片段之间的联系，建立在牢固的知识和丰 富的经验基础上。
• 直觉往往很快，并在一定程度上受到情感的控制。在一些非常规 的情境下，直觉决策甚至能带来更好的效果。
1. 步骤一：确定目标 2. 步骤二：认识问题所在 3. 步骤三：确定决策标准 4. 步骤四：给标准分配权重 5. 步骤五：开发所有的可行性方案 6. 步骤六：评估备选方案 7. 步骤七：选择最佳方案
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二、决策的过程模型
（二）模型二：有限理性模型 • 西蒙认为，个体在决策时并不完全受理性引导，也没有机会
4． 时间限制
局势的紧迫以及效率的必需性
5． 传统惯例
过去做出的决策总是影响着当前的选择
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四、社会环境
1. 受限制的选择
• 决策方案受到法律、道德、伦理规范的约束。另外，决策者所属的 非正式群体，也对决策方案的选择产生着重要影响
2. 反馈
• 对个体先前决策效果的反馈，会影响而后对于工作目标的确定。
第六章 个体决策
目录
第一节 个体决策的过程模型 一、决策的含义 二、决策的过程模型 第二节 个体决策的偏差 第三节 影响个体决策的因素 一、问题特性 二、个体差异 三、组织限制 四、社会环境 五、文化差异
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第一节 个体决策的过程模型
一、决策的含义
• 每个人在组织中的都需要做出与岗位相应的决策（decisions）。 换而言之，他们要在两个或多个备选方案中进行选择，凭借个人 的知识和经验找到最合适的选择
的信息做出判断。
《组织行为学》读书笔记完整版(中)
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
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❖锚定偏差 持续关注于一开始的信息而没有恰当地关注后续信息 并 做出调整
❖验证偏差 主动寻找验证过去经历的信息，并低估与经验相悖的信息
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决策中常见的偏差和错误（续）
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判断他人的捷径
❖选择性认知–基于兴趣、背景和态度的感性筛选过程， 会让观察者从模棱两可的情况得出莫须有的结论
❖晕轮效应–以个体的智力、社交能力或外貌等某一特征 而形成总体印象
❖对比效应–我们对他人的评价会受到近期所遇到人的影 响
❖易得性偏差 基于现有信息做出判断的一种倾向
❖承诺升级 在有明显证据证明一个决策是错误的情况下还坚持这个决 策
❖风险规避 人们偏好确定价值的事物而不偏好具有风险的事物
❖事后认知偏差 人们倾向于在事后错误地认为自己能够准确地做出预测 6-17
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1. 人们的知觉与决策存在固有的偏差 ❖ 理解这些偏差能够更好地预测行为
2. 偏差也会有用 ❖ 管理者必须确定什么时候偏差会适得其反
3. 创新力有助于决策 ❖ 能够有助于评估、理解和确定问题
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本章小结
1.给知觉下定义并且解释影响知觉的因素； 2.识别个体在对他人下判断时的捷径； 3.解释知觉与决策之间的关系； 4.列出并解释决策偏差与决策错误； 5.比较三个道德决策标准； 6.给创造力下定义并且讨论创造性的三元模型。
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人的知觉: 归因理论
归因理论认为，知觉者试图将其所观察的行为归纳为某特 定原因
➢内因–个体认为在自己控制范围之内的行为 ➢外因–由外部事件或原因引起的行为
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决策中的组织约束
❖绩效评估 ❖薪酬制度 ❖正式规定 ❖自我强加的时间限制 ❖以往的先例
ห้องสมุดไป่ตู้
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决策的伦理框架
功利
➢ 最大限度获取收益
权利
➢ 决策与基本的自由、权利等相吻
合
公平
➢ 行使并捍卫公平的、无偏袒的规
则，使利益与损失得到公平的分
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6-2
知觉
知觉：个体为自己所处的环境赋 予意义并解释感觉印象的过程
感知的世界影响着人们的行为
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6-3
影响知觉的因素
情境
知觉者
知觉对象
知觉
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6-25
