业务外包的几点刍议

业务外包的几点刍议
摘要：本文从外包产生的背景谈起，介绍了外包的定义及发展现状，详细阐述了外包的本质。

论述了核心业务的识别，外包的利弊以及外包决策的思维过程。

最后简介了外包给中国的机遇和对中国企业的启示。

关键词：业务外包；核心业务识别；外包决策思维
当今世界科技日新月异，知识依赖于网络的蓬勃发展而迅速更新，企业的竞争门槛越来越低，企业越发感受到竞争的压力，因此找准自己在价值链上的位置显得尤为重要。

外包在这样的时代背景下应运而生，并成为商业运作的潮流，它被《哈佛商业评论》评为过去75年来最重要的企业管理概念和经营手法。

关于外包的概念，我们都不陌生，即企业将非核心业务转包给专业的服务提供商，集中精力专注于核心业务，优化资源配置，提升竞争力，从而实现自身的可持续发展的战略管理方法。

毋庸置疑，在过去的几十年里，外包创造了巨大经济效益，时至今日已经成长为规模近六千亿美元的庞然大物，并仍保持快速增长。

然而，外包也会让企业大失所望，不仅没有达到预期目标，甚至威胁到组织的生存。

我们不禁要问，我们的外包到底哪里出了问题呢？
一、我们真的了解外包吗？
我们真的了解外包吗？答案似乎不是那么乐观，外包对于很多企业界人士来说是一个既熟悉又陌生的词汇。

首先，外包的终极目标是“健身”而不是简单的“瘦身”。

外包绝不是将绩效不佳的业务抛弃给别人，它的实质不在于“包出去”，而是“引进来”，即引入外部的优质资源，打破自身薄弱环节的瓶颈，使非核心业务更好地响应核心业务的需求，从而达到企业战略利益的最优。

越来越多的案例证明不当的外包不仅不能增强企业的核心竞争力，反而会反过来限制企业的创新能力和灵活性。

因而外包的非核心业务不能同核心业务做简单的物理切割，它们两者应当统一于企业的战略，形成相互协作，相互促进的良性循环，这就对企业决策者的战略智慧提出了极高的要求。

其次，外包的范畴早已超越诸如设施的“硬服务”转而更多地指向辅助核心的“软服务”，外包包出去的不仅是业务，还有这些业务固有的责任与风险。

再者，外包似乎成了非核心业务外包的同义词，这是一个错误的逻辑。

我们至少要回答以下三个疑问：一、外包只适用于非核心业务吗？二、非核心业务一定要外包吗？
三、将业务一分为二为核心业务与非核心业务合理吗？
虽然外包业已广泛应用于企业日常经营，但我们对外包的理解还在不断发展深化当中，这仍然是一个有待探究的领域。

二、外包的“优”与“劣”及其决策思维
外包取得了巨大的成功，这点我们是有目共睹的，正如董事学会总干事乔治·考克斯说的那样：“现在的问题不是是否采用它的问题，而是哪些业务应该在内和如何实施的问题”。

在为了革新而革新的思维惯性下，一些决策者往往在缺乏仔细考量和严谨论证的情况下，匆忙将那些所谓缺乏竞争力的业务外包出去，这种缺乏妥善规划的外包往往导致了一系列严重的后续问题。

我们讨论外包出现的问题，并不是为了否定外包，而是指导我们更好地去实践。

对于外包的分析可以从以下5个方面（4W1H）入手：一、Why——为什么要外包；
二、What——应该外包哪些业务？三、When——外包的时机是否成熟？四、Who——外包给谁？五、How——以怎样的形式外包？
外包的动机必须是出于战略优化的考量，而不单只是为了降低某项业务的成本或简单地抛弃陷入困境的业务。

现实情况却是“成本至上”的思想广泛存在于企业的外包决策。

关于核心业务的判断标准，理论界尚没有广泛共识，多数企业的实践倾向于将产品研发与营销视为企业的核心，当然这不具有普遍意义。

外包的首要在于有效地区分核心与非核心业务，当然这是一个体现决策艺术的过程，并没有太多的现成原则和方法可以参照。

我们可以尝试引入核心竞争力的识别方法帮助我们更有效的识别企业的核心业务。

核心业务应当具有以下特征：一、差异性，是企业区别与其他企业的关键所在，这种差异是独特的，难以被超越和模仿；二、价值性，核心业务应是企业获利的主要源泉，且可被认为是价值巨大的企业独有资产；三、知识性，核心业务的外在表现是产品或服务，但其实质是知识与技能，尤以隐性知识为主；四、客户性，核心业务应当具有使企业与客户紧密联系的联结力，同时也是客户需求实现的核心力量；五、控制性，企业对自我的核心业务应具有足够的控制力。

