【课件】人员选聘与配置-罗瑾琏博士
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B025人员选聘与配置(25页PPT)
临时帮助服务
员工租借
独力承包商
1.简历筛选
5.背景调查
2.首次甄选面试 3.求职测试
甄选过程 中的步骤
6.试用聘用通知 7.体检
4.综合面试
8.长期聘用通知
□ 简历阅读
技能包括些什么 频繁更换工作好不好 企业家精神有问题吗 丰富的推销经验有用吗 学历有多重要 个人兴趣能说明什么问题 你见到的是否是想要得到
Ö 高薪纳贤
报酬已经成为衡量专业或者职业价值的相对精 确的指标
出什么价招什么人 很多行业最有资格的应聘者非常精于此道 当今就业市场很难找到一位高素质应聘者会接
受你的谈判低价 要组建一支出色的团队，就要舍得花钱
Ö 职位评估
公司的地理位置 公司的行业地位 员工的薪金
具体做法：
岗位招聘 正确甄选 求职面试 留住人才 案例分享 系统评估
员工能力*
步骤： 1、能力审核
a.我们未来需要什么样的能力？ B.我们自己有什么能力？ C.差距如何？ 2、能力提高： a.购入：招聘，留住 b.更新：精简 c.创造：培训和发展 d.借入：外籍员工，合资企业，咨询机构
基于能力的方法*
能力类型： 专业能力
知识、技能、各种能力 与具体工作相关的能力 核心能力 团队合作，冒险，主动性，灵活性，速度，求知欲 ，守纪律，以客户为中心，…… 公司特有，建立基于能力的模式
能力模式如何实施？
招聘/甄选
员工能力
培训与发展
奖励
业绩评估 继任计划
你的公司需要何种员工能力？
我国员工配置面临的挑战*
人才资源 极为有限
不愿投入资金 发展管理人员
国外投资 迅速增加
竞争激烈
无长期承诺
工资飞涨 人员流动率高
员工租借
独力承包商
1.简历筛选
5.背景调查
2.首次甄选面试 3.求职测试
甄选过程 中的步骤
6.试用聘用通知 7.体检
4.综合面试
8.长期聘用通知
□ 简历阅读
技能包括些什么 频繁更换工作好不好 企业家精神有问题吗 丰富的推销经验有用吗 学历有多重要 个人兴趣能说明什么问题 你见到的是否是想要得到
Ö 高薪纳贤
报酬已经成为衡量专业或者职业价值的相对精 确的指标
出什么价招什么人 很多行业最有资格的应聘者非常精于此道 当今就业市场很难找到一位高素质应聘者会接
受你的谈判低价 要组建一支出色的团队，就要舍得花钱
Ö 职位评估
公司的地理位置 公司的行业地位 员工的薪金
具体做法：
岗位招聘 正确甄选 求职面试 留住人才 案例分享 系统评估
员工能力*
步骤： 1、能力审核
a.我们未来需要什么样的能力？ B.我们自己有什么能力？ C.差距如何？ 2、能力提高： a.购入：招聘，留住 b.更新：精简 c.创造：培训和发展 d.借入：外籍员工，合资企业，咨询机构
基于能力的方法*
能力类型： 专业能力
知识、技能、各种能力 与具体工作相关的能力 核心能力 团队合作，冒险，主动性，灵活性，速度，求知欲 ，守纪律，以客户为中心，…… 公司特有，建立基于能力的模式
能力模式如何实施？
招聘/甄选
员工能力
培训与发展
奖励
业绩评估 继任计划
你的公司需要何种员工能力？
我国员工配置面临的挑战*
人才资源 极为有限
不愿投入资金 发展管理人员
国外投资 迅速增加
竞争激烈
无长期承诺
工资飞涨 人员流动率高
人力资源三级第二章人员招聘与配置PPT课件
A 推荐法 B 布告法 C 档案法 D 任命法
（B）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
48、布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于
( )的招聘。
(A)销售人员
(B)技术人员
(C)普通职员 (D)高层人员
（C）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
49、对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是 （ ）。
抑制创新；
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
47、( )不是内部招募法的优点。
(A)激励性强
(B)适应较快
(C)准确性高 (D)费用较高
（D）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
外部招募特点及其优劣：（Y）
优点
缺点
带来新思想新方法； 选择面广，易于招 到一流人才； 有利于企业形象的 树立；等。
(A)成本较低
(B)选择余地大，涉及范围广
(C)方便快捷 (D)不受地点和时间的限制 (E)成功率高
（ABCD）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
如何参加招聘会（程序） ：（Y）
准 备 展 位
准 备 资 料 设 备
招 聘 人 员 准 备
与 协 作 方 沟 通
做 好 宣 传 工 作
招 聘 会 善 后 工 作
发布广告（注意两个关键和内容要求） 借助中介（三大中介：人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司。） 校园招聘（具体形式与适用人员） 网络招聘（特点和优点） 熟人推荐（适用范人力围资和源三优级第缺二点章人）员招聘与配置
2012-5
47、( )使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与 公平性，有利于提高员工±气。
（B）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
48、布告法经常用于非管理层人员的招聘，特别适合于
