水利工程建设项目代建制模式的分析
水利水电工程项目管理模式总结
水利水电工程项目管理模式总结【摘要】:随着我国建筑行业管理模式的不断改革和体制的不断深化,工程项目，管理体系和评价模型，总结项目管理模式，能够最大程度的满足项目利益干系人的潜在需求。
【关键词】：水利水电工程;项目管理;管理模式研究引言：水利水电工程管理由经验管理向目标管理转变，从传统的工期管理、质量管理、成本管理到集成管理、范围管理、成本管理、时间管理、沟通管理、采购管理人力资源管理，制定了适应于水利水电工程全过程项目管理的人力资源管理流程、合同管理流程、财资管理流程、质量保证体系、安全保证体系、信息及档案制度、效能监察制度，逐步形成了适应于多项目全过程管理的组织机构、管理体系和评价模型。
一、水利水电工程项目管理内容及特点水利水电工程项目管理的整个流程由投资机遇研究工程的“可行性研究”融资方案研究，征地移民，设计，采购，施工，试运行，培训，移交，后期评估。
工程设计包含：勘察设计、评估、报批、专题审查、施工招标设计、施工图设计等；施工工程包含水电站临时工程、建筑工程、机电设备及安装工程"金属结构设备及安装工程；征地移民包括用地征用、库区移民搬迁及补偿、淹没占地补偿、库底清理等[1]。
（二）设计项目管理在进行设计工程的过程中，不仅要注重技术层面的问题，还要注重内部的协同和管理。
在施工中，施工始终是以“以人为本”，“以工程为本”的工程建设为先导，即要与招标、施工进度、材料供应、设备供应等各个工种的配合。
（三）施工项目管理施工项目管理是整个工程管理的核心内容，其中质量、安全、进度、投资四大要素是管理的核心内容。
针对不同的工程特点，制定质量，安全，进度，投资关系图，规划管理等。
从事前控制、事中控制和事后控制。
品质控制因素包含控制施工机械、控制环境因素等。
前期控制主要是指由监督人员对施工企业提交的施工计划进行审核，内容有施工程序安排、机械设备选用、主要工程施工方法、原材料、半成品、成品和设备质量控制、环境目标控制等内容；事中控制主要是指对受检单位的控制、施工过程的控制、隐蔽工程的控制、设备的安装、质量的控制、质量的控制、评定数据的控制和工程变更的控制。
关于水利工程建设项目代建制管理的指导意见
4．组织编报项目年度实施计划和资金使用计划，并定期向项目管理单位报送工程进度、质量、安全等工作。
6．按照验收相关规定，组织项目分部工程、单位工程、合同工程验收；组织参建单位做好项目阶段验收、专项验收、竣工验收各项准备工作；按照基本建设财务管理相关规定，编报项目竣工财务决算。竣工验收后及时办理资产移交和竣工财务决算审批手续。
（十八）代建单位未经批准擅自调整建设规模、内容和标准，擅自进行重大设计变更的，因管理不善致使工程未达到设计要求或者质量不合格的，按照代建合同约定和国家有关规定处理。代建项目决算投资超出代建合同约定项目投资的，按代建合同约定处理。
各地要高度重视水利工程建设项目代建管理工作，加强组织领导，明确责任分工，健全工作机制，完善各项制度，稳妥有序推进，注意积累经验。各省、自治区、直辖市水行政主管部门可依据本指导意见制定本行政区域水利工程建设项目代建管理的具体办法。本指导意见执行过程中如有意见和建议，请及时反馈水利部建设与管理司。
3．具有与代建管理相适应的组织机构、管理能力、专业技术与管理人员。
（七）近3年在承接的各类建设项目中发生过较大以上质量、安全责任事故或者有其他严重违法、违纪和违约等不良行为记录的单位不得承担项目代建业务。
（八）拟实施代建制的项目应在可行性研究报告中提出实行代建制管理的方案，经批复后在施工准备前选定代建单位。
（五）各级水行政主管部门按照规定权限负责管辖范围内水利工程建设项目代建制的监督管理工作，受理有关水利工程建设项目代建制实施的投诉，查处违法违规行为。
（六）代建单位应具备以下条件：
1．具有独立的事业或企业法人资格。
2．具有满足代建项目规模等级要求的水利工程勘测设计、咨询、施工总承包一项或多项资质以及相应的业绩；或者是由政府专门设立（或授权）的水利工程建设管理机构并具有同等规模等级项目的建设管理业绩；或者是承担过大型水利工程项目法人职责的单位。
