企业核心竞争力

企业核心竞争力一、核心竞争力的概念、特点及构成（1）核心竞争力的概念。

企业兴衰更迭、大小变化的根源何在？决定企业生存和发展的最根本因素是什么？企业竞争优势的源泉以及怎样获得可持续竞争优势的问题，是我们研究企业生存和发展的关键。

1990年著名管理学家普拉哈拉德和哈默尔在权威杂志《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》一文，首次提出了核心竞争力这个概念。

认为核心竞争力就是“企业内部的积累性学习，尤其涉及如何协调多种生产技能和整合多种技术流的问题”。

众多学者在此后实行了大量的研究工作，关于核心竞争力的研究，还没有形成一套完整的理论框架，也没有形成一个普遍接受的企业核心竞争力的概念。

（2）核心竞争力的特点：1、价值性。

核心竞争力是富有战略价值的，它能为企业创造更高价值；它能为企业降低成本；它能为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2、独特性。

企业核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，企业不同，它的形成途径不同，它为本企业所独具，而且不易被其它企业模仿和替代。

3、延展性。

核心竞争力的延展使企业获得核心专长以及其它水平，它对企业的一系列水平或竞争力都有促动作用，它为企业打开多种产品市场提供支持，能够较大水准地满足消费者的需要，不但是当前的而且包括潜在的需要。

这种需要的满足往往是通过核心竞争力在新领域的积极使用得以实现的，从而可为企业持续创造新的利润点。

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可在相关的领域衍生出众多技术和产品，给企业带来巨大利益。

4、动态性。

企业的核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中逐渐形成的，与一定时期的产业动态、企业的资源以及企业的其它水平等变量高度相关的。

随着彼此相关的变化，核心竞争力内部元素动态发展，导致核心竞争力动态演变，这也是一个客观必然。

5、长期培育性。

企业核心竞争力不是一个企业能在短期内形成的，而是企业在长期的经营管理实践中逐渐形成并培养发展的。

核心竞争力具有的独特性、动态性的特征，也都与其长期培育性有直接的关系。

（3）核心竞争力的构成1、企业文化力。

有人问世界前10强，为什么你们能在激烈的市场竞争中取得如此辉煌的成绩？他们的回答是：我们在留住一流人才的方面是成功的，也就是说我们在构筑留住人才的文化环境方面是成功的。

由约翰科特和詹姆斯赫斯特于1997年所写的《企业文化与经营业绩》一书，明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。

在当今日新月异的世界里，一成不变的企业文化在未来10年中，对企业经营管理会有更大的负面影响，这个点是能够预见的。

”由此可见，企业文化的竞争表现为企业竞争的高级阶段，对企业核心竞争力的构筑能够起到决定作用。

文化的含义非常丰富，我们在此不再展开讨论。

企业文化也被认为是现代管理理论发展的最高阶段。

企业文化是一个复杂的系统，它通过企业成员价值观与企业价值观的高度统一，通过组织独特的管理制度体系和行为规范的确立，使管理的效率得以提升，使企业得以迅速发展。

文化作为一种可传承性的资产，本身就具有巨大的价值，当企业文化力作用到企业的产品时，这种价值更是难以估量的，从消费产品到消费文化，企业文化力的价值性越来越受到人们的重视。

从文化的特征来看企业文化力，它的形成是一个长期的动态的过程。

企业文化在长期的培育过程中，因为每个企业的员工、企业的发展过程、经营管理手段方法及成长的环境各不相同，企业文化具有鲜明的企业特征，伴随着企业的成长，独特的企业文化力也在动态的发展变化。

2、企业学习力。

企业学习力是企业文化力作用的结果，是将外部知识实行企业内部化的水平。

企业文化力孕育下的学习力使知识内部化、隐性化，为企业创新力提供了知识源泉；同时，通过它对知识的沉淀，使企业获得新的价值、新的管理方法，使企业文化力更增强大。

普拉哈拉德和哈默尔最初在定义核心竞争力时也认为核心竞争力是“企业内部的积累性学习”。

在产业结构突变、游戏规则重写的新竞争时代，学习力是应变的根本，只有重视学习、用心学习，组织才能彻底改变，企业才具有竞争优势。

学习力的培养也是一个长期的过程，它是在一种先进的企业文化力的作用下，在工作中持续实践、持续再学习中动态形成的。

在企业文化力作用下长期培养形成的学习力本身，就具有极大的独特性，而它又使企业从外部获得的知识内部化，企业内部的知识隐性化。

这种隐性化的知识也具有高度的不易模仿性，同时，这种隐性化的、不易模仿的知识在转移到产品中时，无疑增加了产品的价值。

所以学习力同样具有价值性。

能够看出企业文化力作用下的学习力同样具备核心竞争力的特征，它为创新力的产生奠定了知识基础。

3、企业创新力。

创新就是改变现状。

我们所说的企业创新力的表现远不止是技术创新，还包括组织的创新、管理的创新和价值的创新等，这些创新的综合结果是企业的核心专长。

所以，创新力是核心竞争力中最易直观感受的。

很多学者也认为创新力就是企业的核心竞争力，创新力只有在企业文化力的作用下，才能有准确的发展方向；学习力为创新力提供了知识基础；同时企业价值观、学习方法的创新，又使企业文化力和学习力得到了进一步的发展和升华。