( )的招聘。
(A)销售人员
(B)技术人员
(C)普通职员 (D)高层人员
（C）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
49、对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是 （ ）。
抑制创新；
人力资源三级第二章人员招聘与配置
2011-5
47、( )不是内部招募法的优点。
(A)激励性强
(B)适应较快
(C)准确性高 (D)费用较高
（D）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
外部招募特点及其优劣：（Y）
优点
缺点
带来新思想新方法； 选择面广，易于招 到一流人才； 有利于企业形象的 树立；等。
(A)成本较低
(B)选择余地大，涉及范围广
(C)方便快捷 (D)不受地点和时间的限制 (E)成功率高
（ABCD）
人力资源三级第二章人员招聘与配置
如何参加招聘会（程序） ：（Y）
准 备 展 位
准 备 资 料 设 备
招 聘 人 员 准 备
与 协 作 方 沟 通
做 好 宣 传 工 作
招 聘 会 善 后 工 作
发布广告（注意两个关键和内容要求） 借助中介（三大中介：人才交流中心；招聘洽谈会；猎头公司。） 校园招聘（具体形式与适用人员） 网络招聘（特点和优点） 熟人推荐（适用范人力围资和源三优级第缺二点章人）员招聘与配置
2012-5
47、( )使员工感觉到企业在招募人员这方面的透明度与 公平性，有利于提高员工±气。
《人员招聘与配置》ppt课件
面试评估与反馈
评估标准制定
根据招聘需求和岗位特点，制定合理的评估 标准。
结果反馈
将面试结果及时反馈给应聘者和相关部门， 以便后续跟进。
面试评分
根据应聘者在面试中的表现，进行客观、公 正的评分。
面试总结与改进
对本次面试进行总结，发现问题并及时改进 ，提高下次面试效果。
04 员工录用、入职培训及试 用期管理
01
02
03
定义
根据组织目标和员工特点 ，对岗位进行合理设置和 规划的过程。
原则
因事设岗、整分合原则、 最少岗位数原则等。
方法
工作扩大化、工作丰富化 、工作满负荷等。
人力资源规划
• 人力资源规划定义：根据组织的发展战略和经营目标，对 组织未来的人力资源需求和供给进行预测和计划的过程。
人力资源规划
调整和优化人员配置方案
制定人员配置计划
分析现有人员状况
根据企业战略、组织结构和业务流程等因 素，制定全面、系统的人员配置计划。
对现有人员的数量、结构、素质和能力等 状况进行全面分析，找出存在的问题和瓶 颈。
制定人员调整方案
实施人员配置方案
针对现有人员状况和企业发展需求，制定 具体的人员调整方案，包括招聘、晋升、 降职、调岗、裁员等措施。
优化招聘渠道
根据岗位需求和目标人群特点，选择 合适的招聘渠道，提高招聘效率和质 量。
提升面试效果
制定科学的面试流程和评估标准，确 保面试的公正性和准确性。
加强员工入职培训
建立完善的入职培训体系，帮助新员 工快速融入团队和适应工作。
06 人员配置调整与优化方案
企业战略与人员配置关系
1 2
企业战略决定人员需求
人员的招聘与配置课件
内容
个人基本情况 求职岗位情况 工作经历和经验 教育与培训情况 生活和家庭情况 其他
2011-6-28
27
第三节 招聘实施
❖ 招聘渠道选择 ❖ 初步筛选的技巧 ❖ 面试的实施与技巧 ❖ 其他选拔方法 ❖ 员工录用有关事宜
2011-6-28
28
选择招聘渠道的主要步骤
❖ 分析单位的招聘要求 ❖ 分析招聘人员特点 ❖ 确定适合的招聘来源 ❖ 选择适合的招聘方法
32
档案法
❖ 从档案中了解员工在教育、培训、经验、技 能、绩效等方面的信息。
1、优点： ❖ 真实、可靠 ❖ 缺点：麻烦
2011-6-28
33
外部招募的主要方法
1、发布广告 2、借助中介法 ❖ 人才交流中心 ❖ 招聘洽谈会 ❖ 猎头公司 3、上门招聘法 4、熟人推荐法
2011-6-28
34
上门招聘法（校园招聘）
❖ 团队1+1>2、1+1=2、1+1<2
2011-6-28
12
人员配置的主要原理
❖ 动态适应原理
人与事的不适应是绝对的，适应是相对的， 从不适应到适应是在运动中实现的。
❖ 不适应
适应
不适应
❖ 达到人适其位，位得其人。
❖ 打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。
2011-6-28
13
人员配置的主要原理
❖ 联想：少用同学，排异，碰撞； ❖ 三星：无简历面试。
2011-6-28
2
第一节 员工的招聘与配置
❖ 招聘过程管理 ❖ 招聘的原则 ❖ 人员配置的主要原理
2011-6-28
3
招聘者警示：
招聘了不该招聘的人，拒绝 了不该拒绝的人。
人力资源管理师-第2章人员招聘与配置ppt课件
选择招聘渠道的主要步骤
参加招聘会的主要程序
１ ２ ３ ４ ５ ６
招募的方法
• 内部招募的主要方法 • 外部招募的主要方法
• 采用校园招聘方式应注意的问题 • 采用招聘洽谈会方式应关注的问题
内部招募的主要方法
方 法
定义
优点
缺点
适用
备注
推 荐 法
有效、成功率大
常见主管推荐：了解 候选人，具有可靠性 ，满意度高
考官真实意图，理解力、应变力；③特点：灵活
自由、信息深入；缺乏统一标准，易有偏差
面试问题的设计
• 确定问题来源 ①工作说明书：岗位职责、任职资格、需 要的主要能力 ②应聘者个人资料：筛选感兴趣的问题、 过去经历
• 问题举例：求职动机、岗位知识、工作态 度、管理风格、行为倾向、家庭支持度、 处理问题经验、处理冲突能力、困境中的 处理风格
总成绩决定录用。
• 结合式=(多重淘汰式+补偿式)
注意事项： １、尽量使用全面衡量的方法。 ２、减少做出录用决策的人员。 ３、不能求全责备。
档 案 法
