IT人力资源规划实例PPT45页
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人力资源规划课件(PPT 42页)
12—13页
12
能力要求
企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合
总目标指导下的结构分化 职能分工的有效整合
按照规定的标准进 行休整和确认
企业结构整合的过程
拟订目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段
2021/3/17
13—14页
教学试用，请勿拷贝
不协调的现象 部门间经常性的冲突 过多的委员会协调
需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源
规划的核心与前提。
需求是总数
供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。 净需求是需要从
预测与规划的关系
外部招聘的数量
数量、质量、结构符合岗位要求，实现组织目标的同时满足
个人的利益，保证供给与发展阶段的动态适应
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
29—30页
2021/3/17
教学试用，请勿拷贝
9—10页
10
第二单元 组织结构变革
能力要求 企业组织结构变革的程序 组织结构诊断
组织结构调查
环境引起变化 关键性职能 职能分类
组织结构分析
说明书 体系图 流程图
组织决策分析
2021/3/17
时间、层面
能力、性质
配合、服务
教学试用，请勿拷贝
组织关系分析 10—12页
工作岗位分析
企业发展战略
人员需求计划
人员配置计划
人员供给计划 人员培训计划
人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划
人力资源费用计划
人力资源政策调整计划 人员费用计划 人员政策调整 作出风险评估
对风险进行评估并提出对策
2021/3/17
IT人员职业规划ppt课件
技能提升
IT技能的重要性
技能提升是职业发展的关键 IT技能是当今社会职场必备的通行证 技能提升有助于提高个人竞争力 不断学习新技术，适应职场变化
技能提升的途径
参加培训课程 阅读相关书籍和文章 实际操作和实践经验 寻求导师的指导和帮助
技能提升的具体方法
学习新技术：关注行业动
我的优势和不足
技能和经验：具备 扎实的IT技能和丰 富的项目经验
沟通能力：能够有 效地与团队成员和 客户沟通
自我学习：具备快 速学习和适应新技 术的能力
竞争压力：面临来 自同行业的激烈竞 争
我的职业目标和定位
职业目标：成为IT领域的专 家，并能够灵活运用技术解 决实际问题
定位：专注于某个特定领域， 如数据分析、网络安全或软件 开发等，并不断提升自己的技 能和知识水平。
意义：帮助IT人员更好地了解自己和职业环境，明确职业发展方向和目标，提高职业成功率和满意度。
职业规划的重要性
帮助IT人员了解自身优势和弱点 指导IT人员选择适合自己的职业方向 提高IT人员的职业竞争力 实现个人和职业的长期发展
职业规划的步骤
目标设定：确定短期和长期 的职业目标
自我评估：了解自己的兴趣、 技能和价值观
实践经验积累：在工作中积极尝试新方法、新思路，不断积累实践经验，提高技能 水平。
参加专业认证考试：参加IT行业的相关认证考试，如思科认证、微软认证等，获取专 业证书，提高自身竞争力。
参加技术社区活动：加入技术社区，参与技术讨论、分享会等活动，与同行交流， 拓展视野，提高技能水平。
职业发展路径
IT行业的职业发展路径
计划制定：制定实现目标的计 划，包括教育、工作和培训等
方面的计划
《人力资源规划》ppt课件完整版
《人力资源规划》ppt 课件完整版
CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
《人力资源规划》PPT课件
为什么要制定人力资源规划
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组 织的各个岗位上〔组织利益的观点〕；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件 下，使组织拥有与其工作任务相称的人 力〔平衡组织与个人利益的观点〕。
人力资源规划必要性
•在稳态情况下，人力资源规划并非必要
•但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的 时候，就需要有目的、有意识地通过方案平衡供 给与平衡的关系。
招募、选拔费用
职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营方案的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未 来的人力资源情况
人力资源需求预测的定量方法
趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图〔Scatter plots〕即通过预测与人力资
源需求相关的先行指标〔Leading indicator〕的变化来 预测人力资源的数量变化，如，医院规模〔床位数量〕 与护士数量的关系 比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与 生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需 求 多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大 汽车公司的以下先行指标预测其生产线上操作人员的 需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润
定员方法
• 1.根据劳动效率定员
企业定员人数= • 2.根据设备定员
