全面预算执行管理与考评分析PPT(共55页)
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全面预算管理ppt
预算编制（是起点）
管理 程序
预算执行（是核心）
预算控制（是重要环节）
预算考评（是手段）
预算
业务预 算
专门决 策预算
分类
财务预算
做好预算编制工作的条件
公司高级领导人的支持 公司各级人员的主动性 公司内部组织机构设置合理 健全而有效执行的各项管理制度
预算编制过程管理
预算编制过程是企业计划和控制的结构化模式的一部分，预算编制过 程的管理也存在结构的模式。模式对于保证预算的一致性和质量是最 重要的；
预算编制流程
全面预算管理运行体系
预算管理循环
改进
编制
执行
预算管理实现闭环， 是有效发挥预算职 能的保证。
激励考核
分析
计量 审计
编制全面预算的作用
一、目前目标
➢ 编制财务预算有助于企业内部各个部门的主管和职工了解本部门的 经济活动与整个企业经营目标之问的关系；
有助于明确各部门在业务量、收人和成本各方面应达到的水平和努 力的方向，促使企业职下想方设法从各自的角度去完成企业的战略目标。
一是:统一思想、营造全员参与的内部环境。需要企业上下统一思想 和认识，密切配合。其中高层领导的重视和参与最为重要，否则， 预算管理很难取得预期效果。 二是:做好基础工作，严格贯彻预算要求。预算管理要求的基础工作 包括岗位责任制的建立、生产技术标准和内部核算体系的完善等。 同时，在各项经营活动中，要严格按照预算的各项具体要求去实施， 做好跟踪和控制，信息反馈和监督等工作。
确信你知道每一个阶段做什么； 要坚持做计划不管未来能否预测； 要使你的预算与其他部门协调。
预算编制过程管理
集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务 部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向， 制订预算编制原则。预算编制原则 一般包括： （1） 确定成本费用控制重点 （2） 确定投资方向 （3） 保证预算的严肃性 （4） 盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约
《全面预算管理》PPT课件
21
全面预算管理是一种全新管理机制
3、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 韦尔奇：
“你想做什么，你就量化什么， 你就考核什么”
22
预 算 管 理 循 环
公 司 战 略
预算目标
预算编制
薪 酬 计 划
预算考评
预算监控
23
· 战略
· 关键战略性价 值驱动因素
战略开发
· CSF的预算控制线 · 波动区域
预算编制的内容包括经营 预算、投资预算和财务预 算。其中经营预算主要是 指对市场、销售、采购计 划等进行预算；投资预算 主要是为固定资产投资、 零购计划等编制预算。而 财务预算更加侧重对企业 盈利能力（损益表）、资 产占用和资本结构（资产 负债 表）、重大投资行为 资本性支出）、流动性 （现金流量表）进行预 算。
资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支
信息流 会 计 系 统 管 理 系 统
人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动
全 面 预 算 管 理
业 务 预 算
资 本 投 资 预 算
资 金 预 算
利 润 预 算
工 资 福 利 预 算
管 理 费 用 预 算
18
宝钢年度预算制度体系及框架
宝钢年度预算框架
副 总 裁
国内市场部
海外市场部
资金结算中心
空调
9
市场经济下的财务分层治理
我是谁 ？
业主、 领队、教练、运动员、裁判员 财务分层管理：
出资者理财、经营者理财、 财务经理理财
管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果
10
全面预算管理是一种全新管理机制
2、与企业发展战略相配合的战略保障体系
公 司 战 略 战 略 预 算 年 度 预 算
全面预算管理幻灯片2
安全是文明的体现，安全是员工的需 要。202 1年3月 12日星 期五8 时58分2 7秒08:58:2712 March 2021
强化安全生产，构建和谐社会。上午8 时58分 27秒上 午8时5 8分08:58:2721 .3.12
用户就是上帝，下道工序就是用户。2 1.3.122 1.3.120 8:5808:58:270 8:58:27 Mar-21
全面预算的合理性、创新性
此公司的全面预算管理制度是以目标利润为 导向，充分发挥目标利润的导向作用，使目 标利润处于整个预算体系的核心地位。具有 先进性、科学性、稳定性、严肃性。
通过全面预算和责任预算的系统配合，实现 全方位的管理，将企业分散管理转化为系统 管理，从内容体系和方法体系体现了系统性 管理。规范了预算的编制日程和流程，建立 了日常预算执行情况反馈和报告制度，推行 企业内部目标经济责任制，规定了预算调整、 预算内、外资金审批权限和程序。制订了考 核、奖惩制度。