教育 培训 经验 技能 补缺
档案应是新的信息系
统，记录员工的特长、
工作方式、职业生涯 规划。防范型“死资
信息相对滞后
料”变成开发型“活
获 者 发 应得 的 现 聘应资合者聘料格、档完更案备新准、确及、时
材料”
外部招募的主要方法
方法 发布 广告
借助 中介
校园 招聘
网络 招聘
熟人 推荐
做法细分
２、确定评阅 计分规则
考核内容的重要性与考试难度成比例
①客观、公平、不徇私情②防止阅卷人看到
３、阅卷及成 答卷人姓名
绩复核
人员选聘与配置概论
人员选聘与配置概论人员选聘与配置是组织管理中的重要环节，它直接关系到组织的高效运行和发展。
正确的人员选聘与配置可以为组织引入最适合的人才，提高组织的竞争力和创新能力。
本文将从定义人员选聘与配置的概念、选择合适的人员选聘与配置方法、人员选聘与配置的重要性以及人员选聘与配置的注意事项等方面进行探讨。
首先，人员选聘与配置是指组织根据其需要，通过一系列的程序和方法来确定合适的人员，并将其分配到适当的岗位上。
人员选聘与配置的目标是匹配组织的需求和个人的能力，以实现双方的共同发展。
合适的人员选聘与配置可以充分发挥人员的潜力，提高组织的效益和绩效。
其次，选择合适的人员选聘与配置方法是人员选聘与配置的重要环节。
传统的人事部门通常采用面试、测验和背景调查等方法进行人员的选拔与配置。
然而，随着信息技术的发展，越来越多的组织开始引入新的人才选拔和配置方法，例如在线测试、模拟工作等。
这些新方法既能准确评估候选人的技能和适应能力，又能有效节约时间和成本。
人员选聘与配置的重要性不言而喻。
首先，正确的人员选聘与配置可以为组织引入最合适的人才。
合适的人才具备符合组织需求的技能、知识和经验，能够迅速融入组织并发挥其最大潜力。
其次，合适的人员选聘与配置可以提高组织的竞争力和创新能力。
优秀的人才具备创新思维和领导能力，能够为组织带来新的机会和突破。
最后，合适的人员选聘与配置可以提高组织的绩效和效益。
优秀的人才能够高效完成工作任务，提高生产力和效率，从而为组织创造更大的价值。
然而，在进行人员选聘与配置时，需要注意一些重要的事项。
首先，组织应该明确岗位需求和人员要求，以便更好地选择合适的人员。
其次，组织应该注重候选人的综合素质和潜力，而不仅仅是注重技能和经验。
优秀的人才应具备良好的沟通能力、团队合作精神和解决问题的能力。
此外，组织还应该注重人员的培养和发展，为员工提供良好的培训和晋升机会，以满足其个人发展的需求。
综上所述，人员选聘与配置是组织管理中的重要环节。
人员配备与人力资源规划PPT课件
第九章 人员的配备
人员的配备：基本要求与原则 人员的选聘：如何获得胜任工作的人 人员的考核：如何评价员工是否适岗 人员的培训：如何使员工适应组织发展
1
本章导入
• 管理故事 ——他们是庸才还是出类拨萃的人
• 在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经 营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工， 我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问： “他们为什么不成才?””一个整天嫌这嫌那，专 门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事； 另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后 想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我 吧。”
首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人， 行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人， 工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年 来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不 过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率 高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。
–首先需要知道组织需要何种人员？需要多少？ –人员需要量的确定是以组织设计中的岗位类型和岗位
定编数为依据的。
• 岗位类型：说明需要什么样的人 • 岗位定编数：说明需要多少人
–人力资源规划：就是管理者为了确保在适当的时候， 组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能 够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所作的计划 工作。主要包含三个方面：
• 培训是组织开发现有的人力资源、提高员工的素质和同化外来 人员的基本途径。
• 培训的最终目的是为了适应组织发展的需要，也是为了实现员 工个人发展的需要
–考核：绩效评估或考评，即按照一定的方法和程序对 现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。
• 为员工改进工作提供指导 • 为培训、奖惩和人事晋升提供依据
人员的配备：基本要求与原则 人员的选聘：如何获得胜任工作的人 人员的考核：如何评价员工是否适岗 人员的培训：如何使员工适应组织发展
1
本章导入
• 管理故事 ——他们是庸才还是出类拨萃的人