代建制在水利工程中的应用及存在的问题分析
代建制在水利工程中的应用及存在的问题分析摘要：社会经济发展快速，水利工程建设逐渐增多，水利工程建设的任务更加繁重，原有的工程项目管理模式出现了不同程度的缺陷，工程的管理工作面对着新的挑战，在这样的背景下，水利建设工程项目的代建制模式涌现出来。
这样的管理模式的适用范围很广，经过时间的检验，也有着比较好的预期目标，值得当今的水利工程建设工作借鉴。
本篇文章从不同的方面简要探索了水利建设工程项目中代建制模式。
关键词：代建制；水利工程；应用；问题1不同委托主体下水利工程代建模式1.1 政府职能部门委托代建模式政府作为委托者，通过公开招标等模式，选择优秀的项目管理单位，项目管理单位依靠其专业化管理，负责工程自投资管理至建设实施完成的组织管理工作。
被委托的项目管理单位进行质量、投资和工期控制等各项工作，确保工程成功完成，并交付使用单位，完成其代建任务。
在该模式中，委托方对工程中重大事项有决定权，并参与各阶段验收工作，被委托方在代建期间依合同履行工程建设方的职责。
该模式又可划分为常设机构（专职项目法人）和政府委托具有相应能力的项目管理单位两种模式。
1.2 项目法人委托代建模式项目法人通过公开招标等方式择优选择项目管理单位，通过订立合同等方式，被委托项目管理单位承担全部或部分工程建设管理任务。
在该模式中，委托方及时筹措工程建设资金，并做好征地补偿和移民安置等协调工作，代建单位依合同约定负责部分或全部工程建设中各项控制管理协调工作。
1.3 政府投融资中心委托代建模式政府将建设资金筹集工作交由投融资中心（公司）完成，中心（公司）通过公开招标等方式选择优秀代建单位，签订合同，代建单位承担全部或部分工程的建设管理工作。
在该模式中，委托方积极筹措建设资金，加强监督审计，代建单位做好各参建单位组织协调，跟踪管理进度、投资、质量和安全目标，并负责做好招标、开工、质量监督、验收等工作。
1.4 ppp模式水利建设项目所需要投入的资金很多，且整个项目建设完成所需的时间很长，水利设施的寿命相对也比较久一些，所以水利建设可以采取ppp模式。
现代建制管理模式在水利工程管理中的应用
现代建制管理模式在水利工程管理中的应用摘要：本文阐述了新型代建制管理模式与传统管理模式的区别，并就代建制管理模式从系统外部、内部和三维角度进行了分析，提出代建制管理模式在水利工程建设管理中将发挥深远的作用。
关键词：代建制；水利工程；层次分析Abstract: this article expounds the new generation of organizational system management mode and the traditional management mode the difference, and is acting system management mode from the system and external and internal 3 d Angle of analysis, the agent management mode in water conservancy engineering construction management will play the role of profound.Key words: the agent; Water conservancy projects; Hierarchical analysis1前言我国项目管理模式大致经历了三个主要阶段。
第一阶段，20世纪80年代中期以前。
主要形式为投资方自己组建工程建设项目管理机构，人员临时拼凑，管理水平和效率较低。
项目管理机构随着工程结束而解散，新开工程又在较低的管理水平上重复拼凑临时的管理机构，使得工程建设水平和投资效益难以提高。
同时投资方与建设方合而为一，既缺少约束和协调机制，又增加难度和风险程度，投资方与国家的利益难以统筹兼顾；第二阶段，20世纪80年代中期以后。
主要形式为工程建设管理三制，即项目法人制、项目监理制和项目招投标制。
该阶段虽然规避了工程建设管理机构重复建设的弊端，但它把项目管理中的管理方与实施方之间的严谨而精简的两者关系变为既不清晰又较繁多的业主、监理和承包商三者关系。