签报审核 提出修 改意见 组织修改
汇总 平衡
方针、 组织 目标
预算编制—编制程序
董事会 审批
总经理办公室
营销中心
相关部门、单位 预算编制经过一个上下反复循环的过程
上报 预算
预算实施与控制
预算目标分解，层层落实，制定切实可行的 实施措施，措施要有针对性、灵活性、保证 性以确保预算目标实现。
实行目标责任管理，签订年度目标责任书， 作到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。
预算相关的资金管理控制：
预算内、外项目资金（生产经营性项目、投 资项目、福利性项目）依不同核决权限审批 支付。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
预算考核
制订《考核制度》和《奖惩制度》 经营预算批准一个月内，由公司总经理
全面预算管理幻灯片
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
预算控制系统
控制方法
内部控制
社会监督
预算控制系统
差异分析
其他方面
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
社会监督
运用社会监督机制，确保企业财务会计信息和经营成果的真实 准确,加强企业财务监控是为了使企业的财务会计信息真实、 准确、完整，通过过程的控制，增强防范风险的能力，确保资 产的有效运行，以达到经营目标的实现。为此，企业的董事会 、监事会应在加强企业内部控制，发挥监察、审计等监督部门 作用的同时，还须依据有关法规运用社会监督机制，保证企业 财务会计信息的质量，真实客观地反映企业经营成果，维护国 家和投资者、债权人的利益。
2020/6/15
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合 、执行与监督人员相分离的原则，制定内部制约制度、稽核制 度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限 规定、联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核 制度包括原始记录管理、计量验收、财产清查等财会基础工作 制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告 等。通过规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约 之中。
2020/6/15
案例讨论(案例七)
某公司经营预算管理制度评价
• 合理性方面. • 创新性方面.
• 实施难点方面.
2020/6/15
案例讨论(案例七)
合理性、创新性
经营预算的种类划分 经营预算的内容编排 经营预算权力机构的认定 经营预算组织管理的实施 经营预算资金管理的控制 经营决策目标的实现
2023财务预算执行情况分析PPT模板
与去年同期的差异分析
收入差异： 同比增加 /减少
支出差异： 同比增加 /减少
利润差异： 同比增加 /减少
投资差异： 同比增加 /减少
现金流差 异：同比 增加/减 少
财务指标 差异：同 比增加/ 减少
原因分析
预算编制不合理： 预算目标过高或 过低，没有充分
考虑实际情况
执行过程中出现 偏差：执行人员 没有严格按照预 算执行，导致实 际支出与预算不
实际执行情况
收入：实际收入与预算收入的对比 支出：实际支出与预算支出的对比 利润：实际利润与预算利润的对比
投资：实际投资与预算投资的对比
现金流：实际现金流与预算现金流 的对比
财务状况：实际财务状况与预算财 务状况的对比
差异分析
预算与实际支出的差异 收入与支出的差异 各部门预算执行情况的差异 预算执行效果与预期目标的差异
成本目标：设定年度总成本目 标，包括生产成本、销售成本、 管理费用等
利润目标：设定年度总利润目 标，包括毛利润、净利润等
现金流目标：设定年度现金流 目标，包括经营活动现金流、 投资活动现金流、筹资活动现 金流等
资产负债目标：设定年度资产 负债目标，包括资产总额、负 债总额、股东权益总额等
财务比率目标：设定年度财务 比率目标，包括资产负债率、 流动比率、速动比率等
符
市场环境变化： 市场环境发生变 化，导致预算执
行受到影响
政策法规调整： 政策法规的调整 可能导致预算执
行受到影响
7
原因分析
33
市场环境变化影响
经济形势：全球 经济复苏缓慢， 国内经济下行压 力加大
政策调整：财政 政策、货币政策 等宏观政策调整 对市场环境的影 响
《预算执行情况分析》课件
支出总额：分析预算期内 实际支出的总额
支出结构：分析各类支出 的比例和结构
支出进度：分析预算期内 各阶段的支出进度
支出效果：分析实际支出 的效果和效益
重点指标完成情况分析
