【盛大绩效薪酬管理】在盛大像游戏一样工作
薪酬与绩效考核管理办法5篇
薪酬与绩效考核管理办法5篇薪酬与绩效考核管理办法（篇1）一、总则为了规范LOL公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。
并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为公司中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在公司形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象本制度主要是为LOL公司总部职能部人员设计。
另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正员工；2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上；3、兼职、特约人员。
五、改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间1、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁；2、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间；3、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。
人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。
人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是LOL公司员工考核政策的最终仲裁机构。
具体权限如下：七、公司副总经理以下人员的考核考核标准人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，LOL公司在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。
绩效管理薪酬分配 经验分享
绩效管理薪酬分配经验分享
1. 明确目标和指标：确定与组织目标相一致的绩效目标和关键指标，使员工清楚知道他们的工作如何影响组织的成功。
2. 建立公正的评估体系：评估体系应该客观、可衡量，并与岗位职责和目标相关联。
同时，确保评估过程的公正性和透明度。
3. 定期反馈与沟通：管理者应与员工保持定期的绩效反馈，及时肯定员工的成绩，指出需要改进的地方，并提供必要的支持和培训。
4. 激励与奖励机制：将薪酬与绩效紧密挂钩，设立明确的奖励机制，以激励员工达到或超越绩效目标。
5. 关注公平性：确保薪酬分配在不同部门、岗位和员工之间保持公平，避免内部不公平导致的员工不满。
6. 调整和改进：定期审查和评估绩效管理和薪酬分配制度，根据组织的变化和员工的反馈进行调整和改进。
7. 培训与教育：为员工提供关于绩效管理和薪酬分配的培训，使他们理解制度的运作方式和对他们的好处。
总之，一个有效的绩效管理和薪酬分配系统能够提高员工的工作积极性、绩效水平和组织的整体效益。
通过明确目标、公正评估、定期反馈、激励机制、公平性、调整改进以及培训教育等方面的综合考虑，可以建立一个更加完善和有效的人力资源管理体系。
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇
绩效考核与薪酬管理方案怎么写范文5篇绩效考核与薪酬管理方案1加强公司的制度化建设, 提升公司的运作效率；激励员工的上进心和工作积极性, 促使员工努力提高工作业绩和效果, 特制定本制度。
一、考核对象全体员工（进入公司未转正者不参加绩效考核, 转正后开始进行绩效考核）。
二、考核结果等级和方式（一）考核结果分为五档, 分别对应考核得分如下：S级101-105分A级90-100分；B级80-89分；C级70-79分；D级69分以下（含69分）。
（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的20%-30%作为绩效考核工资, 根据当月工作绩效考核结果, 确定绩效工资发放比例和具体金额。
（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。
（四）考核方式：实行分级考核, 由直接上级考核直接下级, 并由分管领导最终评定。
（五）绩效数据确认无误后, 采用相应数据, 结合绩效考核表进行绩效评分, 其中对考核结果为“S”级和“D”级的人员要书面陈述理由（予以典型事例说明）。
三、考核原则1、公平、公正、公开原则；2、考核内容和流程向考核对象公开, 以过程的公开性确保结果的公正性；3、绩效考核是一个管理手段而非最终目的。
, 考核人通过谈话沟通, 帮助考核对象发现工作中存在的问题, 找到改进方向, 从而达到组织或个人提高业绩水平之目的。
四、职责1、各级管理者职责：各级管理者作为下属员工绩效管理的直接责任人, 掌握绩效管理的工作和方法, 制定、审核下属员工的考核指标, 观察、记录员工的日常绩效表现, 辅导员工进行绩效改进, 提供必要的反馈和指导, 帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标, 对下属进行绩效评估, 与下属进行持续的绩效沟通。
2、员工职责：进行个人绩效管理, 不断提高个人技能和表现, 了解绩效管理的操作方法和步骤, 收集反映个人绩效的信息反馈, 努力达到较高的绩效目标, 取得更好成就。
3、人力资源部门职责：作为公司绩效的归口管理部门, 负责绩效管理制度的制定、解释及宣贯, 考核工作的组织、监控与督导, 考核数据整理统计、考核分布状况的审核, 结果的应用与反馈, 向员工提供指导、支持与培训, 受理员工的考核申诉。
《绩效薪酬管理体系》PPT课件