水利工程代建制管理发展存在的问题及对策
水利工程代建制管理发展存在的问题及对策
问题：
1.代建制存在的资金浪费问题：由于代建制通常由政府部门和企业承担，却没有充分考虑效益和投资回报，导致大量资金被浪费。
2.代建制存在的不透明问题：代建制的管理缺乏透明度，容易导致信
息不对称、监管不力等问题，并且容易引起腐败。
3.代建制存在的专业性问题：由于代建制通常由政府部门和企业承担，其缺乏专业性，导致一些工程质量问题。
对策：
1.提高代建制的效益意识：应该注重效益评估和投资回报，充分考虑
代建制的经济效益和社会效益，避免资金浪费。
2.加强代建制的监管和透明度：应该建立健全的监管和评估体系，完
善信息公开制度，并加强监督和管理，避免代建制中发生腐败。
3.加强专业化建设：应该注重人才培养，提高管理人员的专业化水平，加强技术管理，提高工程质量。
同时，也应该加强与工程承包商之间的协作，充分发挥承包商的专业性。
水利工程代建制发展的影响因素及对策研究
项 目监理制和项 目 投标 制。该模式 虽然 规避 了管理机 构 招 重复建设 的弊端 ，但项 目法人往 往不 具备 与项 目 模相 适 规 应的水利专业队伍和组织管理能力 ，而且原本 应 以 “ 公正 、 独立 、 学”的原 则针对项 目的质量 、进 度、投 资进行 监 科 督管理 的监理 ，由于利益驱使 ， 以做到 真正的公平公正 ， 难
同权 利的其 他组织 （ 即项 目管 理单 位） ，承担 南水北调 工程 中一个 或若 干个 单项 、设计 单元 、单位 工程 项 目全过程 或
《 国务 院关 于投 资体制改革 的决定》正 式批准 ，该决定要 求
非经营政府投资项 目加快推行 代建 制 。项 目代建 制是指 政 府通过招标的方式 ，选择社 会专业 化 的项 目管理 单位 （ 以 下简称 “ 代建单位” ）负责项 目的投资 管理和建设组 织实施
第 ６期
总第 １８ ７ 期
浙 江 水 利 科 技
Ｚ ｅａｇＨ ｄｏ ｃｎ ｓ ｈｊｎ ｙｒｅｈｉ ｉ ｔ ｃ
Ｎ ． ６ Ｔ ｔｌＮ ． １ ８ ｏ ｏ ｏ ａ ７ Ｎｏ ｅ ｅ ０ １ ｖ ｍｂ ｒ２ ｌ
２ １ 年 １ 月 ０１ １
水 利 工 程 代 建 制 发 展 的 影 响 因 素 及 对 策 研 究
２ 世纪 ８ ０ ｏ年代 中期 以前 ，投 资方与建 设方合二 为一是
２ 水利工程代建制发展现状
随着代建 制在我 国的进 一步推 广 ，尤其 是近年 来 随着 我国投资体制改革 的不断深 入 ，政府 投资项 目通 过代建 方 式逐 步将 “ 投资 、建 设 、管理 、使 用 ”多 位一 体 的项 目管
关于水利工程建设管理推行“代建制”的讨论
收 稿 日期 ： ２ ０ １ ３ —１ ２— ２ ５
忽略细微之处而做表面文章 ， 不合实际地抱着追求高 分通 关 的心理 。
（ ３ ） 相 关水 管 单 位 应 该 参 照 《 水 利 工 程 管 理 考 核
关 于水利 工 程建设 管 理推行 “ 代 建制 ” 的讨 论
姜凤 廷
１ ４ １
【 工程管理 】
关 于 水 利 工 程 建设 管理 推 行 “ 代建制 ＂ 的讨 论
姜 凤 廷
（ 内蒙古扎敦水利水 电有 限责任公 司， 内蒙古 牙克石 ０ ２ ２ １ ７ － － ｆ １ 工程 建设 管理 现 状 、 水 利 工程 的 特 点 ， 对在 ７ ７ ， － ￣ ４ 工程 建设 管理 中推 行
改革 开放 以后 ， 国家 在 基 本 建设 和建 筑 业 领 域 采 取 了一 系列 的重 大改 革 措 施 ， 水 利 系 统也 进 行 了多 项
（ ２ ） 在考核过程 中， 考核小组按照《 标准》 规定 的
内容 与备 考 和单位 提 供 的 资料 作 认 真 细 致 比对 ， 特 别 是近 几年 来 ， 考核 小组 不 断转变 工作 方法 ， 加 大 了对 隐
１ 水 利工程建设管理形式 的转变
新 中国成 立 到 ２ ０世 纪 ８ Ｏ年 代 以前 ， 我 国的 水 利
工程 基本 上 是 由 国 家统 一 安 排 计 划 ， 统一财政拨 款。
