精益改善周成功案例
经典精益生产改善案例
经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。
精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。
01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。
1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。
后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。
他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。
如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。
操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。
这样就减少了品质不良的发生。
2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。
但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。
主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。
后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。
这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。
02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。
改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
03. 如何强化管理，目视化的改善某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。
由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。
精益改善周五阶段
二、维度&主题
改善周可参考以下九大维度进行课题的选择，但不局限于该范围。
……
二、维度&主题
九大维度对应主题：
二、维度&主题
九大维度对应主题：
三、改善工具
1
标准作业SW
标准定位-执行一致性
三要素（节拍、作业顺序和标准保有量WIP）
2
精益改善周-快速改善
精益推进室
目录
一、改善周概述
二、维度&主题
三、改善工具
四、案例分享
五、2022回顾&2023计划
一、改善周概述
快速改善突破（又称改善周）是利用精益和IE的现场改善技术，对特定的目标或任务线创建和实施快速的、可行的方案并达成改善目标，通过改善活动创建一种成功的模式，再由点到面推广应用。 一次快速改善活动一般由7-12个团队成员组成，由外部顾问老师或内部精益专家培训和全程辅导，并在一周内完成项目，故而又称改善周。
定义：
改善形式：团队改善，集体调查、思考、设计方案并改善。
一、改善周概述
类型：在项目之下，合理化建议之上快速改善
人人可以参与，真正体现“以人为本”。
不一味追求“突破性”创新（科技突破、管理突破、最新生产技术）。
注重“渐变式”“细节性”改进，达到从量变到质变的飞跃。
不追求“以投资为保证”的创新、戏剧性改革，强调全员的努力。
学以致用：学员将第一天培训所学知识立即应用于改善活动，并转化成技能。
学员在参与改善的过程中感性认知到精益的精髓。
一、改善周概述
改善周要求：
7-12个不同级别不同部门的员工组成改善团队；五天全职改善；乐于改变、积极主动；人员来自不同的部门，不同职位（如班组、工艺、设备）;
精益生产改善案例.doc
2008年精益生产改善案例12008年迩欧艾精益生产改善案例300人降至190人改善前：状况一：需求不确定。
状况二：生产节奏不协调。
表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。
状况三：各工序时间分配不合理。
表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。
状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。
表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。
原因分析：典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED相关产品型号。
每个月的需求波动较大。
为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。
通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案：建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。
