第二讲 谈判的冲突、合作

摆脱困境
谈判者应如何摆脱困境呢？ “非赢即输”’与‘双赢”的谈判哲学 “非赢即输”的谈判哲学认为，谈判是一种“非赢即输” 的竞争和对抗。很明显，这种谈判哲学对联合收益持排斥态度。 以这种信念进行谈判，确实排除了创造价值一与索取价值之间 的冲突，但是，如果蛋糕只是一小块，即便打得不可开交，彼 此能得到的仍然是微乎其微。 “双赢”的谈判哲学认为，谈判是谈判者采用创造性的手 段寻求联合 收益的过程。奉行这种谈判哲学，是以谈判在 相”I：问的充分沟通和信息 共享、谈判者的合作力和创造能 力，消除彼此之间的竞争和对抗，消除索根本 性的冲突，利 益完全一致。否则，即使谈判行将他们的偏好完全公布，并且 相互彼此信任和富有创造性，但在利益分配中必然会出现索取 对方利 益，或为获得对己才更有利的那一点的索取价值的行 为。出此，作为一 种谈判思想，“双赢”哲学也足有一定缺陷 的”
第二讲 谈判中的合作、冲突
2012年5月9日
本章要点
本章讲述在商务谈判中的实质性问题： 谈判中的合作与冲突。 1. 应理解谈判是竞争因素和合作口素交织 在一起的过程； 2. 从博弈论角度深刻认识价值创造和价值 索取是谈判中现实存在的、相互关联的部 分； 3. 价值创造和价值索取是对谈判及谈判者 策略性选择的影响。
二、合作与价值创造
与那种认为谈判就是竞争和冲突的过程， 谈判者就是价值索取者观点相对的另外一种 观点，认为谈判是合作和创造共同价值的过 程，谈判是为了创造和培育共享利益、共同 价值。
谈判的目的应是合作、创造价值
谈判应是合作，应创造共同的价值。成功的 谈判者必须有足够的创造力和合作能力； 强调谈判者通过寻找联合收益，创造性地解 决问题； 强调谈判中的充分沟通和信息共享，认为沟 通和信息共享有助于谈判者创造联合收益。
结论
现实中，谈判者是可以摆脱两难选择困境的。 因为，谈判的重复的相互作用和谈判者对长 期利益的追求，可以使谈判者摆脱“囚徒困 境”的结果，实现谈判各方为寻求共同价值 和共享利益的合作。 谈判策略上有价值的结论：采取合作的策略， 本质上都与提高谈判者相互作用的重复性有 关；相应的，许多索取价值的策略则包含着 消除谈判中有意义的重复。
囚徒的困境
作业
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业

结果：谈判的利益共享
在做完这笔交易后，他们意识到还有办 法使彼此更满意。韦利有两个橘子，而萨姆 有两个苹果，尽管他们每个人都愿意吃橘子 和苹果，但只吃相同的水果，吃第二个时远 不如第一个那么令人渴望了。于是他们决定 再做一次交易：将一个橘子与一个苹果互换。
结论：
冲突和合作是谈判中不可分割的、相互关联 的两个部分。
谈判对手
委员会代表：沃得 S公司代表：史蒂文
谈判准备
沃得：
担心如果自己明确表示已方在工期时间上的愿望，是否也会引起对方 作出投机性反应。而高的收视费和不多的频道数目，这种谈判结果对 于委员会和这座城市来说，几乎都是不能接受的。 沃德做这样的猜测，即上面这样的谈判结果可能正是S公司十分渴望 的。如果是这样，那么他以价格上的让步换取更快的工期的做法，会 被S公司索取更高价格的行为所利用。换句话讲，沃德担心当他试图 通过与S公司分享对工期的偏好来创造共同价值时，S公司可能会基于 自己的利益而索取价值。
导引
谈判的复杂性经常会使人们产生这样两种理解： 1. 谈判就是艰难的讨价还价，谈判就是各方利益 的竞争，要在谈判中获胜，就必须让对方大败。 谈判者应是一个强硬的价值索取者。 2. 谈判中的冲突因素并非实际存在，只要有效的 沟通消除彼此的错觉、分歧和冲突。 谈判者需要有足够的创造力和合作能力，谈判者 应该是价值创造者。