收入完成情况：分析实际收入与预算收入的差异，以及收入来源的变化 支出完成情况：分析实际支出与预算支出的差异，以及支出结构的变化 利润完成情况：分析实际利润与预算利润的差异，以及利润来源的变化 现金流完成情况：分析实际现金流与预算现金流的差异，以及现金流结构的变化
加强预算编制的科学性和准确性，提高预算执行的效率和效果 加强预算执行情况的监控和评估，及时发现和解决问题 加强预算编制与实际需求的衔接，确保预算编制的合理性和可行性 加强预算编制与绩效管理的结合，提高预算编制的针对性和有效性
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
预算分类与组成
预算类型：固定预算、弹性预算、零基预算等 预算内容：收入预算、支出预算、资本预算等 预算周期：年度预算、季度预算、月度预算等 预算编制方法：增量预算法、零基预算法、滚动预算法等
预算编制流程与依据
预算编制流程：确定预算目标、 编制预算草案、审核预算草案、 批准预算草案、执行预算
添加标题
经营效率指标：包括存货周转率、应收账款周转率、 固定资产周转率等
预算执行情况分析内容
04
收入完成情况分析
收入结构：不同收入来源的 占比
收入完成率：实际收入与预 算收入的比例
收入增长情况：与去年同期 相比的收入增长情况
收入波动原因：分析收入波 动的原因，如市场环境、政
策变化等
支出执行情况分析
预算分析指标体系
添加标题
全面预算管理培训课件PPT(共 36张)
风险，就是生产目的与劳动成果之间的不确定性。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
Title
Add your text
1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
1.·3 企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具
“三分战略、七分执行”，企业战略制定得再好， 如果得不到有效实施，终不能将美好蓝图和“愿景”转 变为现实，甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经 营失败。通过实施全面预算，将根据发展战略制定的年 度经营目标进行分解、落实，可以使企业的长期战略规 划和年度具体行动方案紧密结合，从而实现“化战略为 行动”，确保企业发展目标的实现。
反馈 管理 修正 行动方案
OKR 管理评估
战略规划
预算
运作计划
全面预算
预算
执行
绩效管理 报告KPI
部门 激励计划
作业成本 管理ABC
平衡分数 卡BSC
财务报表
个人绩效 评估体系
1. 根据预算体系的要求提出公司战略及规划计划的建议（战略）； 2. 设计并实施预算管理的流程，设计编制预算模型、表格（制度、流程、表单）； 3. 提出全面预算管理的绩效考核体系方案（绩效）； 4. 根据管理的需要，对目前的会计核算体系和统计指标体系提出改进建议（核算体系）； 5. 完成各系统（财务ERP、OA）业务需求的分析并加以完善（工具）。
放眼未来
全面预算管理的作用
聚焦现在
关注细节
Title
Add your text
1.·1 全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式
全面预算的“全方位”，体现在企业的一切经济活动，包括 ①经营、投资、财务等各项活动，②企业的人、财、物各个方面 ，③供、产、销各个环节，都必须纳入预算管理。因此，全面预 算是由经营预算（也称业务预算）、投资预算、筹资预算、财务 预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面 预算的“全过程”，体现在企业组织各项经济活动的事前、事中 和事后都必须纳入预算管理，即全面预算不仅限于预算编制、分 解和下达，而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等 一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与，指企 业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门 负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。
全面预算执行管理与考评分析PPT(共55页)
季度预算存在刚性同科目预算不允许季度间进行预算调整除非走正常的预算调整流程季度内同科目预算可以允许月度间调整部分相关费用科目如低值易耗品预算和办公用品采购预算可以允许科目间调整但对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高与其收益不相配的预算财务部可以采取总量控制的方法由专业部门进行具体控制和调配财务只审核总量是否在预算内如电脑维修备件采购预算等对于一切导致支出的行为部门经理和财务部都需结合部门预算进行审核预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度包括