企业定员人数=
方案期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率
需要开动的设备台数×每台设备 开动班次
人力资源规划.pptx
这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其 他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具 有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主 要作为一种辅助方法来使用。
趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量 的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正， 使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来 的变化趋势。
2019-11-8
感谢你的聆听
12
二、人力资源规划的内容
1．人力资源总体规划 2．人力资源业务规划
人力资源净需求
人力资源管理政策、 方针和原则
人力资源投资预算
人力资源总体规划， 是指对计划期内结 果的总体描述。
人力资源业务规 划，是指总体规 划的分解和具体。
2019-11-8
感谢你的聆听
13
工资政策、激 励政策、激励 方式
民主管理、加 强沟通
增加工资奖 金的数额
法律诉讼费 用
退休解聘计划
劳动力成本降低、 生产率提高
退休政策及解 聘程序
2019-11-8
感谢你的聆听
安置费用
15
第二节 人力资 源的预测
2019-11-8
感谢你的聆听
16
一、人力资源需求预测
1.概念 人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发
使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相 关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。
实践中通常采用线性回归来进行预测。
2019-11-8
感谢你的聆听
26
病床数和护士数的数据
病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 710
趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量 的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正， 使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来 的变化趋势。
2019-11-8
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12
二、人力资源规划的内容
1．人力资源总体规划 2．人力资源业务规划
人力资源净需求
人力资源管理政策、 方针和原则
人力资源投资预算
人力资源总体规划， 是指对计划期内结 果的总体描述。
人力资源业务规 划，是指总体规 划的分解和具体。
2019-11-8
感谢你的聆听
13
工资政策、激 励政策、激励 方式
民主管理、加 强沟通
增加工资奖 金的数额
法律诉讼费 用
退休解聘计划
劳动力成本降低、 生产率提高
退休政策及解 聘程序
2019-11-8
感谢你的聆听
安置费用
15
第二节 人力资 源的预测
2019-11-8
感谢你的聆听
16
一、人力资源需求预测
1.概念 人力资源需求预测是指以企业的战略目标、发
使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相 关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。
实践中通常采用线性回归来进行预测。
2019-11-8
感谢你的聆听
26
病床数和护士数的数据
病床数 200 300 400 500 600 700 800 护士数 180 270 345 460 550 620 710
《人力资源规划案例》PPT课件
（一）收集准备有关的信息资料
组织外部因素
社会的政治、经济、 法律环境
组织内部因素
产品结构、市场占有 率、生产和销售方式、 技术装备的先进程度及 企业的经营环境。
人力资源因素
人员的经验、能力、知 识、技能的要求、员工 培训、教育情况。
（二）人力资源的需求预测 主要考虑的因素： 市场需求 产品或服务的升级 技术与组织结构革新 预测活动变化 工作时间 培训和教育 人力稳定性 部门预算
生产经理 王(42岁) B/2 陈(38岁) A/2 生产副经理
财务经理 杨(45岁) B/2 刘(39岁) B/1 财务主管
人事经理 杜(50岁) C/2 谢(43岁) A/3 人事主任
A代表现在就可以提拔,B代表还需一定的开发,C表示现职位不 很合适,1表示绩效表现突出,2表示优秀,3表不一般,4表示较差
试用马尔可夫法对某公司业务部人员下一年度的供给情况进行预测。请 在下表量根据给出的人员现有人数和每年平均变动规律，计算出各种人
。 员的变动规律和需补充的人数
4.建立人力资源信息系统 计算机化的HRP系统包括:工作代码.产品信息.行业经验.正规教育.培训课程.外 语水平.职业兴趣.绩效评价等.
二.外部人力资源的供给预测 影响因素：社会政治.经济.文化.就业等 招聘途径：多种途径 侧重点：紧缺人员.
(4)案例:附后
案例
假设某学校在2006年有ＭＢＡ学生150人， 在2007年计划招生增加150人，目前平均每个教 师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那 么，在2007年该校就需要教师多少名？
4.计算机模拟法
(1)特点:最复杂.最精确. (2)内容:在计算机用运用复杂的数学模型进行模拟测试.