• 在一次工商界的聚合上，几个老板大谈自己的经 营心得，其中一个说：“我有三个不成材的员工， 我准备找机会将他们炒掉。”另一个老板问： “他们为什么不成才?””一个整天嫌这嫌那，专 门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事； 另一个整天在外面闲荡鬼混”。第二个老板听后 想了想说；“既然这样，你就把这三个人让给我 吧。”
首先是本公司现状。它共有生产与维修工人825人， 行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人， 工作技术人员38人，销售员23人。其次，据统计，近五年 来职工的平均离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不 过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人离职率 高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。
–首先需要知道组织需要何种人员？需要多少？ –人员需要量的确定是以组织设计中的岗位类型和岗位
定编数为依据的。
• 岗位类型：说明需要什么样的人 • 岗位定编数：说明需要多少人
–人力资源规划：就是管理者为了确保在适当的时候， 组织能够为所需要的岗位配备所需要的人员并使其能 够有效地完成相应的岗位职责，而在事先所作的计划 工作。主要包含三个方面：
• 培训是组织开发现有的人力资源、提高员工的素质和同化外来 人员的基本途径。
• 培训的最终目的是为了适应组织发展的需要，也是为了实现员 工个人发展的需要
–考核：绩效评估或考评，即按照一定的方法和程序对 现职人员在一段时间内的岗位职责履行情况作出评价。
• 为员工改进工作提供指导 • 为培训、奖惩和人事晋升提供依据
同济大学经济与管理学院教授罗瑾琏-职务分析与职务设计培训
事物（things 第 6 位数） 0．安装(setting up) 1．精密工作(Precision working) 2．操作控制(operation-control) 3．驾驶性操作(driving-operating) 4．搬运和操作(mampulating) 5．照管(tending) 6．输入卸荷(feeding-off bearing) 7．操纵(handling) 8．无明显关系
工作说明书
职称：工作分析员 工作编号：人事 88—88 工作地点：总公司——人事部 编写者：AAA 直属上司职称：人事部主任 日期：1997年11月23日 工作目的： 利用面谈、问卷、观察或其他方法、搜集、整理和 发表有关工作分析的资料，为其他人事工作者提供所需资料。 工作职务：（1）设计工作分析时间表和问卷； （2）收集工作资料； （3）与有关员工、同事和上级联络； （4）书写工作说明书和工作规范； （5）为人事部经理报导一切危害员工安全的工作事项； （6）从最少两个来源检试资料的准确性； （7）处理任何上司的指派工作。 工作情况：原则上在办公室进行收集资料和其他工作。标准工作时 间由上午八时到下午五时，一星期工作五天（一至五），超时工 作和出差必需事前得到直属上司批准，而且原则上两项均不得超 于每周三小时。
职务说明与职务规范的编写。
职务概况 职务说明书 职务说明
工作范围 责任范围 仪器、工具、设备 任职条件
下载更多培训资料，尽在
职务设计
根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职务的 责任、任务、权力以及在组织中与其他职务关系的过 程。
下载更多培训资料，尽在
下载更多培训资料，尽在
信息与定级
人员（第 5 位数）
数据（第 4 位数） 0．综合(synthesizing) 1．协调(coordinating) 2．分析(Analyzing) 3．编制(compiling) 4．计算(computing) 5．复制(copying) 6．比较(comparing) 7． 无关紧要(no significant) 8．无明显关系
第六讲人员招募与配置学生版 ppt课件
电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。 目的是确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可 以根据需要来控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会： 她是在特定时间给你回电话的吗？她善于沟通吗？
首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可 在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。
占的比重。
第六讲人员招募与配置学生版
14
招聘渠道分析与选择
(一）招聘渠道分 析程序 分析招聘要求
内
分析招聘人员特点
部
招
确定招聘来源
聘
选择招聘方法
外
选择发布信息的大众传媒
部
招
收集应聘者的资料
聘
第六讲人员招募与配置学生版
（二）
优点
缺点
对人员了舞士气，激 励性强
GE的人才招募程序 壳牌基于CAR潜质的招聘流程 可口可乐面试流程 宝洁的校园招聘流程图
第六讲人员招募与配置学生版
13
二、企业人才来源与渠道建设
内部培养与外部人才引进策略
内部培养与校园招聘（关注潜力） 引进人才与猎头（关注现实能力） 引进人才与文化融合（空降部队与地面部队之
间的矛盾） 中人网调查：中国企业的外部招聘在企业中所
特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。