将企业的业务简单地一分为二：核心与非核心，虽然直观且易操作，但显得过于粗糙。

企业管理活动中时常出现核心与非核心之间的“灰色”地带，也有学者并提出了与外部合作的外包策略，这些都可以作为外包实践的参考。

外包从来就不是包治百病的灵丹妙药。

外包的优势是显而易见的：提升核心竞争力，降低服务和人事成本，获得灵活性和效率，改善品质，优化资源配置，分散风险等。

外
包也会带来许多负面影响：失去控制，影响士气，信息不对称，产品与服务质量的下降等。

外包并不是总能带给企业收益，牛津大学和密苏里大学合作的一份研究报告中，被研究的29宗大外包交易中超过35%都以失败告终。

上例对企业管理者的启示是外包之前一定要合理预估可能带来的收益和损失，决不能简单地“拍脑袋”，“凭感觉”。

当然对这一系列因素进行科学测算，是一个极其复杂的过程。

基本思路是建立评价指标体系，将所有重要的因素包括进去，需要注意的是指标的数量要合理，切忌过多，对那些影响甚微的因素可以不以考虑。

进行核算首先需要将这些指标的状态通过统一的标准量化，赋予不同权重区别重要程度，输入一个能契合经营实际的算法模型，最终导出具体结伦。

当然以上的数据处理过程都需要凝结人类的智慧，可以借助外部专家的力量，同时注意听取业务骨干的建议。

需要注意的是对某项业务的分析，除了关注其直接效应外，还应顾及其潜在的隐性效应，如考察运输业务的外包时，我们在关注运输成本的变动时，也要考虑到业务外包对库存成本及供应的可靠性的影响，而且这些影响往往具有滞后性和不可预测性。

总而言之，决策者应有全局的观念及发展的视角，从战略利益的高度考察问题。

采取外包，成本降低是核心动因，但成本的影响不能使决策者忽略了其他非价值因素，以免做出短期行为，损害组织的长远利益。

量化数据是决策的重要依据，而做出科学的依据则需要决策者将主观智慧与客观数据完美结合，与臆断一样，完全依赖数据做出决定也是不可取的。

企业经营的许多因素具有鲜明的主观感知性，难以用数字衡量，在量化的过程中难免“失真”。

因此在量化评估之后，再吸纳决策者的主观经验，进行调整，从一定程度上修复了“失真”。

如果评估的结论是外包该项业务的机遇明显大于（或小于）威胁，那么企业就应当考虑外包（或内置）了。

但倘若最终的结论是优势与劣势不相伯仲，我的建议就是企业进行外包的尝试，通过实际运作的成果回溯分析先前的决策。

上述决策过程需要占用企业大量人力、财力，所以只有外包的业务是具有战略意义的，才有必要进行上述流程，如果管理者可以明确相关业务是无关紧要的可抛弃性业务，就可以一切从简了。

由于篇幅所限本文未就外包服务商的选择，外包时机的判定，外包的操作方式加以讨论了，留待读者自行思考了。

三、机遇与启示——外包在中国
“中国将在21世纪成为世界工厂。

”——新加坡总理李显龙。

社会大分工的产物——外包给中国带来了巨大的机遇，珠三角便是典型代表。

改革
开放之初，得益于国家的政策倾斜，珠三角企业赢得了发展先机，成为了境外企业青睐的对象，承接了大量外包业务，不仅掘到了第一桶金，还吸收了国外的先进技术和管理理念，为后续的发展奠定了坚实的基础。

中国作为国外产业转移的首选地，无疑将成为这场规模浩大的国际性外包游戏的最大赢家。

然而在自身的外包应用中，中国企业还有很大的差距。

中国企业，尤其是国营企业，不论规模大小，都“五脏俱全”，秉承“能有尽有”的理念，组织架构往往庞杂繁复，企业的许多资源被分散到与企业经营关联甚少的领域——诸如福利性的食堂、学校、医院等，总体上使企业显得臃肿而缺乏效率，不能对市场信号做出迅速反应，从而丧失时机。

为了扭转劣势，中国企业必须重构理念，摒弃“企业办社会”的做法，回归到经营赢利这一核心上来，采取大刀阔斧的改革，切除赘余，以免被外包的大潮所吞噬。

参考文献：
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