创新力使企业能够结合自身的资源情况，发展本企业特色的核心专长，这个过程也是创新力的进一步延展。

这些核心专长具有更高的独特性、不易模仿性，当创新力发展的核心专长转化为产品时，顾客会从中得到更高的价值，而企业可获得超过同行业水平的超值利润。

所以，创新力具有更大的价值性。

企业基本的竞争战略有总成本领先战略和差异化战略，企业要想真正成为该行业的领导者，我认为最终还得归结于技术创新。

创新力是在企业文化力的作用下，经过长期持续的学习、实践，再学习、再实践培育形成的。

创新力在这个动态的发展过程中，为企业的核心专长在市场竞争中提供源源持续的能量，从这个角度看，它为企业带来的竞争优势更为明显和长久。

所以，在企业文化力和学习力作用下的创新力，同样具备核心竞争力的特征，是核心竞争力中的重要组成部分。

二、企业的多元化经营20世纪中期，美国著名的战略管理学者安索夫提出了其产品—市场扩展理论，最早提出多元化战略。

作为一种企业成长的途径，多元化经营战略在国际大型企业中的成功使用，带动了企业的高速发展。

世界著名的企业集团，如美国通用电气等都是多元化战略的典范。

多元化战略是在企业的主营业务不能实现企业目标的情况下设立的新业务，它一方面能够为企业增加机会，另一方面能够避免风险。

但实行多元化时必须谨慎，因为它会使企业资源分散，核心专长得不到充分发挥，过快、过多的多元化会使企业迷失方向。

自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常盛行，不过我国企业对于多元化经营战略的理解和使用存有着误区，由此形成的非相关多元化使中国企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。

造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，如急于求成，扩张无度，只求规模，不重协调；简单套用西方投资组合理论等，往往只注重多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。

这对于企业的发展显然是极其不利的，以至于使我国很多企业都走上覆灭的道路。

三、核心竞争力与多元化经营的关系企业的核心竞争力与多元化经营之间有密切的联系，二者相互影响、相互制约，其关系主要体现在以下三个方面：1、核心竞争力是企业多元化发展的基础。

企业以核心竞争力为基础实行多元化经营，会使多元化经营领域的选择更为合理，更能保证成功。

首先，核心竞争力为基点的多元化战略能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力。

核心竞争力为基点的多元化发展实际上是对企业主营业务发展的进一步支持。

其次，核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸。

再次，核心竞争力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应。

协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更高的盈利水平。

如果各个分公司能够分担某种业务的成本，规模效益将使每个企业的成本都低于其单独运作时的成本，那么每个分公司或子公司的盈利水平将高于独立的企业。

最后，核心竞争力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。

核心竞争力为基点的多元化延伸使企业维持了自身的经营特色，企业很快在新的产业中能够独树一帜，树立自身的产品或服务特色，使消费者体会到新的产品或服务，从而能快速树立企业品牌，实现新战略的成功。

2、多元化经营是企业维持与发展核心竞争力，保持竞争优势的一个重要手段。

因为核心竞争力具有延展性的特点，能够为企业进入多元化市场提供基础。

同时，如果企业始终专注于专业化生产或服务，那么，它就只能在单一产品市场上取得优势，并且因为产品生命周期、市场波动等因素的影响，其优势还不能持久，核心竞争力的持续发展就面临枯竭的危险。

所以，围绕企业核心竞争力实行适当的多元化拓展，是维持与发展企业核心竞争力，保持企业长期竞争优势的重要渠道。

另一方面，企业的核心竞争力是企业最重要的资产，而且具有极强的发散性。

专业化生产固然能巩固现有产品的现有竞争能够地位，但是也会造成这个宝贵资源的极大浪费。

只有通过适当的多元化经营，才能有效发挥企业核心竞争力的最大效益，实现企业长期利润最大化。

3、适当归核化，强化核心竞争力，成功使用多元化战略。

企业多元化发展必须有一个重要的隐含假设前提，即企业应具有进入多个潜在市场并在竞争中取得优势的水平，也就是核心竞争力。

企业资源与管理水平的有限性与多元化产业对企业核心竞争力要求之间的矛盾，意味着过度的非相关多元化经营战略必须作出科学的调整。

所以，企业主动稳妥地从一些非相关多元化经营领域脱身，将与主业发展关系不大或没有发展前景的业务逐步剥离开来，精于主体，集中资源营造相关多元化的竞争优势，即企业的“归核化战略”。

简单地说，归核化战略就是要求企业集中资源，培育其核心竞争力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，走集约化道路。

我国企业正在探索一种中间的战略变革形式，即多元化战略与归核化战略的融合。

这种战略融合表现在：首先，塑造核心业务，一方面把一些与主业无关或把无发展前景的部门出售出去或分离出去；另一方面则继续兼并收购一些与主业相关并有助于扩大核心竞争力的企业，形成强大的核心业务层面以获取利润。

其次，有步骤地在其他领域实行多元化的投资控股，而非多元化的经营。

这种战略的融合意味着：注重核心竞争力的培养不等于企业只能专注于某一特定行业，而有限的多元化投资必须要在核心主业的支撑下实行，对于一个成长型企业来说，发展的关键是如何将这两种战略有机结合起来。

总来说之，我国企业选用多元化战略时，应该善于在多元化经营与核心竞争力之间寻找到一个平衡点。