中国人民大学教授博导中国人民大学教授博导彭剑锋人才选拔的程序2企业人才来源与渠道建设人才渠道建设猎头网上招聘人才交流会推荐等等关键事件访谈与历史背景考察的特点与适用范围4人才的配臵与再配臵5人才招募与就业歧视就业歧视法律依从就业歧视事件处理6企业最佳雇主品牌创建企业人才吸引力与品牌最佳雇主模型最佳雇主创建程序与方法7核心人才流动与知识管理留住员工大脑个人知识公司化共享的知识与信息管理平台与员工能力放大知识管理平台的构建程序与方法8企业组织变革并购重组与人才配臵组织的变革与人员的再配臵并购重组与人员再配臵如何留住核心人才如何进行人才再配臵一人才招募计划与人才选拨标准11人才机会导向与战略导向人才机会导向与战略导向据中人网2005年调查表明大部分企业没有招聘计划或者招聘计划形同虚设
首轮面试；这个面试可以持续30到60分钟。对于要求不太高的职位，你可 在这轮面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。
占的比重。
第六讲人员招募与配置学生版
14
招聘渠道分析与选择
(一）招聘渠道分 析程序 分析招聘要求
内
分析招聘人员特点
部
招
确定招聘来源
聘
选择招聘方法
外
选择发布信息的大众传媒
部
招
收集应聘者的资料
聘
第六讲人员招募与配置学生版
（二）
优点
缺点
对人员了舞士气，激 励性强
GE的人才招募程序 壳牌基于CAR潜质的招聘流程 可口可乐面试流程 宝洁的校园招聘流程图
第六讲人员招募与配置学生版
13
二、企业人才来源与渠道建设
内部培养与外部人才引进策略
内部培养与校园招聘（关注潜力） 引进人才与猎头（关注现实能力） 引进人才与文化融合（空降部队与地面部队之
间的矛盾） 中人网调查：中国企业的外部招聘在企业中所
特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度 都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考 人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。
中国人民大学教授博导中国人民大学教授博导彭剑锋人才选拔的程序2企业人才来源与渠道建设人才渠道建设猎头网上招聘人才交流会推荐等等关键事件访谈与历史背景考察的特点与适用范围4人才的配臵与再配臵5人才招募与就业歧视就业歧视法律依从就业歧视事件处理6企业最佳雇主品牌创建企业人才吸引力与品牌最佳雇主模型最佳雇主创建程序与方法7核心人才流动与知识管理留住员工大脑个人知识公司化共享的知识与信息管理平台与员工能力放大知识管理平台的构建程序与方法8企业组织变革并购重组与人才配臵组织的变革与人员的再配臵并购重组与人员再配臵如何留住核心人才如何进行人才再配臵一人才招募计划与人才选拨标准11人才机会导向与战略导向人才机会导向与战略导向据中人网2005年调查表明大部分企业没有招聘计划或者招聘计划形同虚设
企业人力资源管理(ppt版)
第十页，共三十七页。
5、人力资源管理的开展(kāizhǎn)过程
档案管理阶段(jiēduàn) 政府职能阶段
(jiēduàn)
组织职能阶段
第十一页，共三十七页。
6、人力资源管理与传统(chuántǒng)人事管理的区别
现代人力资源管理
传统人事管理
观念
(guānniàn)
目的
视员工(yuángōng)为有价值的资源 视员工(yuángōng)为本 钱负担 满足员工自我开展， 保证组织短期目标 保证组织长远利益实现 的实现
企业不断增加(zēngjiā)的组织复杂性和规模 产品的更新与战略的调整
第二十四页，共三十七页。
变化 中的劳动者个体 (biànhuà)
劳动者构成变化 劳动者教育水平的提高
劳动者价值观的变化
劳动者对职业和生活(shēnghuó)质量的更多关心
第二十五页，共三十七页。
10、国内外人力(rénlì)资源管理 模式比照
•
政府政策
•
双层经济中的笼统制度
•
国内人才市场
第三十页，共三十七页。
•日本公司对员工(yuángōng)的要求
灵敏的触觉
绅士(shēnshì)的风度
富有创造性
高度的责任感
优秀的工作绩效
第三十一页，共三十七页。
中国
• 方案经济的深远影响——“三铁〞 • 唯上而不唯实，人治而非法制 • 经验而非科学 • 当前职工思想(sīxiǎng)出现十个变化
美国(měi ɡuó)人力资源开发环境
• 89%的大公司在总公司层次(céngcì)上任命一名人力资 源执行总裁
• 大约有20万人力资源开发专业人员
• 人力资源开发专业人员的薪水不断增长，这是一项90 年代以来崛起的行业
5、人力资源管理的开展(kāizhǎn)过程
档案管理阶段(jiēduàn) 政府职能阶段
(jiēduàn)
组织职能阶段
第十一页，共三十七页。
6、人力资源管理与传统(chuántǒng)人事管理的区别
现代人力资源管理
传统人事管理
观念
(guānniàn)
目的
视员工(yuángōng)为有价值的资源 视员工(yuángōng)为本 钱负担 满足员工自我开展， 保证组织短期目标 保证组织长远利益实现 的实现
企业不断增加(zēngjiā)的组织复杂性和规模 产品的更新与战略的调整
第二十四页，共三十七页。
变化 中的劳动者个体 (biànhuà)
劳动者构成变化 劳动者教育水平的提高
劳动者价值观的变化
劳动者对职业和生活(shēnghuó)质量的更多关心
第二十五页，共三十七页。
10、国内外人力(rénlì)资源管理 模式比照
•
政府政策
•
双层经济中的笼统制度
•
国内人才市场
第三十页，共三十七页。
•日本公司对员工(yuángōng)的要求
灵敏的触觉
绅士(shēnshì)的风度
富有创造性
高度的责任感
优秀的工作绩效
第三十一页，共三十七页。
中国
• 方案经济的深远影响——“三铁〞 • 唯上而不唯实，人治而非法制 • 经验而非科学 • 当前职工思想(sīxiǎng)出现十个变化
美国(měi ɡuó)人力资源开发环境