使用工具：JIT、价值流图析法实施步骤：（1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。
要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。
车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。
（2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。
标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。
在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。
某XX改善不良率的精益生产案例7 (2)
某改善不良率的精益生产案例7该电子雇用了17名附近乡下来的妇女员工，生产作业是以人工方式将**种不同电子零件插入印刷电路板，产品先送交主厂，以下便是第1页的正文:某改善不良率的精益生产案例三现原则就是“现地、现物、现实”，这样简单的三个词，在实际中怎么操作呢?其实不难.在此分享一个电子依据现场改善的三现原则，以及从业员工具备“绝不将不合格品流入下一流程"的决心,来协助改善质量的案例.该电子雇用了17名附近乡下来的妇女员工，生产作业是以人工方式将**种不同电子零件插入印刷电路板,产品先送交主厂,而后主厂再送交给原厂。
精益生产顾问首次到访时，该的印刷电路板不合格率居然高达3%。
原来，由于担心因为制造出不良品责罚员工导致员工离职，以往这些不合格品全由社长及在下午5点员工下班后自己处理,通常每晚要加班到11点左右。
员工根本不知道他们制造了不合格品,而且这些不合格品是由社长一家人来处理的;精益生产顾问认为，没有人会故意制造不合格品。
当现场员工制造出不合格品时,应当立即将“现物"反馈给她们，让她们亲眼目睹.如果不告诉她们并且不把实物给她们看，他们根本不会知道自己的工作会演变成什么结果;随后，顾问同员工展开了一系列有关质量的会议，他说服了员工：今后只要发现不合格品,此“现物”将被退回到制造该不合格品员工的手上，并且要求立即修正,改变了以往将不合格的产品送往下一流程。
在的“现场"里,流行着所谓“三不原则”,即“不接受、不制造、不流出”不合格品流到下一流程去.为了终止“员工制造不合格品由社长修理—-员工不知道自己制造了不良品--生产更多的不良品"的恶性循环,顾问要求:每一位员工对自己的工作必须自主检查，以确保流到下一流程的产品质量。
精益生产顾问同时了解了该送交的印刷电路板质量接收状况，结果他带回了整箱的不合格品.为了补救这种状况,该每一位员工都被告知：务必在每一工件加工后立即做检查动作，并将此程序规定为一个新的标准作业程序；同时，当某一位员工发现有任何错误时，必须立即将之整修好才能流到下一流程。
超实用精益改善案例(某集团改善报告)
xxx精密机械有限公司
改善前生产现场
改善后生产现场
工具摆放不整齐，没有标示，经常用 工具时需要到处寻找工具浪费时间
工具摆放整齐、标示清楚明了， 员工不需要再寻找工具。
xxx精密机械有限公司
改善后标准工作表及负荷表
标准工作表
质量检验
起亚机
安全预防
+
哈斯 机
+
哈斯 机
+ +
品 检
+
半品
半品数量
3
北
接拍时间/U秒
1 下料
卧铣
15
5
1 下料
卧铣
10
3
2 飞底面
立铣
35
15
2 飞底面
立铣
30
15
3 铣长度
哈斯机
15
60
3 铣长度
哈斯机
10
64
4 铣内腔
起亚机
15
270
4 铣内腔
起亚机
10
110
5 铣外宽
哈斯机
15
80
5 铣外宽及沉孔 哈斯机
15
80
6 反面沉孔
佳铁
15
18
7 自检
60
6 自检
60
8 研磨去毛刺 振动研磨
120
周期时间/u秒
289
46302011生产线员工技能表
一级：（能培训员工，并且使他们能达到二级水平）
二级：（单独熟练操作）
三级：（能操作但不熟练）
产品
工序 下料
姓名
夏世强
飞面
46302011AG
铣长度 与粗加 工内腔
内腔精 加工
企业员工精益改善提案前后案例分享
企业员工精益改善提案前后案例分享企业员工精益改善提案前后案例分享1. 引言在企业管理中，精益改善提案是一种被广泛采用的管理工具，它可以帮助企业提高效率、降低成本、提升员工参与度和创新能力。
本篇文章将介绍一个企业员工精益改善提案的实际案例，通过这个案例的分享，我希望能深入探讨精益改善提案的价值和意义。
2. 案例背景这个案例发生在一家制造业企业，该企业生产线的效率一直不高，产能无法满足市场需求，同时生产成本也较高。
该企业决定通过员工精益改善提案来解决这些问题。
3. 提案前的问题在实施员工精益改善提案之前，这家企业面临着以下几个主要问题：(1) 生产流程复杂，导致效率低下；(2) 产品质量不稳定，存在较高的废品率；(3) 生产设备老化，需要频繁维修；(4) 员工参与度不高，缺乏创新意识。