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1.一个好的考核体系能提供两类信息
揭示员工的一般能力信息 •了解学习和发展的潜能 •较高公司宝贵的投资对象
揭示员工特殊技能信息 •了解具备的特殊素质 •较优者胜任公司中的特定岗位
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2.什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它
3.改变态度的方法
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三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四： 招募与甄选有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁效考核结果的十种运用技巧
运用之五： 培训与开发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之五：培训与工发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九： 试用期管理的有效工具
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
1.根据特殊人力资本引导出的考核原则
考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
推论1：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
3.一个销售员业绩分析：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
4.人事淘汰的环节：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八： 奖酬分配的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八：奖酬分配的依据
1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
薪酬与绩效管理(讲座)
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
中国企业常见薪酬问题
1. 企业没有清晰的战略、人力资源战略和薪酬策略，薪酬迷失方向， “基于战略的郁闷”；
薪酬管理的基本流程
企业发展战略 人力资源战略 薪酬政策 薪酬制度 1、薪酬体系 2、薪酬结构 3、薪酬支付 薪酬水平 1、薪酬定位 2、绝对水平 3、相对水平
薪酬评估 1、企业效益 2、团队士气 3、人工成本
薪酬调整 1、薪酬策略 2、调整依据 3、调整技术
Contents
我们为什么工作？ 如何认识薪酬
热炉法则
每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领 导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会 受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定 会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤—即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立 即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤—公平性原则
关于薪酬的认识
从……
钱不是万能的！
没有钱是万万不能的！
到……
没有钱是不能的！
有钱也不是万能的！
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定 的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，
但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的
《薪酬设计与绩效管理实战训练营》课程大纲
《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。
在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。
但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。
2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。
在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。
缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。
4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。
薪酬绩效工作总结及工作计划范文(2篇)
第1篇一、前言随着我国经济社会的快速发展，企业对薪酬绩效管理的重视程度越来越高。
薪酬绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，对于激发员工积极性、提高企业竞争力具有重要意义。
本文将从薪酬绩效工作的总结及工作计划两个方面进行阐述。
一、薪酬绩效工作总结1. 工作目标（1）完善薪酬体系，实现薪酬与绩效的挂钩。
（2）提高员工满意度，降低员工流失率。
（3）提高企业竞争力，实现可持续发展。
2. 工作成果（1）薪酬体系完善通过调研、分析，我们制定了一套符合企业实际情况的薪酬体系，包括基本工资、绩效工资、奖金等。
