成本控制审核流程

操作流程

一、项目全过程成本控制

立项阶段——可行性研究由开发管理中心提供项目的基本情况及土地、配套费用估算数据。由设计中心提供拟建项目的规划指标值（总建筑面积、层数、道路及绿化面积）。由营销中心提供开发周期、市场定位、售价等指标。作出项目估算。

设计阶段——成本概算由财务管理中心根据项目公司定编情况，下达项目公司的经营管理费，并根据可行性研究报告的开发周期，估算贷款利息。由开发管理中心提供土地成本价和各项配套费用、报建、验收等所有开发的计划成本与目标成本。由营销中心提供销售计划成本与目标成本。由设计中心、招标中心、项目公司联合进行设计招标；设计单位按设计中心与招标中心商定的限额设计指标值进行设计。负责作出成本概算。

施工阶段——成本预算负责工程项目的服务类、施工承包类、设备与材料采购类的招投标与合同管理。编制项目总体及分年度资金使用计划。将合同实际签定款额与计划额进行对照；对设计变更造价超过20万元以上者进行部门间会审，以确保超出计划部分在不可预见费内消化。统计项目的前期费用、公司管理费与贷款利息、土地及政府收取的税费、工程建设费用、预估销售税费和物业管理启动资

金，编制出项目的总成本，供确定销售价格时使用。

项目竣工阶段——成本核算负责工程项目的结算审查。对项目的成本控制进行经验和教训的总结（与设计阶段、施工阶段所定目标成本进行对比分析，找出实际成本与目标成本的偏差并分析找出原因）。

二、成本控制管理要点与原则

（一）事前控制：成本规划、招标策划

1、成本规划

2、招标策划

（二）进行项目风险管理

1、避免索赔

2、卖毛坯房还是装修房

（三）进行项目可变成本与运营成本控制

1、可变成本如：土地成本、销售成本（设计制造费、广告、展销费、销售佣金等）

2、运营成本

三、成本控制管理

（一）招投标工作

成本管理流程DOC

成本管理流程

宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.业务示意流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实情况。详见《成本计划》

龙湖地产营销部动态成本控制流程

营销部动态成本控制流程一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责；四、营销费用模块权限表各费项负责权限表如下：

政办公费用，物业费项目策划各项目策划广告代理费用及项目推广费用交叉管理五、措施流程（一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下：北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算附件：梳理模版-以09年费用预算版本为例：营销部项目费用梳理年度预算模版.xls 流程工作职责重点相关责任人 ▼预算发起根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集营销费用预算启动会；进行分工安排营销副总部门文员项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用清理 2个工作日各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据；各项目集中项目营销经理、策划经理、在核实数据期间，应当注意以下几点： 1、是否有已经支付然而系统中没项目营销经理项目策划经理项目成本经理

成本控制流程

成本控制流程一、成本控制内容: (-)成本形成过程可分为三个部分:产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。 1、产品投产前的控制。这部分控制内容主要包括:产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制。制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算资讯很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制。包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。 (二)按成本费用的构成可分为四方面: 1、原材料成本控制。在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重,一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。 2、薪酬费用控制薪酬在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制薪酬与效益同步增长，减少单位产品中薪酬的比重，对于降低成本有重要意义。控制薪酬成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

恒大房地产项目动态成本管理流程

恒大房地产项目动态成本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

x房地产公司项目动态成本管理流程【最新资料，WORD文档，可编辑】北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；

4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

xx公司成本费用管理内部控制业务流程图

XX公司成本费用管理内部控制业务流程一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的

工程项目成本控制流程

浅析工程项目成本控制流程摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。关键词：项目；成本控制；流程施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下：一、确定项目目标（责任）成本施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。二、编制项目内控成本计划根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。三、落实责任、实施项目成本的过程控制成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行

工程预结算管理方案与流程图

工程预结算工作流程一、工程预结算工作管理目标为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。二、适用围和管理容本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心：（1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。（2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。（3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。（4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门（1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理（1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。（2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。（3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，

