【绩效管理实操】1.3绩效管理中必须明确的基本理念
卓越绩效管理九大理念
卓越绩效管理九大理念
卓越绩效管理九大理念包括：
1. 理念导向：以价值观、目标和使命为导向，确保绩效管理与组织战略一致。
2. 综合管理：将绩效管理融入组织的各个方面，包括人力资源管理、战略管理、组织发展等。
3. 以员工为中心：重视员工的参与、激励和发展，关注员工的需求和价值。
4. 上下一致：确保绩效管理的目标和标准在组织的各个层级之间相一致，形成统一的绩效体系。
5. 实事求是：以客观、真实的数据和事实为基础，评估员工的绩效和表现。
6. 激励机制：建立有效的激励机制，激发员工的动力和创造力，提高绩效水平。
7. 持续改进：不断监测和评估绩效管理的效果，及时调整和改进绩效管理的方法和策略。
8. 培训和发展：为员工提供必要的培训和发展机会，提升他们的能力和素质，提高绩效水平。
9. 人性化管理：关注员工的情感和需求，提供良好的工作环境和福利待遇，提高员工的满意度和忠诚度。
绩效管理的原则及核心
绩效管理的原则及核心绩效管理是指通过制定目标、评估绩效、给予奖惩等手段，对组织内部成员的工作表现进行评估和激励，以实现组织的目标。
绩效管理的原则及核心理念是绩效导向和持续改进。
下面将详细介绍绩效管理的原则及核心理念。
一、原则1.明确目标：绩效管理的首要原则是明确目标。
目标明确有助于明确工作任务和期望，使员工能够理解自己的工作重点和绩效评估标准。
2.公平公正：绩效管理应该坚持公平公正的原则，确保评估依据客观、公正和公平。
评估过程要以实际绩效为基础，评估标准要具体明确，避免片面性和主观性评价。
3.透明公开：绩效管理应该尽量做到透明公开。
员工应该清楚绩效评估的标准和过程，评估结果也应该向员工公布，以便员工了解自己的表现和改进方向。
4.及时反馈：绩效管理应该及时反馈评估结果。
及时反馈可以帮助员工了解自己的表现和差距，及时进行改进和调整。
5.奖惩并重：绩效管理应该奖惩并重。
员工的优异表现应该得到奖励和认可，而表现不佳的员工则应该受到相应的惩罚和引导，以推动员工不断提高和发展。
6.全员参与：绩效管理应该全员参与。
绩效管理不仅仅是上级对下级的评估，员工应该积极参与绩效目标制定和评估过程，发表自己的意见和建议。
二、核心理念1.绩效导向：绩效管理的核心理念是以绩效为导向。
绩效导向意味着将组织的目标与员工的工作表现相连接，以绩效为基础制定目标、评估绩效和激励奖惩，实现员工与组织的共同发展。
2.持续改进：绩效管理的核心理念是持续改进。
绩效管理不仅仅是对员工的评估，更重要的是为了促使员工不断学习和成长，实现个人和组织的共同提升。
目标制定是绩效管理的第一步，通过与员工沟通，制定明确的工作目标和期望，使员工清楚自己的工作职责和应该取得的成果。
绩效评估是绩效管理的核心环节，通过定期、全面地评估员工的工作表现，根据预定的评估标准和绩效指标进行评估，并记录评估结果。
绩效反馈是绩效管理的关键环节，及时向员工提供评估结果和建议，帮助员工了解自己的优势和改进空间，进行相应的调整和改进。
绩效管理基本理论
绩效百科名片绩效绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
目录•••••••••展开绩效中文读音及基本解释jìxiào基本解释[achievement]功绩,功效破案绩效概述绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。
绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。
企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是；效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。
效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。
绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。
用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
绩效考核理念
绩效考核理念篇一：世界知名企业绩效考核理念、准则全记录500强绩效考核准则全记录绩效文化丰田公司的基本理念：1、做得到国际社会信赖的企业市民；2、为当地经济和社会发展做出贡献；3、为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力；4、为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务；5、最大限度发挥个人创造力和团队力量；6、通过创造性的经营与社会协调发展；7、以开放性的业务往来为基础，实现共生共存、长期发展。
善待技术工人，尊重员工的劳动，成为丰田公司的一大准则。
员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不恰当。