改革 ， 如投 资 有偿使 用 、 投 资包 干 责 任 制 、 投 资 主体 多
元化 ， 改变了过去的工程管理模式 ， 实行项 目 法人责任
水利工程项目代建制建设管理模式探讨
水利工程项 目代 建制建设管理模式探讨
陈 志 鼎 郭 琦
（ 三峡大学经济 － ９管理 学院， 湖北 宜 昌 ４ ３０ ） ４ ０２ 摘要 ： 水利工程建设一直 沿用“ 资、 投 建设 、 管理 、 运营” 四位一体 的管理模 式 ， 种模 式 由于责权利不清 。 这 也造成 极 大的资源浪费。代 建制是通过专业的工程 管理公 司代表 工程 主管部 门对水利 工程进行 专业化 的全过程 、 全 方位的管理 ， 不仅使投 资行 为受到 约束， 可有效地控制 建设成 本 ， 而达到 更好地发挥 投资效 益和 资金 使 用 还 从 效率 ， 并能 有效地预 防水利工程项 目中的不廉政和腐败行 为。
２ 我国水利工程建设体制的变迁
我国水 利工程项 目的管理 体制与我国的投资体制与管理制 度的改革密切相关。随着 计划经 济 向市 场经济 的过 渡 ， 国水 我
监理制 也在逐 步完善。随后 １ ６年国家发改委 以“ 建设 ９ ９ 计 ［ ９ １７ 号” １ ６６３ 文印发《 ９ 关于实行建设项 目法人责任制的暂行规
行政任命 由政府组建 的工程 建设指 挥部进 行项 目管理 ， 并通 过
行政命令 直接 指 定或 成立 设 计及 施工 单位 。这样 指挥 部 与设
计、 施工单 位之间不存 在经 济合 同关 系 ， 工程 竣工后 ， 由政 府水 行政主 管部 门直 接或另行成立单位负责 运行 管理。
２ 世纪 ８ 年代初鲁布革水 电站将 国 际上 通行 的招标 承包 ０ Ｏ
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第３ ７卷 第 ６期
２ ０６年 ６ 月 ０
人 民 长 江
Ｙ ｎ ｔ Ｒｉｅ ａ ｇｚ ｅ ｖｒ
Ｖｎ ． ７ Ｎ ． １３ ． ｏ ６
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水利工程建设项目代建制模式的分析上海勘测设计研究院姜斌摘要：在分析国内外建设项目管理模式的基础上，结合对我国水利工程建设管理现状的分析，提出“代建制”的定义和在水利工程建设项目中实施条件。
1 国内外工程建设管理模式的分析1.1 国外工程建设管理的主要模式国外工程建设管理发展情况都是与该国的经济体制、建筑市场化率、投融资主体以及其项目管理专业化程度是紧密相关的。
经济发达国家的私有化程度较高。
建设项目（包括许多大型项目）大多由私人作为投资主体，建筑业的市场化程度较高。
加之发达国家建筑市场中的中介机构非常完善和成熟，专业咨询服务多、内容细、信用好；建筑业的工程保险、担保体系非常健全。
在这种市场环境下，业主的投资和质量控制的风险大大降低，业主可以在不同的工程阶段委托不同的专业项目管理公司协助自己做好项目管理，形成项目一体化管理。
因此，国外对项目管理模式的研究主要从项目的承发包方式出发，研讨不同的管理模式，以改善项目的质量、投资和进度目标。
国外目前工程建设管理主要有两种类型，即工程总承包和工程项目管理两种大类。
工程总承包是在美国上世纪60年代的比较单一、传统的设计一招投标一施工(DBB，Design-Bid -Build)方式上发展起来的。
“随着70年代初项目造价增加和工程延期越来越频繁，迫切需要采用新型的承发包模式和技术加强项目的全过程管理”，各种项目管理模式应运而生并迅速被社会接受。
目前,主要的承发包模式有建设管理(CM，Construction Management)、项目总承包(DB，Design —Build)、DBB和EPC/Turn-key四种主要的模式。
根据美国“设计一建造”学会2000年的报告，采用设计一建造总承包合同方式的比例已达到30％，并预计2005年将上升到45％。
在美国、加拿大等国家的大型工程公司的主要业务中，工程总承包业务占60—85％，工程项目管理服务占5—15％，项目组织实施委托专业性公司运作已是一种通行的做法。
1.1.1 工程总承包（1）DBB模式DBB模式是专业化分工的产物。