第三章 人力资源规划
组织外部因素
社会的政治、经济、 法律环境
组织内部因素
产品结构、市场占有 率、生产和销售方式、 技术装备的先进程度及 企业的经营环境。
人力资源因素
人员的经验、能力、知 识、技能的要求、员工 培训、教育情况。
（二）人力资源的需求预测 主要考虑的因素： 市场需求 产品或服务的升级 技术与组织结构革新 预测活动变化 工作时间 培训和教育 人力稳定性 部门预算
生产经理 王(42岁) B/2 陈(38岁) A/2 生产副经理
财务经理 杨(45岁) B/2 刘(39岁) B/1 财务主管
人事经理 杜(50岁) C/2 谢(43岁) A/3 人事主任
A代表现在就可以提拔,B代表还需一定的开发,C表示现职位不 很合适,1表示绩效表现突出,2表示优秀,3表不一般,4表示较差
试用马尔可夫法对某公司业务部人员下一年度的供给情况进行预测。请 在下表量根据给出的人员现有人数和每年平均变动规律，计算出各种人
。 员的变动规律和需补充的人数
4.建立人力资源信息系统 计算机化的HRP系统包括:工作代码.产品信息.行业经验.正规教育.培训课程.外 语水平.职业兴趣.绩效评价等.
二.外部人力资源的供给预测 影响因素：社会政治.经济.文化.就业等 招聘途径：多种途径 侧重点：紧缺人员.
(4)案例:附后
案例
假设某学校在2006年有ＭＢＡ学生150人， 在2007年计划招生增加150人，目前平均每个教 师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那 么，在2007年该校就需要教师多少名？
4.计算机模拟法
(1)特点:最复杂.最精确. (2)内容:在计算机用运用复杂的数学模型进行模拟测试.
第三章 人力资源规划
人力资源规划方案-PPT
2
人力资源规划的目的
明确达成公司的经营目标需要投入多少人力成本 目前人力资源的质和量能否满足公司未来发展的需要 为企业的人员招聘、培养、人员调整等人力资源活动， 提供准确信息和依据 引导员工职业生涯规划和职业生涯发展 在分析内外环境的基础上，制定人力资源策略和工作计 划
3
人力资源规划的主要内容
➢ 未列入潜力人员名单，具备升正职条件的副职（条件参见干部 晋升管理办法）
潜力人员可以作为多个岗位的接班人 目前没有合适接班人的岗位空缺
16
副总经理：*** （年龄\司龄\本职龄） 副总经理：*** （年龄\司龄\本职龄）
总经理助理：***（年龄\司龄\本职龄） 总经理助理：
室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄） 室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄）
室主任2：
室主任2：*** （年龄\司龄\本职龄）
。。。。。
。。。。。
总经理： 副总经理： 总经理助理：***（年龄\司龄\本职龄） 室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄） 室主任2：*** （年龄\司龄\本职龄） 。。。。。
7
组织架构的调整与确定
组织架构 － 总公司、专业公司、二级机构 填列范围 — 所有经批准的B类以上职位都应在组织架构图 上反映出来 填列内容 — 目前在岗人员的姓名、年龄、司龄、本职龄
8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
举例
组织架构图（专业公司）
总经理：***（年龄\司龄\本职龄）
14
关键岗位接班人计划
关键岗位——B类以上管理岗位及专业技术系列享受B类以上待遇的岗位 接班人分类
第一接班人：马上可晋升的人员 第二接班人：在一至二年内可以晋升的人员
人力资源规划的目的
明确达成公司的经营目标需要投入多少人力成本 目前人力资源的质和量能否满足公司未来发展的需要 为企业的人员招聘、培养、人员调整等人力资源活动， 提供准确信息和依据 引导员工职业生涯规划和职业生涯发展 在分析内外环境的基础上，制定人力资源策略和工作计 划
3
人力资源规划的主要内容
➢ 未列入潜力人员名单，具备升正职条件的副职（条件参见干部 晋升管理办法）
潜力人员可以作为多个岗位的接班人 目前没有合适接班人的岗位空缺
16
副总经理：*** （年龄\司龄\本职龄） 副总经理：*** （年龄\司龄\本职龄）
总经理助理：***（年龄\司龄\本职龄） 总经理助理：
室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄） 室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄）
室主任2：
室主任2：*** （年龄\司龄\本职龄）
。。。。。
。。。。。
总经理： 副总经理： 总经理助理：***（年龄\司龄\本职龄） 室主任1：*** （年龄\司龄\本职龄） 室主任2：*** （年龄\司龄\本职龄） 。。。。。