• 89%的大公司在总公司层次(céngcì)上任命一名人力资 源执行总裁
• 大约有20万人力资源开发专业人员
• 人力资源开发专业人员的薪水不断增长，这是一项90 年代以来崛起的行业
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人员选聘与配置
上海市注册咨询专家
罗瑾琏 博士、教授
同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究
主要内容
□ □ □ □
导言 员工能力 基本原则 具体做法
岗位招聘 正确甄选 求职面试 留住人才 案例分享 系统评估
□ 系统评估
□
导言：钻石与煤炭
一块钻石与一大堆煤炭之间的区别就
在于它们在形成的时间，所受的压力和 自身价值方面存在着广泛的差异。
能力类型： 专业能力 知识、技能、各种能力 与具体工作相关的能力 核心能力
团队合作，冒险，主动性，灵活性，速度，求知欲 ，守纪律，以客户为中心，……
公司特有，建立基于能力的模式
能力模式如何实施？
招聘/甄选
业绩评估
员工能力
培训与发展
继任计划
奖励
你的公司需要何种员工能力？
我国员工配置面临的挑战*
专业经历： 1990 年 5 月至今 投资系统分析员 处理有价证券帐户，全权负责具体客户的有价证券明细表 撰写给客户的分红报告；支持所有的计算机硬件和软件系统 其中包括诺韦网络、有价证券会计软件、所有传统的文字处理、制图表、 数据库软件等。 1988 年 10 月 高级销售代表 1990 年 4 月 负责销售以微电脑为基础的地方网络系统，其中既包括硬件也包括网络 操作系统 1987 年 10 月 高级销售代表 1988 年 10 月 第一年向小企业共出售了价值 75 万多美圆的电脑 1985 年 11 月 通信咨询员 1987 年 6 月 开始创建自己的咨询公司 学历 波士顿大学文学硕士，目前正在攻读工商管理硕士课程 马里兰州巴尔的摩约翰、霍普金斯大学，用三年半的时间于 1978 年 5 月获得文学士和自然科学学士，5 个参加大学代表队的证明书：壁球、 网球、曲棍网兜球、篮球及曲棍球 宾夕法尼亚，费城，沃顿夜校，银行管理；基本会计学 弗吉尼亚，弗吉尼亚大学，科尔盖特、达登工商研究生院商业贷款决策 兴趣爱好 壁球俱乐部 B 队队长，高尔夫球，骑自行车，游泳
的人才，让他做自己想做的事，并且对
他所做的事不加以干涉。
★
A=ACTION R=RESULT
行为探索技巧着重于应征者往昔的经历，针对其处事方针及成 果，以便调查及预估应征者将来的表现。
招聘活动评估
计划的周密性 推广渠道与范围 方法的有效性 周期的适合性 招聘成本的经济性 录用人员的适应性 综合信度与效度
招聘评价指标体系
一般评价 指标
1、补充空缺的数量或百分比 2、及时地补充空缺的数量或百分比 3、平均每位新员工的招聘成本 4、业绩优良的新员工的数量或百分比 5、留职至少一年以上的新员工的数量或百分比 6、对新员工满意的新员工数量或百分比 1、从事面试的数量 2、被面试者对面试质量的评级 3、职业前景介绍的数量和质量等级 4、推荐的后选人中被录用的比例 5、推荐的后选人中被录用而且业绩突出的员工比例 6、平均每次面试的成本 1、引发的申请数量 2、引发的合格申请数量 3、平均每个申请的成本 4、从方法实施到接到申请的时间 5、平均每个被录用的员工的招聘成本 6、招聘的员工的质量（业绩、出勤等）
人才招聘十分重要， 留住人才更为重要！
留住高级人才
平行留住 留住员工 生产率和知识 资本持续性
短期和长期 市场成功
留住客户
问题讨论
工作愉快是否更有成效？原因何在？
实际做法共享
你的公司如何招聘、甄选、发展和留住人才？
系统评估
面试甄选评估表
职位：营销员 应征者姓名：-----------
能 力
评估者一
评 审 率
评估者二
评审 综合率
敏感性 说服力 言语沟通 适应性 干劲
（0=没有观察到，1=劣，2=欠优，3=中等，4=优，5=特优）
若应征者所提供的资料都包含了以下三个要素,那便是一项很好的 行为探索技巧之模范。我们称它为“行为 STAR 模式” 。 THE STAR 模式 S=SITUATION T=TASK
员工能力*
关键问题：
就实现我们的战略所需要的能力而言，我们具
备多少？
员工能力*
步骤：
1、能力审核 a.我们未来需要什么样的能力？
B.我们自己有什么能力？
C.差距如何？ 2、能力提高：
a.购入：招聘，留住
b.更新：精简 c.创造：培训和发展
d.借入：外籍员工，合资企业，咨询机构
基于能力的方法*
求职面试： 差错和补救
面试常见差错 • 光环效应
• 顺序效应
• 对比效应 • 物以类聚效应
求职面试中的光环效应：
求职面试： 差错和补救*
改进方法 • 结构化或半结构化的面试 • 多次面试 • 每次面试后的（核对）一览表 • 实际工作预审
• 面试人准备工作
• 面试人培训 • 结合其它数据资料
岗位招聘
岗位招聘的一些来源包括： 广告宣传 就业机构 其他人员配置方法 猎头公司
大学校园招聘
推荐和志愿报名 因特网招聘
招聘收益金字塔
50 100 150
最终录取人数 发出录取通知（2：1） 实际面试人数（3：2）
拟定面试人数（4：3）
200 1200 申请人数（6：1）
人才资源 极为有限 不愿投入资金 发展管理人员
国外投资 迅速增加 竞争激烈
无长期承诺
工资飞涨
人员流动率高
基本原则
明智的投入时间 制造压力
职位评估 高薪纳贤
Ö 明智地投入时间
招聘计划的提出 招聘推广的策划
招聘选拔工具的选择与设计
选拔实施
Ö 制造压力 拟定新增职务的具体要求 制作并分发招聘职务表和补充表 通过电话及邮政完善网络 给建好的网络系统征求个人简历 按照标准对每位应聘者的简况加以分析选拔 与应聘者进行电话选拔交谈 预约并联系当面面试 运用心理测试及游击式面试的科学手段 电话核实证明材料 决定各新职务的最终人选