建设工程项目动态成本管理制度

动态成本管理制度一、目的为规范项目过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制，及时科学的反映项目成本变动情况。二、适用范围本制度适用于产业发展事业部所有区域动态成本管理工作。三、动态成本管理（一）区域成本部必须依据已签订的目标成本，对项目开发过程中各阶段的业务活动进行连续监控，负责项目成本的全过程监控管理。 1.动态成本报表按照总部工程成本中心《动态成本报表》 2.按月统计汇总合同台账,并按照签订合同的承包范围及价款分类归集到各成本科目，编制已发生成本。 3.按照设计变更、工程签证管理制度要求完成台账的登录。 4.按照调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）相关合同条款完成台账的登录，根据认价项目归集到相应的成本科目，编制已发生成本。 5.营销推广费、管理费用、财务费用、资本化利息按照财务确认费用计入已发生成本。 6.每月25日完成本月动态成本上线报批工作。 7.动态成本管理流程如下：

（二）区域成本部监控成本变动情况，分析变动原因，及时发布成本预警，制定并督促改进措施的落实、评价、考核激励。四、动态成本编制原则（一）定义 1.动态成本是在某一时点项目已发生和待发生成本的合计，预测项目结算成本。动态成本=已发生成本+待发生成本（1）已发生成本=合约价款（含内部合约）+设计变更、工程签证+调价+其它（2）待发生成本 ①没有签订合同的项目，预计本项目要发生的费用。 ②已签订合同的项目，未发出变更或签证的指令，但预计要发生的变更或签证费用。 ③其它影响成本投入的费用。（二）编制方法

区域成本部每月25日前组织与相关部门核实上月25日至本月25日各类台账，保证各类台账的完整及准确性。 1.《合同台账》的编制区域成本部建立完整的《合同台账》，严格按照合同台账模板对签约合同进行统一分类编号汇总，每月25日前盖章完毕归档的合同均应计入本月动态成本。 2.《设计变更、工程签证台账》的编制区域成本部每月25日前与相关责任部门核实设计变更台账、工程签证台账，已报已审项目根据确定金额及合同编号归集到相应的成本科目，形成已发生成本，已报未审、未报预估项目记入待发生成本。 3.《材料认价台账》的编制区域成本部按照工程材料认价的相关规定及要求编制《材料认价台账》，每月25日前双方盖章确认的材料认价单引起的费用记入已发生成本。 4.《结算台账》的编制区域成本部负责以合同为归集单位建立各项目《结算单台账》，每月25日前双方盖章确认的结算单记入已发生成本。 5.《动态成本报表》的编制（1）动态成本报表编制的主要依据是《合同台账》、《设计变更、工程签证台账》、《材料认价台账》《结算台账》及预计的待发生成本。（2）将更新后的“合同价款（内部合约）”+“设计变更、工程签证费用”+“材料认价”+“待发生成本”形成项目的“动态成本”，与“目标成本”进行差额对比，形成完整的《动态成本报表》。（3）合同、设计变更、工程签证费用、调价（工程材料、人工调整、暂估项调整等）、结算单等费用拆分原则：进行台账登记时，应按目标成本所确定的成本核算对象对此类费用进行分类记录，并链接到《成本明细表》相应表格内。

项目工程成本管理流程

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项目工程成本管理流程项目后评估管理流程《项目后评估管理流程》估评后本 1. 目的

1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》（定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定

项目成本管理办法(文档及各流程图)

项目成本管理办法（商务部）试行为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法：第一章：组织结构及管理体系（如图）成本控制

第二章商务经理及商务部职责商务经理职责（一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。（二）编制项目的制造成本（三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的拟定、签约。（四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。（五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。（六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。（七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。（八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。（九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。（十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。商务部职责（一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。

（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。（三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。（四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。（五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。（六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。（七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。（八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；