4. 实施提案的步骤为了解决上述问题，企业启动了员工精益改善提案，具体步骤如下：(1) 提案征集阶段：向全员公开征集改善提案，并提供相应的奖励机制激励员工参与；(2) 提案评估阶段：由专业团队对提案进行评估，筛选出具有实施价值的提案；(3) 实施改善阶段：通过培训和指导，确保员工能够顺利实施提案；(4) 效果评估阶段：对实施后的改善措施进行评估，给予反馈和奖励。
5. 提案后的成果通过员工精益改善提案的实施，该企业取得了以下几个显著成果：(1) 生产效率提高：通过优化流程、减少浪费，生产效率得到显著提升，产能满足了市场需求；(2) 产品质量提升：通过改进工艺和引入新的质量控制手段，产品质量得到了明显改善；(3) 设备维护成本降低：通过员工的提案，改进了设备维护计划，降低了设备维护成本；(4) 员工参与度提高：员工通过提案的实施，获得了一定的奖励和荣誉，激发了员工的积极性和创新能力。
6. 个人观点和理解在我看来，员工精益改善提案是一种非常有效的管理工具。
它能够调动员工的积极性和创新能力，提高员工参与度。
通过员工的实际操作和经验，能够发现和解决实际问题，从而提高生产效率和产品质量。
某汽车企业发动机通过lean 6sigma缩短周期实现准时交付案例【原创】
某汽车企业发动机通过lean 6sigma管理缩短周期实现准时交付案例【原创】案例项目背景一直以来因生产任务量增长较大，影响了某发动机公司的快速发展，如何通过缩短周期来实现准时交付，是天行健管理咨询主要实现目标的关键因素。
天行健以加力总管为例，介绍如何运用精益六西格玛方法解决生产周期问题。
案例项目目标加力总管由五路总管组成，经过流程梳理，发现其中的Ⅱ区加力总管加工周期最长（60天），结构最具代表性，是制约该生产流程的关键，设定目标是将总管加工周期由60天缩至42天以下。
案例项目收益1、项目改善缩短某型机加力总管生产周期。
改善前60天，改善后41天。
①耳座、小段、总管小段焊接后等待时间长。
改善前增值比3.28%，改善后4.8%。
②耳座20工序壁厚尺寸1.2min合格率低。
改善前86.59%，改善后99%。
②小段集件时间长。
改善前45分钟，改善后17分钟。
③小段20、45工序焊接合格率低。
改善前86.82%、95.45%，改善后98.44%、98.53%。
④总管小段20、50工序焊接合格率低。
改善前79.55%、84.09% ，改善后96%、97.62%。
⑤喷油杆管材料利用率低。
改善前平均每500mm报废长度为74.2mm，改善后0.62mm。
过程能力改善后Zlt =0.01，比改善前的-0.41提高了-0.42。
2、项目收益总结余=子项目改进节余+群策群力项目节余+材料利用率提高节余+集件时间节余-项目投资=103.936万元。
全年总结余=本项目总结余+推广价值+扩大产量带来的收益=214.976万元。
在解决Ⅱ区加力总管生产周期问题的过程中，充分体现了黑带理论和方法的系统性、全面性、彻底性和灵活性。
通过梳理现有生产流程，查找其中不精益、不增值的环节，结合精益六西格玛，运用黑带工具，系统地解决了实际问题。
案例实施过程1、确定顾客的关键质量特性通过对各层级部门的调研，收集相关信息，了解客户需求特点，对关系方进行调查问卷，汇总后计算得分，发现交付周期是客户关注的关键质量特性。
企业员工精益改善提案前后案例分享
企业员工精益改善提案前后案例共享一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提高效率和降低成本，以保持竞争力。
为了实现这一目标，企业可以采用精益改善方法来不断优化流程和提高生产效率。
在这个过程中，员工精益改善提案起着重要作用。
员工是企业生产和管理的主体，他们参与精益改善提案的过程，不仅可以发挥自己的创造力和智慧，也可以促进企业的持续改善。
二、案例共享1. 案例一：生产线改善某汽车零部件制造企业的生产线在生产过程中存在一些效率低下的环节，导致了生产效率不高，库存积压严重。
这个问题困扰了企业许久，经过员工的精益改善提案，一项名为“一流物料管理系统”的提案被采纳。
通过这个提案，企业在生产线上引入了精益管理的理念，优化了物料运输和存储系统，大大提高了生产效率，减少了库存积压。
员工们积极参与了整个改善过程，他们深入生产一线，发现问题并提出改善建议，最终取得了显著的改善效果。
2. 案例二：质量管理改善另一家电子产品制造企业在产品质量方面一直存在一些难以解决的问题。
员工们团队协作，提出了一系列精益改善提案，包括设备维护规范化、生产工艺流程再设计等。
通过这些提案的实施，企业的产品质量得到了显著提升，产品不良率大幅度下降，客户投诉也明显减少。
这些改善提案的成功实施，凸显了员工的参与和创造力在精益改善中的重要作用。
三、总结与展望企业员工精益改善提案在企业持续改善的道路上发挥着重要作用。
通过员工的参与和创新，企业可以在生产过程中发现问题，提出改善建议，并实施这些提案，从而不断提高生产效率和产品质量，降低成本。
员工参与精益改善提案的过程也可以激发员工的工作激情，增强团队凝聚力，实现企业的可持续发展。
个人观点：在精益改善中，员工是企业最宝贵的资源，他们对生产过程的深入了解和参与可以发挥出巨大的潜力。
企业应该重视员工的精益改善提案，为员工提供良好的创新氛围和改善激励机制，激发员工的参与热情和创造力，实现企业持续改善和发展的目标。