本书受到美国版权法的保护，并且仅用于教师授课和辅导学生的辅 助文件。未经授权传播或出售本书的任何部分（包括在互联网上传 播）都会破坏本书的完整性，并且是不允许的。除了教师给学生在 课堂上用到的内容之外，本书及相关资料是不能提供给学生的。我 们期待这本书的所有使用者遵守这些约定，并遵守教学目的及授课 需求。
6-1
组织行为学精要
（原书第12版）
斯蒂芬 P. 罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第6章
知觉与个体决策
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通过本章的学习，您将能够：
❖ 给知觉下定义并且解释影响知觉的因素； ❖ 识别个体在对他人下判断时的捷径； ❖ 解释知觉与决策之间的关系； ❖ 列出并解释决策偏差与决策错误； ❖ 比较三个道德决策标准； ❖ 给创造力下定义并且讨论创造性的三元模型。
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创造力的三要素模型
专业度
创造性 思维技巧
任务内在 激励程度
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6-21
国际上的差异
道德： ➢ 不存在全球性的道德标准 ➢ 需要组织层面的指引 ➢ 建立道德原则，需要反映当地文化标准的样 式
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6-26
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6-10
理性决策模型
1.界定问题 2.确定决策标准 3.给标准分配权重 4.开发备选方案 5.评估备选方案 6.选择最优方案
在实践中很少运用：只是目标而非操作性很强的方法
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6-11
理性决策模型的前提假设
❖决策者拥有完全信息 ❖决策者能够不偏不倚地识别所有相关的备选方案 ❖决策者能够选择最有用的方案
❖刻板印象–基于自己对某人所属群体的知觉来评判个体
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知觉与个体决策的关系
对问题做出反应时决策即发生了 ❖ 知觉的影响：
➢意识到问题的存在 ➢解读并评估信息 ➢分析和结论的偏差
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6-13
有限理性决策
有限理性决策比理性决策更简单，一般包括三个步骤： 1. 有限地寻找标准和备选方案–通常是熟悉的标准和容易 找到的备选方案 2. 有限地评价备选方案-只集中于已发挥作用方案相似的 备选方案 3.令人满意的选择 –选择遇到的第一个可接受方案，而 并非最优方案
6-22
对管理者的启示
知觉： ➢能够提升生产率、影响员工对其本职工作的看法
改善决策： 1. 分析情境与调整决策方法 2.意识到偏差的存在并减少其影响 3. 将直觉与理性分析相结合 4. 努力提升创新力
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6-23
请牢记：
6-5
归因的决定因素
差异性–个体在不同情境下是否表现出不同的行为 (行为的独特性)
一致性–个体面对相似情境是否都会有相同的反应 一贯性–无论何时个体是否都有同样的行为
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6-6
归因过程
观察
解读
归因
个体行为
区别性 一致性
高 外部
配
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决策的创造力
创造力：产生新颖和有用想法的能力 ❖ 有助于人们：
➢更好地理解问题 ➢看到别人看不到的问题 ➢找出所有可行的备选方案 ➢明确不是很显著的备选方案
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6-12
有限理性
人们有限的信息处理能力令我们无法吸收和理解最优决策 所必须的全部信息 ✓人们常选择令人满意而又足以解决问题的方案，而不是最 优方案 有限推理能力会帮助人们建构简化模型，将问题的重要之 处筛选出来，而并不会去考虑问题所有的复杂性
低
内部
高 外部
低
内部
高
外部
一贯性
低
内部
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归因偏差
❖基本归因偏差 人们往往会低估外界因素的影响， 而高估内部或个人因素的影响
❖自我服务偏差 当个体高估其个人因素对成功的影 响而高估外界因素对失败的影响时，即发生了自我服务 偏差
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直觉决策
❖直觉决策：一个来自过去经验 累积的下意识过程
❖随经验准确性增加 ❖可以是有限理性决策的强有力
补充
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6-15
决策中常见的偏差和错误