——丰田公司企业文化核心是强调“对人保持不变的尊重”和“坚持完美操守”。
——摩托罗拉公司留住优秀员工主要通过：体制、环境、员工个人事业、感情。
——美国惠普公司现代企业讲究人性管理，员工的情绪与企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅靠金钱是不够的。
人在放松的情况下才有活跃的思维。
iBm至少有4条通道给员工提供申诉的机会：1、“与高层管理人员面谈”制度；2、员工意见调查；3、直言不讳（总裁信箱）；4、申诉。
——iBm（国际商业机器公司）高绩效文化首先要求的是一种高效的运营体系，然后是员工的执行态度，最后才是数字。
——美国戴尔公司薪酬与绩效挂钩的原则薪酬制度的一个关键原则：薪酬中大部分与工作的绩效直接挂钩。
——通用电气固定工资有好也有坏，工资结构应该有所变化，增加一些可变动的工资，并将以前的每年一次的奖金改为每季度发放。
——美国摩托罗拉公司薪酬：一块是保障性的，另一块跟业绩紧密挂钩。
在朗讯非常特别的一点是：朗讯所有员工的薪酬都与郎讯全球的业绩有关，这是郎讯在执行GRowS行为文化的一种体现。
——美国郎讯公司iBm员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，与工作时间长短和学历没有必然联系。
学历只是敲门砖。
——iBm（国际商业机器公司）人事制度从“论功主义”转变为“能力主义”，以奖优罚劣，增加工作激励为诱导。
绩效管理基本理论
绩效的含义
Bates和Holton（1995）指出：“绩效是一个多维建 构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
1）结果观
2）行为观
3）“结果+行为”的观点
4）素质观
其实这些观点之间并不矛盾，而是相辅相成共同构成 了一个全面的绩效观。为此，我们采取一种综合的办法来 定义绩效，试图兼顾工作结果、行为和员工素质： 绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做 出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的 实现具有积极或消极的作用。
1.内容效度（Content validity）
所谓内容效度是指测验题目对预测的内容或行为范围取样的适宜性程度。例 如,教师在讲课告一段落后要进行考试,而考题不可能包含讲过的所有内容,必 须从中选出一个有代表性的题目样本,编制成测验,然后根据考试分数推断学生 对该范围内知识技能的掌握情况。如果测验题目不是该范围内的有代表性样 本,或者过难或者过易,那么由此做出的推论,其效度必然很差。
基本标准与卓越标准 无论是描述性指标标准还是量化指标标准，为了区分绩
效水平的高低，在每一个指标上都会设置基本标准和卓越 标准。 （1）基本标准
基本标准就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是 每个被评估对象经过努力都能够都达到的水平。设置基本 标准的目的是为了判断员工的工作是否能够满足基本要求。 是否能够达到基本标准的绩效信息主要用于非激励性的报 酬决策，如基本工资、基本的绩效工资等。 （2）卓越标准
3.结构效度/构想效度（Construct validity）
构想是指心理学理论所涉及的抽象而属假设性质的概念或特质,如智 力、焦虑、自我、外向、攻击性等等。构想效度表示一个测验是否达 到了对某一理论概念或特质的测量。如果一个智力测验测得的结果与 该测验所依据的智力理论或假设相符合,那么,我们说该测验具有较高 的构想效度。
绩效管理六大核心理念
绩效管理六⼤核⼼理念2019-08-25理念⼀：绩效管理不是绩效考核很多⼈认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理就是绩效考核，于是许多企业仅仅是制定绩效考核制度，⽽那些制度⼜常常是照搬照抄，“盗版”制度⽐较多，“表格”制度⽐较多，甚⾄有的企业所谓的考核制度只是考核表⽽已。
绩效考核只是绩效管理的⼀个重要环节，与绩效考核不同的是，绩效管理是以⼈为核⼼，不仅重视结果⽬标，也重视⾏为⽬标。
下⾯是绩效考核和绩效管理的不同之处：理念⼆：绩效管理必须与其他⼈⼒资源活动相匹配绩效管理是由相关环节组成的管理循环。
它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效改进，这是⼀个闭环，是绩效管理的完整过程。
绩效管理要和⼈⼒资源的系统相匹配，⽐如说，我们根据⼯作分析和岗位说明书来制定出绩效计划；⽽绩效评估结束后，我们根据评估的结果来做⼈事变动、培训、薪酬调整等等。
再者，绩效管理还要和组织的战略⽬标、企业⽂化、结构与流程等相⼀致。