招聘目标
形成大量备选人才 为个人提供足够信息进行 自我筛选
招聘备选方案
临时帮助服务
员工租借
独力承包商
正确甄选...
• 使人员更换和培.简历筛选
5.背景调查
2.首次甄选面试
6.试用聘用通知
3.求职测试
甄选过程 中的步骤
7.体检
4.综合面试
8.长期聘用通知
□
简历阅读
技能包括些什么 频繁更换工作好不好 企业家精神有问题吗 丰富的推销经验有用吗 学历有多重要 个人兴趣能说明什么问题 你见到的是否是想要得到
个人简历
姓名：简. 地址： 城市 邮编 本人的专业为财会。具有 10 年以上在财务、信贷与投资分析方面的工作经验。 曾负责客户帐户，以及信息和计算机开发的新事业。 专业技能：财务与信贷分析 能够通过建立一个可提供多种财务方案的综合计算机模型，迅速地评价贷款申 请和公司的经营状况：可对贷款机构、信息公司以及一般公司信贷进行财务和信贷 分析；能够使用不同类型计算机的各种软件程序，使用现金流动分析方法，监控贷 款条件和执行申请。与贵公司共事能够出色的与客户及高级管理者进行业务谈判， 能够为贵公司准备要求其它贷款机构准予贷款的文件，有能力组织，并精通复杂的 财务交易；能够成功的就可使贷款业务量产生更大利润的价格问题进行谈判。 微电脑知识： 曾接受过多种微电脑和个人电脑的地区网络方面的强化培训；可以使用庞大的 文字处理系统、表格系统、数据库、通信及网络操作系统进行工作。 新的事业发展： 自从自己开始承揽咨询业务三个月以来，受益非浅；此外，还增加了新的贷款 业务并打破了年度目标；计划保持并扩大现有的客户数量。
Ö 高薪纳贤 报酬已经成为衡量专业或者职业价值的相对精
确的指标
出什么价招什么人
很多行业最有资格的应聘者非常精于此道
当今就业市场很难找到一位高素质应聘者会接
受你的谈判低价
要组建一支出色的团队，就要舍得花钱
Ö
职位评估
公司的地理位置
公司的行业地位
员工的薪金
具体做法：
岗位招聘 正确甄选 求职面试 留住人才 案例分享 系统评估
基于招聘 者的评价 指标
基于招聘 方法的评 价指标
结 论
企业经营的目的不在于追求眼前的利益，
而在于长期利益。选择最佳人选是最重要的， 无论如何强调也不过分。若想达到经营目标， 就要尽可能挑选优秀人才。若拥有优秀才能的 员工，再加以训练，并给予使其成功制胜的武 器，要达至经营目标就容易多了。
最优秀的经营者总是找出具有才干
(4) 摘录 (5) 控制 (9) 终结
☆让应征者有发言的机会 ☆ 统一试题,发问要有意义 ☆ 核查履历与职务适应性及其技能 ☆ 应征者回答的技巧 ☆ 说话音调高低与速度 ☆ 应征者的穿着打扮,体形 ☆ 表情与举止 ☆ 潜在能力 ☆ 必要的资料重点,如行为举止 ☆ 面试时间与进度 ☆ 场面 ☆ 主动引导结束面试
目前获得麻省 B 级壁球赛冠军
求职面试：类型和形式
面试问题类型 • 程式化（行为方面的，情景的，综合的）
• 半程式华
• 非程式化
面试形式
• 一对一面试
• 团队面试 • 压力面试
• 行为观察
面试之技巧
(1) 询问方式 ☆ 重复询问并着重于应征者过去的行为
(2) 聆听 (3) 观察
上海市注册咨询专家
罗瑾琏 博士、教授
同济大学经济与管理学院人力资源开发专门研究
主要内容
□ □ □ □
导言 员工能力 基本原则 具体做法
岗位招聘 正确甄选 求职面试 留住人才 案例分享 系统评估
□ 系统评估
□
导言：钻石与煤炭
一块钻石与一大堆煤炭之间的区别就
在于它们在形成的时间，所受的压力和 自身价值方面存在着广泛的差异。
能力类型： 专业能力 知识、技能、各种能力 与具体工作相关的能力 核心能力
团队合作，冒险，主动性，灵活性，速度，求知欲 ，守纪律，以客户为中心，……
公司特有，建立基于能力的模式
能力模式如何实施？
招聘/甄选
业绩评估
员工能力
培训与发展
继任计划
奖励
你的公司需要何种员工能力？
我国员工配置面临的挑战*
专业经历： 1990 年 5 月至今 投资系统分析员 处理有价证券帐户，全权负责具体客户的有价证券明细表 撰写给客户的分红报告；支持所有的计算机硬件和软件系统 其中包括诺韦网络、有价证券会计软件、所有传统的文字处理、制图表、 数据库软件等。 1988 年 10 月 高级销售代表 1990 年 4 月 负责销售以微电脑为基础的地方网络系统，其中既包括硬件也包括网络 操作系统 1987 年 10 月 高级销售代表 1988 年 10 月 第一年向小企业共出售了价值 75 万多美圆的电脑 1985 年 11 月 通信咨询员 1987 年 6 月 开始创建自己的咨询公司 学历 波士顿大学文学硕士，目前正在攻读工商管理硕士课程 马里兰州巴尔的摩约翰、霍普金斯大学，用三年半的时间于 1978 年 5 月获得文学士和自然科学学士，5 个参加大学代表队的证明书：壁球、 网球、曲棍网兜球、篮球及曲棍球 宾夕法尼亚，费城，沃顿夜校，银行管理；基本会计学 弗吉尼亚，弗吉尼亚大学，科尔盖特、达登工商研究生院商业贷款决策 兴趣爱好 壁球俱乐部 B 队队长，高尔夫球，骑自行车，游泳
的人才，让他做自己想做的事，并且对
他所做的事不加以干涉。
★
A=ACTION R=RESULT
行为探索技巧着重于应征者往昔的经历，针对其处事方针及成 果，以便调查及预估应征者将来的表现。
招聘活动评估
计划的周密性 推广渠道与范围 方法的有效性 周期的适合性 招聘成本的经济性 录用人员的适应性 综合信度与效度
招聘评价指标体系
一般评价 指标
1、补充空缺的数量或百分比 2、及时地补充空缺的数量或百分比 3、平均每位新员工的招聘成本 4、业绩优良的新员工的数量或百分比 5、留职至少一年以上的新员工的数量或百分比 6、对新员工满意的新员工数量或百分比 1、从事面试的数量 2、被面试者对面试质量的评级 3、职业前景介绍的数量和质量等级 4、推荐的后选人中被录用的比例 5、推荐的后选人中被录用而且业绩突出的员工比例 6、平均每次面试的成本 1、引发的申请数量 2、引发的合格申请数量 3、平均每个申请的成本 4、从方法实施到接到申请的时间 5、平均每个被录用的员工的招聘成本 6、招聘的员工的质量（业绩、出勤等）