动态成本管理流程

项目动态成本管理流程（讨论稿）北京海赋兴业房地产开发有限公司

1. 目的规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用；

成本管理流程

机密成本管理流程 XX房地产开发有限公司

成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责

1.4.输入及输出

2.流程图

3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制； 3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：目标成本系统包括目标成本与责任成本。成本工作计划按季度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由成本主管部门组织编制，并负责监督检查落实情况。详见《成本计划》 3.3.目标成本与责任成本的确立 3.3.1 项目论证阶段的成本估算项目成本估算的工作要点如下： 1)在项目正式达成合作意向前，产品研发主管部门（设计）应根据地块客观状况

京津龙湖地产营销部动态成本控制流程

京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 2008版（草稿）一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。二、适用范围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责；四、营销费用模块权限表各费项负责权限表如下：

五、措施流程（一）营销费用预算 1 、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ? 每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下：北京龙湖营销部成本控制模型.xls ? 每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ? 每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规划下季度费用规划。 ? 营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算附件：梳理模版-以09年费用预算版本为例：营销部项目费用梳理年度预算模版.xls

▼预算发起根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集营销费用预算启动会；进行分工安排营销副总部门文员项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用清理 2个工作日各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费用数据；各项目集中项目营销经理、策划经理、项目成本经理对倒出数据的真实完整性进行核实，得出已经支付的准确数据；在核实数据期间，应当注意以下几点： 1、是否有已经支付然而系统中没有体现的； 2、是否有已经停止支付，但却因为没有签订终止协议而在系统中仍然存在的； 3、各项目分摊的合同是否有重复计算的； 4、等；以上几点是在本次08年下半年费用清理的时候发现的问题。项目营销经理项目策划经理项目成本经理 ▼预算-第一次 5个工作日根据次年营销销售额2%的比例得出次年营销成本年总预算；当年已经发生的营销费用与次年费用进行匹配；根据匹配结果计算出次年营销支出可用额度，分别进行12个月的详细匹配（包括营销所有费项）根据财务要求对三年内营销费用进行预算； 1、如当年成本超出实际应发生额，在次年营销成本预算中应当分担当年超出部分，次年营销成本总额不变； 2、营销费项包括：项目营销经理项目策划经理项目成本经理

成本管理过程

成本管理过程成本管理过程要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。成本由以下三个方面组成的： (1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)； (2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)； (3)劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA2101：2005第2.5.2条）。

房地产项目动态成本管理流程

x房地产项目动态成本管理流程内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制； 4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部

房地产公司项目开发目标成本管理流程

目标成本管理流程编制日期审核日期审核日期审批日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人审批人

一、目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。二、范围本实施细则适用于****地产所属各项目公司。为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。三、职责（一） *****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。（二）*****公司负责贯彻实施。四、方法与过程控制（一）目标成本释义 1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。

4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。（二）目标成本管理原则 1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。（三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》（四）目标成本文件制订的步骤及时间要求 1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销、财务等费用，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体

动态成本控制管理流程初稿.doc

动态成本控制管理流程(2014.9.1初稿)1 机密吉林省筑石房地产开发有限公司动态成本控制管理流程 2 0 1 4 ·8 ·7 动态成本控制管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.定义 1.4.参与部门及职责 1.5.输入及输出 2.流程图 3.流程操作指引 3.1.成本合约部应在实际合同签订情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情况的基础上，在每月5号前编制出建设成本动态情况表，按统一格式及按成本责任的不同反映各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额； 3.2.成本合约部提交《建设成本动态情况表》，格式见《成本管理信息月

报》中建设成本部分； 3.3.财务部门应在费用实际发生情况的基础上，对非建设成本按公司统一格式进行动态反映，列示其与目标成本的差额，通报成本合约部（成本）； 3.4.财务部门提交《非建设成本动态情况表》，格式见《成本管理信息月报》中非建设成本部分； 3.5.成本合约部综合财务部门提交的资料，分析当月项目全成本信息，于次月15日前提交公司副总以上领导查阅； 3.6.项目总体动态成本突破超过0.5%或单项控制成本突破100万，成本合约部组织由总经理主持、分管副总及工程管理部门、产品研发主管部门、营销主管部门、财务部门参加的重大事项评审小组成本专题会议，讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥补成本超支的措施； 3.7.项目总体动态成本突破小于0.5%且单项控制成本突破小于100万，成本合约部组织相关责任部门召开成本例会，对于成本变更做出成本隐患预测。 3.8.降低成本或提高售价的方案一经讨论通过，各业务部门要积极组织落