预算差异分析：将预算数与实际执行数的差异，按照不同的维度进行分 析
从企业总体来看，应该将预算差异分析与整个企业的生产经营目标乃至 发展战略联系起来；从各部门来看，应该和各部门的业务或生产目标相 结合
6.4、预算分析对信息化的需求
– 预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息 实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。
对重要差异 进行解释
差异原因的 报告与确认
A P 二季度
CD
一季度
A C
AP CD
AP CD
P D
AP CD
采取相应的 控制手段
调整季度计划 考核经营业绩
戴明环（Edwards Deming Recycle）在预算管理中的运用
6.2、预算分析在企业中的应用
目前存在的问题 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门， 也很难发现问题的症结 业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财 务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实 质
– 合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分 析报告内容的系统性、及时性及灵活性。
预算差异分析：将预算数与实际执行数的差异，按照不同的维度进行分 析
从企业总体来看，应该将预算差异分析与整个企业的生产经营目标乃至 发展战略联系起来；从各部门来看，应该和各部门的业务或生产目标相 结合
6.4、预算分析对信息化的需求
– 预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息 实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。
对重要差异 进行解释
差异原因的 报告与确认
A P 二季度
CD
一季度
A C
AP CD
AP CD
P D
AP CD
采取相应的 控制手段
调整季度计划 考核经营业绩
戴明环（Edwards Deming Recycle）在预算管理中的运用
6.2、预算分析在企业中的应用
目前存在的问题 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门， 也很难发现问题的症结 业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财 务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实 质
– 合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分 析报告内容的系统性、及时性及灵活性。
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营销费用
实际与预算比较，或占 销售额的比例
费用占销售额的比例 <35%
应收账款 欠款期限，欠款金额
欠款期限<90天，欠款额 <信用限额
个人欠款 欠款期限，欠款金额
欠款期限<60天，拥有借 款次数<3次
成品库存
库存量与销量的比率， 近期库存
库存成品<2个月，有效 期>12个月
回款 回款占销售额的比例 当月回款>销售额的98%
季度预算存在刚性，同科目预算不允许季度间进行预算调整，除 非走正常的预算调整流程
季度内同科目预算可以允许月度间调整，部分相关费用科目（如 低值易耗品预算和办公用品采购预算）可以允许科目间调整，但 对于公司准备加强控制的费用可以规定不允许月度和科目间调整
对于有专业部门进行把关且费用落实到具体发生部门成本较高、 与其收益不相配的预算，财务部可以采取总量控制的方法，由专 业部门进行具体控制和调配，财务只审核总量是否在预算内，如 电脑维修备件采购预算等
解决方案－－月度经营分析 让高层参与 让业务部门参与
6.2、预算分析在企业中的应用
经营分析会的内容 对上次会议需要跟踪的项目进行跟进和确认 每个业务单元及部门经理汇报情况
• 跟预算比较 • 跟历史比较 • 核心预算指标完成情况 • 总结目前工作的工作重点、主要难点、问题等 • 提出改进措施
全面预算管理 第四讲
主要内容
课程内容
预算执行与控制 • 预算执行与控制概述 • 预算执行 • 预算控制 • 预算执行与控制对信息化的需求
预算分析 预算调整 预算考评
5.1、预算执行与控制概述
公司下达 年度预算
财务部
预算执行部门
经营活动 实施前准备
预算管理部门
审计部 人力资源部
符合 预算？
批准文件
发票
合同副本
付款申请
是否属高级审批？
分管领 导审批
NO
财务／会计
联合审批 CFO审批
NO 部门授权批准
报销付款
会计转帐
NO
扣
预算审核通过否？
预
算
整改线 预警线 预算线 预警线 整改线
关注点
可能的标准
销售