业主分别与设计和施工承包商签订合同(图1)，在设计全部完成后，进行招投标，然后进入施工。
这种模式的各阶段相互搭接安排紧凑，便于质量控制。
但建设周期长、设计可施工性差、早期无法确定工程造价、组织管理风险大是该模式固有的缺点。
（2）CM模式CM模式1966年首次被应用于世界贸易中心建设(Scott，1986)。
该模式分为Agency CM 和Non－Agency CM两种方式。
前者是业主分别与设计、施工承包商和专业管理公司签订合同(图2)。
专业管理公司协助业主进行设计优化和施工管理，不对投资负责；后者的不同之处在于专业管理公司需要对施工的最大保证费用(GMP，Guaranteed Maximum Price)负责，并承担风险。
（3）DB模式DB模式起源于60年代，特点是由业主与设计和施工的联合体签订合同(图3)。
承包商负责工程项目的设计和建造，对工程质量、安全、工期、造价全面负责。
业主和设计—建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。
使用一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显著降低项目的成本和缩短工期。
同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
（4）设计—采购—施工／交钥匙总承包(Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey) EPC／Turnkey方式是指业主通过委托专业咨询公司研究拟建项目的基本要求，初步确定了作为合同基础的工程总价，而后通过招标等方式选定一个设计建造总承包商对整个项目的成本负责，由总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行等服务工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密配合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。
1.1.2 工程项目管理它是指工程项目管理企业受业主委托，按合同约定，代表业主对工程项目的实施进行全过程或若干阶段的管理与服务。
（1）项目管理服务(PM)PM是工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标代理、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。
英国建筑师协会将项目管理(PM)的定义为“从项目的开始到项目的完成，通过项目策划(PP)和项目控制(PC)以达到项目的费用目标(投资目标、成本目标)、质量目标和进度目标”。
即PM=PP+PC。
项目管理(PM)分为业主方的PM、设计方的PM、承包方的PM和供货方的PM四种类型。
其中业主方的PM起主导作用，本文所指为业主方的PM。
项目策划(PP)从内容上来说主要包括目标论证、目标分解、组织结构策划、工作流程策划、合同结构策划、风险管理策划等。
项目策划以时间划分包括决策期的策划、实施期的策划(又分为进度策划、投资策划、质量策划)及经营策划。
策划的目的是为了控制，项目控制(PC)的主要措施包括：组织措施、合同措施、经济措施、技术措施。
具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。
（2）项目管理承包(PMC)项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。
PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。
在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的参考；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是EPC或设计—建造。