因此，沃德准备采取谨小慎微的态度，将对工期和频道数 目的偏好轻描淡写。他还准备夸大己方对低价的关注，希望通 过在这个问题上作出明显的、较大的让步，得到较短的工期和 更多的频道数作为回报。
谈判准备
史蒂文： S公司的谈判代表史蒂文也有类似的想法。史蒂文认为，如 果他让对方知道市政委员会方更在意价格而不是工期进度，他将不 得不放弃所作的努力。 实际上，对于S公司是可以考虑和接受开设更多频道的。 根据史蒂文的推测，如果C市市政委员会能够接受一个相当 高的价格，那么它所需要的回报只是更短的工期。 所以，与沃德一样，史蒂文同样担心，在他试图通过与对方 分享自己的偏好来创造共同价值时，对方会通过投机手段最大限度 地索取自己的利益。 于是，史蒂文同样谨慎小心，同时，他也希望对方能够明确 认识到这样一点：同时出现令他们满意的工期和满意的频道数目几 乎是不可能的，这对于S公司而言成本过于昂贵。
第一节 谈判中的合作与冲突
一、冲突与价值索取 二、合作与价值创造 三、谈判过程中的合作与冲突的关系
一、冲突与价值索取
如何满足各自的利益及在多大程度上满足等 问题上，谈判双方会各有主张，有着潜在的 冲突；或者至少在怎样“做饼”？，双方会 各有主张，从而引发冲突。
谈判中的冲突
冲突是一种有关各方意识到相互间可能 采取的未来立场不相容，或当一方想采取的 立场．与其他方的愿望不相容时的竞争情形。
谈判过程中冲突与合作的关系
谈判是合作与冲突兼而有之的过程。 谈判过程中冲突与合作的矛盾会发生变化。 谈判是一个处理合作与冲突矛盾的过程。
第二节谈判者的两难选择
谈判中，谈判者索取价值的竞争性行为和创造价 值的合作行为是交织在一起的。 我们说，谈判中只看到或者只关注其中的一个方面 是错误的；同样，试图将这两个相互关联的过程分 开并找到分开处理的方法也是错误的。 因为，谈判的冲突和合作，会因为谈判者策略的运 用和策略运用中的相互影响而发生转化。而这也正 是谈判者在谈判过程中面临的一种两难的选择。
第一，利益冲突。
这类冲突主要是由于谈判者所感受到的或双 方实际利益上的竞争关系所引起的。
第二，结构性冲突。
引起这类冲突的原因主要有破坏性的谈判行 为（诸如，嘲笑、攻击对手，甚至威胁对 手）；双方对资源控制、双方力量或权利的 不对等；时间限制及阻碍合作的地域或环境 因。
第三，价值冲突。
这类冲突产生的主要原因是：谈判双方评价 行为七准有差异；生活方式、价值观念和宗 教信仰存在差异等。
谈判中的冲突的种类
谈判中的冲突主要包括五种： 第一，利益冲突。这类冲突主要是由于谈判者所感受到的或 双方实际利益上的竞争关系所引起的。 第二，结构性冲突。引起这类冲突的原因主要有破坏性的谈 判行为（诸如，嘲笑、攻击对手，甚至威胁对手）；双方对资 源控制、双方力量或权利的不对等；时间限制及阻碍合作的地 域或环境因。 第三，价值冲突。这类冲突产生的主要原因是：谈判双方评 价行为七准有差异；生活方式、价值观念和宗教信仰存在差异 等。 第四，关系冲突。强烈的情绪、误解，较差的沟通质量或错 误的沟通等是导致这类冲突的主要原因。 第五，数据冲突。缺乏信息或掌握的是错误的信息以及对相 关信息认识上的差异、对数据诠释的差异是造成数据冲突的主 要原因。
第四，关系冲突。
强烈的情绪、误解，较差的沟通质量或错误 的沟通等是导致这类冲突的主要原因
第五，数据冲突。
缺乏信息或掌握的是错误的信息以及对相关 信息认识上的差异、对数据诠释的差异是造 成数据冲突的主要原因
冲突与价值索取
谈判就是艰难的讨价还价，谈判的目标就是 让对方相信：我想要你提供的东西比你希望 我提供的东西要多。 所以，谈判双方之间进行利益分配是此消彼 长的过程，一方得益的增加必然意味着另一 方得益的减少。故而，谈判是一种价值索取 的过程。
谈判必然是一种讨价还价的过程。
谈判中创造性的解决方案可以将利益这块 “饼”做大，但无论饼做得多么大，还是要 被分掉，被创造出来的价值必然有人索取。 所以谈判必然是一种讨价还价的过程。
谈判是一种创造价值和寻找联合收益的合 作过程。
在谈判中，合作和创造性的活动可以把利益 这块“饼”做大，可以创造出联合收益。 所谓联合收益，即意味着从谈判每一方的角 度来看，利益都有所改善，一方的得益并不 一定来自另一方的损失。 当谈判可以发现和创造出联合收益时，显然 就会减少各方的利益冲突，并且达成谈判的 创造性解决问题的结果。
案例：
有线电视运营商S与C市政委员 会的谈判
谈判内容
有线电视运营商S与C市市政委员会就 有线电视传输网的铺设问题进行谈判。 谈判的议题有三个： 1. 用户支付的收视费用； 2. 网络完全投入运营的时间（工程完成日期） 3. 开设的频道数目。
谈判焦点
C市市政委员会最关注的是网络能否快速完工，同时，收视 费，即价格和频道数目也是委员会极为关注的，委员会希望价 格最低同时频道数目最多。 有线电视运营商S最关注的是价格，对于频道数目则几乎不 在意。S公司估计，即使提供更多的收视频道可能使运营成本 上升，但公司可以通过高的收视费获得可观的收入。 因此，S公司希望获取最高的价格，同时有一个不太紧张的 工期。假设如果他们都将各自的想法向第三方透露，恳求第三 方帮助提出一个令双方都满意的协议，那么这个协议可能会包 括下列内容：最多的频道数目；较高的价格和相对较短的工期。
小故事：韦利与萨姆分水果
有两个男孩，韦利和萨姆，他们每个人都有三 个水果。韦利有一个香蕉和两个橘子，萨姆有一个 梨和两个苹果。韦利喜欢吃梨讨厌香蕉；而萨姆与 韦利正好相反，他喜欢的是香蕉而不是梨。为满足 各自的偏好，他们决定相互交换。韦利和萨姆交易 的第一步很简单，他们将香蕉和梨互换，得到了各 自喜欢的水果，双方都很开心。
创造性地解决问题和创造性的方案
在表述“创造性地解决问题”、“创造性的方案” 这样的语句时，我们赋予其三种含义： 其一，谈判者突破了各方达不成决议的局面，达成 某种协议，从而创造出比达不成协议的更高的价值； 其二，谈判者在原有协议的基础上，达成了对各方 更有利的新协议，从而创造了比原有谈判结果更高 的价值； 其三，谈判者在联合行动中发现厂比原来预想的更 多的可行办法，从而创造了更高的价值。