汽车公司成本管理程序

汽车公司成本管理程序 1 目的和范围本程序规定了质量成本报告的编制方法和对质量成本的统计分析方法；通过对质量成本的统计分析，用经营的经济性来度量质量体系的有效性。本程序适用于公司内部总体质量成本的管理与控制。 2 术语 2.1 质量成本:指保证获得满意的产品质量所发生费用，和没有获得满意质量所遭受的损失。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。 2.2 预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 2.3 鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用，即鉴定、试验、检查、和验证方面的成本。 2.4 内部损失成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 2.5 外部损失成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、退货、更换或信誉损失等损失的费用。 3 职责 3.1 计划财务部是本程序的归口管理部门，负责确定质量成本科目、制定年度质量成本目标、组织质量成本基础数据收集，并进行统计与核算；定期编制质量成本报表； 3.2 技术质量部负责跟踪、验证质量成本改进措施的实施。 3.3 其他部门负责落实本部门质量成本目标；制订、实施质量成本改进和降低的具体措施。 4 工作程序 4.1 质量成本的构成 4.1.1 质量成本包括四个一级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。 4.1.2 —级科目不得随意更改。一级科目下设若干二级科目(见附录1 )。 4.2 质量成本的预测方法 a) 经验判断法：根据以往经验来预测计划质量成本； b) 比例测算法：根据质量成本占产量、销售收入、利润的比例来预测质量成本； c) 计划分析法：在上年度12 个月份的质量成本数据中选取其中较低的6 个月的数据，算出平均值，以此来预测计划期的质量成本。

京津龙湖地产营销部动态成本控制流程

京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 2008版（草稿）一、目的 ●节省营销部日常费用开支。 ●提升营销部资金使用费效比。 ●明确营销部各职能及各项目人员在各时间节点的资金预算。 ●确立资金申请、审批、使用、监督流程。二、适用X围 ●适用岗位：营销部各职能及项目费用相关负责人； ●适用模块：营销费用的预算及申请流程；合同签订流程；物业及营销收支界面；营销行政办公费用管理；营销设施建造、运营费用管控；营销推广费用管控等；三、原则： ●各项目营销经理对本项目多费项负责； ●各职能中心负责人对多项目本费项负责； ●部门文员对部门费用预警体系负责；

四、营销费用模块权限表各费项负责权限表如下：五、措施流程（一）营销费用预算 1、周预算：根据年度预算对每月可用费用进行匹配； ?每周二上午10：30，召集各项目营销经理、各项目策划、营销设施、媒介及渠道资源负责人进行上周费用回顾并对下周预算

进行匹配调整； ? 动态成本控制模版如下：北京龙湖营销部成本控制模型.xls ?每周二项目管理例会之前营销经理连同例会周报一起提交本周动态成本控制表格； 2、季度预算预警： ?每季度，各职能负责人有义务对单费项费用支出进行预警，并会同项目营销经理规划下季度费用规划。 ?营销各费项支持比例：参看集团公告 3、年度预算附件：梳理模版-以09 年费用预算版本为例：营销部项目费用梳理年度预算模版.xls 流程工作职责重点相关责任人 ▼预算发起根据集团及公司预算节点对营销费用进行清理，并进行年度预算调整； 1、由营销副总发起 2、部门文员召集营销费用预算启动会；进行分工安排营销副总部门文员项目营销经理及指定预算专人 ▼已支付费用清理各项目营销经理及各项目指定专人通过成本系统导出营销费在核实数据期间，应当注意以下几点：项目营销经理项目策划经理