7
组织架构的调整与确定
组织架构 － 总公司、专业公司、二级机构 填列范围 — 所有经批准的B类以上职位都应在组织架构图 上反映出来 填列内容 — 目前在岗人员的姓名、年龄、司龄、本职龄
8
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
9
举例
组织架构图（专业公司）
总经理：***（年龄\司龄\本职龄）
14
关键岗位接班人计划
关键岗位——B类以上管理岗位及专业技术系列享受B类以上待遇的岗位 接班人分类
第一接班人：马上可晋升的人员 第二接班人：在一至二年内可以晋升的人员
人力资源规划PPT41页
四、人力资源供给预测
同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测要从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和人力资源供给的外部预测。因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，即人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外部预测法。
1. 人力资源供给的内部预测法
技能清单法马尔可夫分析法人员核查法人员替代法
（4）成本分析预测法
这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。其计算公式为：其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源； TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额； S是当前人均工资； BN是当前人均奖金； W是当今人均福利； O是当今人均其他支出； α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比； T是预测年限。这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划的英文是Human Resource Planning，简称HRP。人力资源规划，也叫人力资源计划。关于人力资源规划的界定有很多种表述。吴国存、李新建的观点：所谓人力资源规划，就是企业根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。
（2）德尔菲法
德尔菲法起源于美国的兰德公司。它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、智力和分析能力进行预测。专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。
第3讲人力资源规划ppt.pptx
诉求。
什么是人力资源规划？
根据组织的战略目标，在分析组织人力资源 状况的基础上，科学预测组织在未来环境变化中人 力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获 取、开发和削减计划，确保组织对人力资源在数量 上和质量上的需求，保证组织和个人获得长远利益。
对定义的理解
人力资源规划是一个过程。 组织的战略目标是人力资源规划的基础，人力资 源规划是组织战略目标实现的保障。 人力资源规划的实质是为了均衡人力供给与需求 而制定的一系列计划或措施。 人力资源规划的实施要使组织和员工共同得到长 期的利益。
Human Resource Management
手忙脚乱的人力资源经理
某公司在5年的时间里由一家手工作坊发展成为国内著名
的食品制造商，企业最初从来不订人力资源计划，需要人了
到人才市场现招。但随着企业的日益正规，年初开始考虑招
聘计划，然而一年中不时的有人升迁、平调、降职、辞职等，
使人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
倒闭。很多受访的企业老板都认为，到了下半年订单淡季时，很有可能将爆发新
一轮的倒闭潮。
用工荒产生的原因：
金融风暴肆虐时，东莞劳动力市场至少失去了60万个工作岗位，近百万人被迫
离开东莞。一部分人回到家乡，受惠于当地政府的就业创业政策而留在了家里；
另一部分人则流向了长三角以及西部，还有北京、大连等地。
金融风暴导致的预期不明朗让很多企业信心不足，无法、更不敢在年初就制
人力资源规划流程
外部环境 内部环境
战略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 可用之差距
可用人力 资源预测
供需平衡 No action
人力过剩
停止进用 减低工时 提早退休 解雇,解聘
人力资源规划课件(PPT 46页)
职业计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利 计划