理念三：绩效管理对组织、管理者和员⼯都⾄关重要⾸先，绩效管理对组织⾮常重要，因为，组织需要将⽬标有效地分解到各个业务单元和每⼀个员⼯，并使得各个业务单元和员⼯都积极地向着共同的组织⽬标努⼒；组织需要监控⽬标达成的过程中各个环节上的⼯作情况，了解各个环节上的⼯作产出，及时发现阻碍⽬标有效达成的问题并加以解决；组织需要得到最有效的⼈⼒资源，以便⾼效率的完成⽬标。
从管理者的层⾯来看，管理者需要有机会将组织的⽬标传递给团队中的员⼯；管理者需要把组织赋予的⽬标分解到每个员⼯；管理者需要有机会告诉员⼯⼯作期望、各项⼯作的衡量标准；管理者需要掌握⼀些必要的信息。
作为员⼯，他们需要通过绩效管理来实现：个⼈职业⽣涯规划，升迁的机会，与价值相匹配的收⼊；需要了解和改善⾃⼰的绩效；需要⼯作的成就感。
理念四：绩效管理具备的三个重要功能：激励、沟通、执⾏激励功能是绩效管理系统的核⼼功能，能建⽴员⼯责任感和使命感，调动员⼯的积极性，发挥员⼯的能⼒和价值，提供成长机会和回报。
绩效管理的理念和基本方法
为什么要进行绩效管理这个问题，我提炼了三个关键词：肯定，改进，提升，是绩效管理的三个境界。
首先，管理者一定要从头脑中摒弃利用绩效管理对员工实行管制惩罚等这些负面的目的，首先是肯定，特别是现在随着知识型岗位越来越多，专业性的岗位占据了考核对象越来越大的比重，一味的利用高强度的高压机制去管理员工只会出现“富士康”现象，所以管理者无论在利用什么工具进行管理时，都不要想着是去“管住”“镇压”员工，而是“激发”“肯定”“协助”这些作用，基于这种目的去设计的制度才会逐步得到优化，取得员工的积极支持。
所以，肯定员工的成绩是绩效管理的第一个目的，第二，改进，在肯定的基础上，对未达成的目标进行沟通，找出未达成目标的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定，第二步的改进有可能做到实处，让直接上级去关注下属工作过程中遇到的实际困难，提供必要的资源、技术和方法上的支持和辅导，才能达到第三个境界：提升。
在上下级开诚布公的探讨下属的工作，就事论事共同关注下属业绩水平的提升，找到业绩改进的更好的途径，这时候的绩效管理才能帮助员工实现下一次考核时业绩水平的提升。
其实，我说的这个过程就是PDCA戴明环的原理，用这三个关键词只是更加符合中国人的思维方式而已。
谈完了绩效管理的基本理念，今天想跟大家说说绩效管理中的一些具体方法。
很多人对MBO、KPI、CPI、BSC、鱼骨图、十字图，360度评估这些方法都耳熟能详，但是这些概念之间到底有什么区别?什么时候该用什么方法?用的时候要注意什么?可能并不是每个人都很清楚，我不讲长篇累牍的理论源头，这些大家可以直接到百度去搜，比我肯定说的更清楚，我着重想和大家分享实际操作的区别。
MBO，目标管理法，源自伟大的管理大师彼得德鲁克，可以说这是后来众多绩效管理方法的鼻祖，是管理思想的源泉，但是单纯的MBO太过粗狂，需要具体的工具去细化和落实目标。
再说，KPI，也叫关键业绩指标，现在企业使用最普遍的就是KPI，当然也是有它的可取之处的。
绩效管理理念的精髓
企业绩效管理包括四项核心理念：战略导向、系统整合；闭环管理、全程沟通；全面评价、开发潜能；全员参与、实现双赢。
■ 文/石燕蓉企业绩效管理是具有战略性系统整合能力的闭环管理过程；是全面开发企业和个体的潜能，提高员工的素质和绩效，促使企业不断成功的管理方法。
笔者经多年研究，梳理、提炼出企业绩效管理的四项核心理念。
一、战略高度、系统整合1．战略性绩效管理理念的观点战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达员工工作绩效水平的信息，使组织战略逐步得以定位和实现的方法。
它要求企业在明确战略的基础上，以发挥协同效应为原则，梳理部门职能和关键职位的职责，设计目标绩效管理方法体系，建立关键绩效指标体系。
战略性绩效管理与传统的绩效考评本质的差别在于与战略的关系。
传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。
实现绩效管理的战略整合作用，通常采用的方法是目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（ＢＳＣ）和标杆管理法（Benchmarking）。
2．发挥绩效管理战略整合作用的关键其一，在明确企业战略的前提下，正确分解战略总目标。
一是从时间维度分解目标。
对长远的战略目标进行阶段性划分，有助于及时掌控和纠正实际工作与目标的差距，必要时调整阶段目标，逐步确认和实现企业战略总目标；二是从空间维度分解目标。
企业战略总目标要由上到下、层层分解到各部门和各岗位，对于需要多部门或多岗位共同完成的业务，要注意部门、岗位之间的协调。
其二，在目标分解过程中重视整合。
一是组织目标与个人目标的整合。
通过目标分解将企业战略目标与员工的绩效目标衔接起来，可以使员工的努力更有价值，企业的运作更具效率；二是组织内各部门的整合。
为避免部门各自为政的现象，绩效管理应以实现企业的总体战略目标为宗旨，高屋建瓴地分解各部门在不同阶段的目标和职责，梳理各部门的职能, 促使各部门协同作战；第三，人力资源管理系统各项职能的整合。