在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。
在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。
项目的最终决算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。
与PM模式相比，PMC服务方式除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高风险、高回报的服务。
总之，PM／PMC是指咨询公司代业主对工程项目进行管理，咨询公司与业主之间具有密切的关系，能够更充分地反映和贯彻业主的意图，并且使业主接收到合理的建议和决策信息，有利于业主做出合理和正确的决策。
PM／PMC与设计、施工、监理比较，处于管理者和协调者的地位。
1.2 国内工程建设管理模式和存在问题1.2.1国内工程建设管理的主要模式使得我国工程建设的水平和投资效益长期得不到提高，投资、进度、质量目标失控的现象在许多工国内工程建设管理模式的发展是与我国经济体制改革，建筑业市场化、投融资主体改革密切相关的。
从新中国成立到上个世纪八十年代改革开放，国内的建设管理模式大致经历了三个发展阶段：第一阶段，解放初期的军事化生产和管理模式。
这种模式适应于当时的中国经济、国际环境等形式，为国家基础设施的建设产生了重大深远的影响。
第二阶段，基于产品、计划经济的自营制建设管理模式。
在改革开放前，我国的建设产品不作为商品，对建设项目的管理一直采用产品经济管理体制。
在这种管理体制下，设计单位、施工单位、运行管理单位均隶属于行政主管部门，它们与主管部门是上下级行政管理关系。
这种管理体制下没有一个职责明确的单位对项目建设全过程负责，出现了花钱的不管还钱、建设的不管运行，项目投资效益无人问津的局面。
在高度集中的计划经济体制和项目建设自营制的历史条件下，一般在大中型项目的建设中设立工程现场指挥部，行使项目建设指挥权力。
由于这种传统的工程项目管理体制不符合项目建设的经济规律，程中存在，随着我国社会主义市场经济体制的发展和深入，新的建设管理体制取代原来不合理的旧的体制，是历史的必然规律。
第三阶段，基于社会主义市场经济的建设管理体制。
在实施了改革开放的基本国策后，我国在工程建设领域推出了一系列的改革新举措，通过推行项目法人责任制、招标投标制、建设监理制等制度改革，形成了以国家宏观监督调控为指导，项目法人责任制为核心，招标投标制和建设监理制为服务体系的建设项目管理体制基本格局。
出现了以项目法人为主体的工程招标发包体系，以设计、施工和材料设备供应为主体的投标承包体系，以建设监理单位为主体的中介服务体系等市场三元主体。
从工程的组织和项目投资主体上分析，改革开放前后出现的建设管理模式主要有以下特点。
（1）以专门的事业单位为建设单位1980年代以前，政府投资项目主要由相关的对口主管政府部门（如市政设施局）下属的建设机构（性质为事业单位）承担建设任务。
根据政府的要求，由建设机构编制并提出项目的计划任务书、可行性报告，并负责项目的前期动拆迁和建设管理，建成后移交对口主管政府部门下属的使用和管理机构（性质为事业单位）。
（2）以政府直属的公司为建设单位1980 年代以后，随着建设工程领域市场竞争机制的引入，许多政府部门都成立了直属的建设工程管理公司，这些公司或者直接以建设单位名义，或者以代建设单位（即代甲方）的名义、工程总承包的名义实施政府投资工程的管理。
（3）以政府委、办、局内部的基建处为建设单位专业工程领域（即其他各委、办、局系统）的工程建设，也基本上由各自的基建处（性质为政府内设处室）或直属的建设单位直接实施。
（4）以专门的工程指挥部为建设单位对投资大、周期长、涉及环节多的大型基础设施项目，比如城市高架道路、跨江大桥、轨道交通工程等，这些项目一般跨越多个行政区域、动拆迁量大面广、各项配套建设内容多，加之工程进度要求高，很多地方都是由具有一定行政级别的领导挂帅成立工程指挥部。
与之类似的机构还有项目建设领导小组，领导小组通常为纯协调机构，由市委、市政府的领导或分管领导担任领导小组组长，领导小组不具体参与工程的建设实施过程。