劳动关系计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
• 深圳华为公司如何通过淘汰机制来优化员工的； • 人多了如何通过规划来减员； • 如何随着业务的发展来科学预测哪些人短缺，需要补
充； • 如何来优化现有人员结构； • 通过规划，如何留住人才，开发人才，吸引人才； • 如何配合战略采取相应的人力资源政策。
10
• 人力资源战略基本问题 • 基于企业战略的需要，企业需要多少人力?要
5
品质化学公司的人力资源规划
“一个有效的培训计划要花一笔钱”艾伦想，
“我想知道预算中是否有钱来进行一项管理发
展计划，还有，是以内部提拔还是从外部招聘
呢?我想知道关于此最高管理层是否有一致的
意
见
。
”
当他开始对科研实验室中的员工进行分析时， 他痛苦地意识到他对于这些研究人员具有哪些 才能以及在化学工程方面还需要哪些其他技能 都所知甚少，他考虑得越多，人力资源计划就 变得越复杂。他对自己说：“在我做出有价值 的建议前我需要更多的信息。”
Control
Objectives
Clarify budget and resources availability Manage personnel-related costs Improve HR budget control Improve HR resource procedures and control Review HR operations procedures Improve HR project management
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利 计划
劳动关系计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
• 深圳华为公司如何通过淘汰机制来优化员工的； • 人多了如何通过规划来减员； • 如何随着业务的发展来科学预测哪些人短缺，需要补
充； • 如何来优化现有人员结构； • 通过规划，如何留住人才，开发人才，吸引人才； • 如何配合战略采取相应的人力资源政策。
10
• 人力资源战略基本问题 • 基于企业战略的需要，企业需要多少人力?要
5
品质化学公司的人力资源规划
“一个有效的培训计划要花一笔钱”艾伦想，
“我想知道预算中是否有钱来进行一项管理发
展计划，还有，是以内部提拔还是从外部招聘
呢?我想知道关于此最高管理层是否有一致的
意
见
。
”
当他开始对科研实验室中的员工进行分析时， 他痛苦地意识到他对于这些研究人员具有哪些 才能以及在化学工程方面还需要哪些其他技能 都所知甚少，他考虑得越多，人力资源计划就 变得越复杂。他对自己说：“在我做出有价值 的建议前我需要更多的信息。”
Control
Objectives
Clarify budget and resources availability Manage personnel-related costs Improve HR budget control Improve HR resource procedures and control Review HR operations procedures Improve HR project management
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指标
人均营业额
02年现状
885万元/人 （不含工人）
03年目标
943万元/人 （不含工人）
说明
人均利润
80万元/人 （不含工人）
90万元/人 （不含工人）
人力成本占 营业额比例
3.42%
内部 财务 学习 客户
内部 财务 学习 客户
现状*目标*重点
客户需求
吸引//向往
指标
高级人才招聘 人才结构指标
02年现状 03年目标
员工奉献度
02年现状 03年目标
•没有后备储备计划 •×%GM有后备
•无明确要求
5;50%总监有后备
•×%
•30%的员工与上级 就下一步达成共识
•×%
•不变
•10%
•提高一倍×%(全球 均值为×%)
工作环境质量 •总体× 绩优员工流失率 •×%
•达到全球公司均值× •<×％
CV认同率
•×%
•保持不变
现状*目标*重点
竞争力
指标
02年现状 03年目标
招聘效率能力 发展工具\手段
•高级人才供给及 •无标准 效率
•候选人:录用=×; •面试到录用1.5个月
•专业序列推进率
•能力标准覆盖 培训•能力标准覆盖全员×%;
普及到
相应能力培训覆盖
•总经理HR目标实
现率
•无标准
•10个序列有职业发展 路径
•×%总经理实现个人设 定的HR目标
某集团年度人力资源规划
期望——
通过本规划，您能了解：
公司HR工作现状、2003年目标及重 点
公司2003年HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障