人才招聘十分重要， 留住人才更为重要！
留住高级人才
平行留住 留住员工 生产率和知识 资本持续性
短期和长期 市场成功
留住客户
问题讨论
工作愉快是否更有成效？原因何在？
实际做法共享
你的公司如何招聘、甄选、发展和留住人才？
系统评估
面试甄选评估表
职位：营销员 应征者姓名：-----------
能 力
评估者一
评 审 率
评估者二
评审 综合率
敏感性 说服力 言语沟通 适应性 干劲
（0=没有观察到，1=劣，2=欠优，3=中等，4=优，5=特优）
若应征者所提供的资料都包含了以下三个要素,那便是一项很好的 行为探索技巧之模范。我们称它为“行为 STAR 模式” 。 THE STAR 模式 S=SITUATION T=TASK
员工能力*
关键问题：
就实现我们的战略所需要的能力而言，我们具
备多少？
员工能力*
步骤：
1、能力审核 a.我们未来需要什么样的能力？
B.我们自己有什么能力？
C.差距如何？ 2、能力提高：
a.购入：招聘，留住
b.更新：精简 c.创造：培训和发展
d.借入：外籍员工，合资企业，咨询机构
基于能力的方法*
求职面试： 差错和补救
面试常见差错 • 光环效应
• 顺序效应
• 对比效应 • 物以类聚效应
求职面试中的光环效应：
求职面试： 差错和补救*
改进方法 • 结构化或半结构化的面试 • 多次面试 • 每次面试后的（核对）一览表 • 实际工作预审
• 面试人准备工作
• 面试人培训 • 结合其它数据资料
岗位招聘
岗位招聘的一些来源包括： 广告宣传 就业机构 其他人员配置方法 猎头公司
大学校园招聘
推荐和志愿报名 因特网招聘
招聘收益金字塔
50 100 150
最终录取人数 发出录取通知（2：1） 实际面试人数（3：2）
拟定面试人数（4：3）
200 1200 申请人数（6：1）
人才资源 极为有限 不愿投入资金 发展管理人员
国外投资 迅速增加 竞争激烈
无长期承诺
工资飞涨
人员流动率高
基本原则
明智的投入时间 制造压力
职位评估 高薪纳贤
Ö 明智地投入时间
招聘计划的提出 招聘推广的策划
招聘选拔工具的选择与设计
选拔实施
Ö 制造压力 拟定新增职务的具体要求 制作并分发招聘职务表和补充表 通过电话及邮政完善网络 给建好的网络系统征求个人简历 按照标准对每位应聘者的简况加以分析选拔 与应聘者进行电话选拔交谈 预约并联系当面面试 运用心理测试及游击式面试的科学手段 电话核实证明材料 决定各新职务的最终人选
招聘目标
形成大量备选人才 为个人提供足够信息进行 自我筛选
招聘备选方案
临时帮助服务
员工租借
独力承包商
正确甄选...
• 使人员更换和培.简历筛选
5.背景调查
2.首次甄选面试
6.试用聘用通知
3.求职测试
甄选过程 中的步骤
7.体检
4.综合面试
8.长期聘用通知
□
简历阅读
技能包括些什么 频繁更换工作好不好 企业家精神有问题吗 丰富的推销经验有用吗 学历有多重要 个人兴趣能说明什么问题 你见到的是否是想要得到
个人简历
姓名：简. 地址： 城市 邮编 本人的专业为财会。具有 10 年以上在财务、信贷与投资分析方面的工作经验。 曾负责客户帐户，以及信息和计算机开发的新事业。 专业技能：财务与信贷分析 能够通过建立一个可提供多种财务方案的综合计算机模型，迅速地评价贷款申 请和公司的经营状况：可对贷款机构、信息公司以及一般公司信贷进行财务和信贷 分析；能够使用不同类型计算机的各种软件程序，使用现金流动分析方法，监控贷 款条件和执行申请。与贵公司共事能够出色的与客户及高级管理者进行业务谈判， 能够为贵公司准备要求其它贷款机构准予贷款的文件，有能力组织，并精通复杂的 财务交易；能够成功的就可使贷款业务量产生更大利润的价格问题进行谈判。 微电脑知识： 曾接受过多种微电脑和个人电脑的地区网络方面的强化培训；可以使用庞大的 文字处理系统、表格系统、数据库、通信及网络操作系统进行工作。 新的事业发展： 自从自己开始承揽咨询业务三个月以来，受益非浅；此外，还增加了新的贷款 业务并打破了年度目标；计划保持并扩大现有的客户数量。
Ö 高薪纳贤 报酬已经成为衡量专业或者职业价值的相对精
确的指标
出什么价招什么人
很多行业最有资格的应聘者非常精于此道
当今就业市场很难找到一位高素质应聘者会接
受你的谈判低价
要组建一支出色的团队，就要舍得花钱
Ö
职位评估
公司的地理位置
公司的行业地位
员工的薪金
具体做法：
岗位招聘 正确甄选 求职面试 留住人才 案例分享 系统评估
基于招聘 者的评价 指标
基于招聘 方法的评 价指标
结 论
企业经营的目的不在于追求眼前的利益，
而在于长期利益。选择最佳人选是最重要的， 无论如何强调也不过分。若想达到经营目标， 就要尽可能挑选优秀人才。若拥有优秀才能的 员工，再加以训练，并给予使其成功制胜的武 器，要达至经营目标就容易多了。
最优秀的经营者总是找出具有才干
(4) 摘录 (5) 控制 (9) 终结
☆让应征者有发言的机会 ☆ 统一试题,发问要有意义 ☆ 核查履历与职务适应性及其技能 ☆ 应征者回答的技巧 ☆ 说话音调高低与速度 ☆ 应征者的穿着打扮,体形 ☆ 表情与举止 ☆ 潜在能力 ☆ 必要的资料重点,如行为举止 ☆ 面试时间与进度 ☆ 场面 ☆ 主动引导结束面试
目前获得麻省 B 级壁球赛冠军
求职面试：类型和形式
面试问题类型 • 程式化（行为方面的，情景的，综合的）
• 半程式华
• 非程式化
面试形式
• 一对一面试
• 团队面试 • 压力面试
• 行为观察
面试之技巧
(1) 询问方式 ☆ 重复询问并着重于应征者过去的行为
(2) 聆听 (3) 观察