达成率，产品比重
总达成率>80%，重点产 品比重>60%
5.3、预算控制
5.3、预算控制
5.3、预算控制
预算控制
预算反馈
5.4、预算执行与控制对信息化的需求
预算执行与控制
• 支持对业务系统中关键单据 的处理进行预算控制
• 对刚性、柔性预算等分类进 行控制，尤其是对费用和资 金的控制
• 支持弹性控制 • 采取总额控制、分项控制等
方式 • 具体控制过程中提示、报警
的解决措施或建议 • 提交董事会或经理办公会研究决定
• 预算委员会负责全面掌握预算的执行情况 • 研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施 • 纠正预算的执行偏差
• 纠正预算执行中存在的问题 • 发挥内部审计监督作用，维护预算严肃性 • 形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，
作为预算调整、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考
对于一切导致支出的行为，部门经理和财务部都需结合部门预算 进行审核
预算执行过程中明确预算差异的考核范围和考核力度，包括：需 要进行预算差异考核的类目；每个或每类预算差异的可以接受的 波动程度，在此波动范围内不与绩效考核的结果挂钩
5.2、预算执行
业务行为
YES
采购业务
入库单
发票
请购单 合同副本
其他业务
等信息反馈方式
课程内容
预算执行与控制 预算分析
– 预算分析概述 – 预算分析在企业中的应用 – 预算分析内容的设计 – 预算分析对信息化的需求 预算调整 预算考评
6.1、预算分析概述
目前存在的问题：
公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而 没有进行有效的预算分析。
解决方案-预算分析
对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最 底层
所有参会者对汇报人工作进行点评 总裁对每个部门及业务单元的绩效点评并提出意见
6.2、预算分析在企业中的应用
执行结果与预算目标对比， 列执示行产结生果与差预异算的目标项对目比本，找期 预出算差额异、本期实际发生额、 本期差异额、差异率、累 计全面预算额、累计实际 发生额、累计差异额、累 计差异率
对重要差异 进行解释
差异原因的 报告与确认
A P 二季度
CD
一季度
A C
AP CD
AP CD
P D
AP CD
采取相应的 控制手段
调整季度计划 考核经营业绩
戴明环（Edwards Deming Recycle）在预算管理中的运用
6.2、预算分析在企业中的应用
目前存在的问题 财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门， 也很难发现问题的症结 业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财 务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实 质
结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生 差异的根源
6.1、预算分析概述
6.1、预算分析概述
P = 计划 （Plan） D = 执行 （Do） C = 检查 （Check）
确定分析对象 及分解标准
A = 行动/调整（Action/Adjust）
收集信息
差异计算 与分解
判断差异 重要程度
四季度 三季度
预算报告制 • 年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况 度
• 并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核 21
6.2、预算分析在企业中的应用
因素分析法
沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算 指标无法完成的原因分解至最业务层，从而有效地 为管理决策提供支持。
分析差异，确定造成不 利差异的原因 ，落实 相关责任部门
提出改进措施，以及形 成有利差异的原因，今 后进行巩固、推广的建 议，对整个经营活动加 强控制
6.2、预算分析在企业中的应用
方法 开展预算执 行分析
定期召开预 算执行分析 会议
定期组织预 算审计
说明 • 由财务部门及各下属单位执行 • 针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应
N
必须 实施？
N 执行中止
其他
预算执行
预算调整 或追加
资金控制
预
调整控制
算
执
核算控制
行
考核控制
过
程
反馈控制
审计控制
预算执行结果
5.1、预算执行与控制概述
实际
预算
控制
分析
在业务活动发起时进行控制－事前 在业务活动进行时进行预算控制－事中
对预算执行情况进行分析－事后
预测
5.1、预算执行与控制概述