期望——
通过本规划，您能了解：
公司HR工作现状、2003年目标及重 点
公司2003年HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障
研发 人员 重点 业务 重点 行业
向往
人才品牌
成长
•职业发展理念； •下一步； •培训
激情
•沟通薪酬； •薪酬竞争力； •干部作用
归属
•关爱员工； •重视起点； •CV重点：服务客户
•吸引空气； •瞄准人才； •绿色通道；
•专门入职培训； •过程分析关注
•薪酬竞争力； •发展空间
•同上 •CV重点：诚信共享
重点业务策略
向
1、沟通员工职业发展的理念：
往
业务创造发展空间，个人计划及能力发展是基础，岗位 变化是路径，激励回报为绩效
成
绩效&薪酬 岗位4
长
绩效&薪酬
岗位3
绩效&薪酬 岗位2
激
岗位1
能力4
情
胜任度
能力3 培训
能力2 培训
归 属
能力1 培训
全体员工
重点业务策略
向
2、在此理念下，推进专业序列发展，为“下一步”提
点业务；
•上述人员分类政 策会优先保证重
点业务；
•上述人员分类政 策会优先保证重
点业务；
•高级人才专人研究； •渠道销售序列；大
•一般人才细水长流； 客户序列；行业客
•特殊薪酬政策
户经理培训投入；
•直销人员的考核 激励模式
•上述人员分类政 策会优先保证重
点业务；
期望——
通过本规划，您能了解：
公司HR工作现状、2003年目标及重 点
•人均学时 •干部当讲师学时
•40小时 •高层不低于6小时
激励手段
•薪酬水平与市场 •处于市场 水平 的对比
•达到市场中分位水平
内部 财务
学习 客户
学习手段
指标
引进高级人才 •引进人数
现状*目标*重点
02年现状
引进×人
03年目标
•引进×人;
内部 财务 学习 客户
专业化提升
•专业化培训学时 •HR链内轮岗
•同上
•管理专业化 •业务专业化
•后备干部管理； •轮岗 •薪酬
•同上 •CV重点：精准求实
•内部举荐奖励 •挖“头”
•职业发展道路； •细化技术职称； •培训投入
•个性化考核奖励； •高层及研发人员创
•骨专干款专用，倾斜
新氛围培训 •CV重点：水池
•上述人员分类政 策会优先保证重
某公司
人 力 资 源 工 作
人才
人 力 资 源 效 果
HR记分卡
现状*目标*重点
如何满足公司对人力资源的要求？
1
财务
KPI
目标
2 内部客户
KPI
目标
群组、区域、部门怎样期望我们？
我们需要做好什么事情？
3 人力资源工作者
KPI
目标
滞后
滞后
超超前前
4 学习/成长
KPI
目标
我们需要学习什么？
现状*目标*重点
公司2003年HR重点业务策略 公司HR专业化能力提升策略 公司年度HR重点工作推进节奏 HR工作的组织保障
全体员工
重点业务策略
向
人才品牌推广：
往
• 全年清晰的人才理念推广：一流的人才创造一流的企业；人 才品牌知晓率达到 ；
• 统一招聘工作的理念：招到最适岗位的一流人才；
成
长
激 情
归 属
全体员工
技术支持
大客户直销43； 人力资源18 ；
归
财务8
属
问题：培训——
行业客户是否与
大客户一起考虑
全体员工
重点业务策略
向
2、在此理念下，推进专业序列发展，为“下一步”提
供工具
往
02年已经建立序列 03年建立序列 其他序列
•高级人才招×人；•增长×%——×人
•研发：×%
•研发：×%
•专业服务×% •专业服务：×%
•国际化：×% •国际化：×%
加入公司,谋求发展,环境怎样
内部 财务 学习 客户
现状*目标*重点
客户需求
发展//成长
激励//激情 保留//归属
指标
•后备干部储备 •员工的下一步 •高层干部个性 化培训落实率 •末端淘汰率
HR的BSC明确了HR配合战 略的核心目标,
让一流的人才向往企业,在 企业中激情工作，有归属 感,从而创造一流的业绩
HR2003年重点、特殊策略一览表
注： 表示举措重要差异，不意味该项工作重要性差异，如：一星只 意味在这个点上无专门特别的举措，则不细化，同全员，而非 不重要
全体 员工 高级 人才
干部
•专业化培训×学 •专业化培训课程达
时
到60学时;
•自发3人(王\李\那) •自觉5人
建立公司内HR •学历及经验指标 从业标准
•×%以上具有本 •90%以上具有本
科以上学历;
科以上学历;
•外部招聘,至少有 •外部招聘,至少有 2年以上HR经验 2年以上HR经验
现状*目标*重点
公司规划纲要确定了
公司的战略重点;资源投入 分布;重点的策略;
供工具
往
02年已经建立序列 03年建立序列 其他序列
成
渠道销售、大客户
产品管理
长
采购、物控
• 设计职业发展道路（50%），
管理咨询（IT）
让岗位发展路径与能力发展相
激 情
人力资源 财务、审计 商务； 研发、工程（质量）、
匹配；薪酬调整原则与之匹配
• 培训最低人均学时保障：渠道 销售32；产品管理20；研发/工 程15；质量30；采购30小时；