薪酬体系体现了公平、激励、竞争的原则，有效激发了员工的工作积极性。
（2）绩效管理改进我们建立了科学的绩效管理体系，明确了绩效目标、考核标准、考核流程等。
通过绩效管理，员工对自身工作有了更清晰的认识，提高了工作效率。
（3）员工满意度提升通过薪酬绩效管理，员工感受到了企业的关怀，对工作更加有信心。
员工满意度调查结果显示，员工对薪酬绩效管理的满意度较高。
（4）企业竞争力增强薪酬绩效管理使企业能够更好地吸引和留住人才，提高了员工的素质和技能。
企业竞争力得到了显著提升。
3. 工作不足（1）薪酬体系仍有待完善虽然我们已制定了一套较为完善的薪酬体系，但在实际操作过程中，仍存在一些问题，如薪酬水平与市场竞争力不匹配、部分岗位薪酬结构不合理等。
（2）绩效管理需进一步加强虽然我们建立了科学的绩效管理体系，但在实际操作过程中，部分员工对考核标准、考核流程等存在疑问，影响了绩效管理的有效性。
二、薪酬绩效工作计划1. 工作目标（1）优化薪酬体系，提高薪酬竞争力。
（2）加强绩效管理，提升员工绩效。
（3）提高员工满意度，降低员工流失率。
2. 工作计划（1）薪酬体系优化1）开展薪酬市场调研，了解行业薪酬水平，调整薪酬结构。
2）针对不同岗位、不同绩效的员工，实施差异化薪酬策略。
3）加强薪酬沟通，提高员工对薪酬体系的认同感。
（2）绩效管理加强1）完善绩效管理体系，明确考核标准、考核流程。
绩效薪酬名词解释
绩效薪酬名词解释
一、绩效薪酬的概念
绩效薪酬是指根据员工在工作中的表现和成绩，给予的一定金额的奖励，旨在激励员工积极工作、提高工作效率和质量。
绩效薪酬是一种正向激励机制，它能够激发员工的积极性和创造力，从而提高组织的绩效和生产力。
二、绩效薪酬的种类
绩效薪酬种类繁多，常见的有以下几种：
1. 绩效奖金：根据员工绩效考核结果，给予一定金额的奖励。
2. 绩效工资：将员工的绩效与工资挂钩，根据绩效考核结果，调整员工的工资水平。
3. 绩效福利：以非货币形式给予员工的奖励，如假期、旅游、培训等。
4. 绩效股权：将绩效与股权激励挂钩，根据绩效考核结果，给予员工一定数量的股权。
三、绩效薪酬的特点
绩效薪酬具有以下几个特点：
1. 激励性：绩效薪酬能够激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
2. 可变性：绩效薪酬根据员工的绩效考核结果而变化，具有较强的灵活性和针对性。
3. 公平性：绩效薪酬的分配应该遵循公平、公正、公开的原则，
以激励员工的积极性和竞争意识。
4. 可持续性：绩效薪酬应该能够长期激励员工，具有可持续性。
四、绩效薪酬的作用
绩效薪酬具有以下几个作用：
1. 提高员工的工作效率和质量：绩效薪酬能够激发员工的积极性和创造力，从而提高员工的工作效率和质量。
2. 增强员工的竞争意识：绩效薪酬的分配能够增强员工的竞争意识，促使员工积极进取，提高绩效水平。
3. 促进组织的发展：绩效薪酬能够激励员工，提高员工的工作效率和质量，从而促进组织的发展。
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在盛大像游戏一样工作
关键词：盛大，游戏，绩效，薪酬，管理
从游戏式管理到岗位作业平台，盛大网络不断升级的信息化管理系统，令陈天桥成为盛大网络里的“老大哥”，清楚地看到公司里每个人的工作
陈天桥提出游戏式管理的灵感，源自他对网络游戏观察产生的疑问。
一款游戏能吸引300万人同时在线，玩家们练级涨级的时候“从来不需要谁批准”。
“这300万人自觉自愿地付出时间、金钱，而游戏仅仅给他们提供虚拟的成就感，他们就很满足。
员工从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走?”他曾经这样向负责人力资源的下属表达自己的困惑。
盛大网络创始人、董事长兼CEO陈天桥从2007年就开始琢磨游戏式管理的可行性，并将之作为公司年度十大项目之一。
2008年
该系统正式上线运营，盛大对外宣布，“从此再也没有手动调薪，晋级统统由经验值积分说了算”。
简而言之，游戏式管理体系核心是经验值管理系统，是一套通过实时记录方式，让所有员工犹如游戏中的“打怪”“做副本”一样，完成自己的工作以获得经验值累积的激励系统。
在电子游戏里，你的经验值决定着你的游戏角色能否升级。
而对于盛大网络员工来说，自从游戏式管理上线后，经验值就直接关系到他们能否加薪、升级。
两年过去，这套游戏式管理推行情况如何?根据盛大网络12月22日发布的2010年三季度《员工发展报告》，过去三个月内，在纳入游戏式管理体系下的4000名盛大网络员工中，40%的员工自动获得职级晋升和薪资增长，10%的员工获得职级大类晋升。
2005年，陈天桥从北大方正挖来米丹宁，出任盛大网络副总裁兼首席信息官(CIO)，从此开始了对于盛大IT管理系统的搭建，目标是实现整个公司的信息化系统管理。
而所谓的经验值管理系统，只是这个庞大信息化系统的一小部分。
2006年7月上线的工作流平台，就像一个神经网络，让陈天桥通过这个平台能实现对企业各项工作流程的掌握。
而即将上线的岗位作业平台，将进一步发挥精细化管理的能量，实现对各个流程系统的集合，届时员工每时每刻的行动都会留下痕迹并被记录，转化为经验值，而陈天桥则能凭此实现对每一名员工工作细节的掌握。
“挣点分呗!”现在，这句话已经逐渐成为盛大员工们之间互相打趣的口头禅。
在企业工作真的能简单等同于参与一场网游吗?
员工=玩家
并不是所有盛大网络员工都纳入了游戏式管理体系。
随着盛大网络近几年陆续展开收购，员工数量膨胀至将近1万人，后期收购公司还有待整合，现在纳入游戏式管理的包括盛大游戏、盛大在线的员工，总数约4000人。
在游戏式管理体系中，每个员工面前都摆着一张完全相同的“双梯发展模式图”，图上分列出专业岗位和管理岗位的晋升阶梯——从初级技术人员到首席专家;从主管到首席执行官。
当员工积累的经验值达到晋升和涨薪标准，将自动获得晋升。
游戏式管理体系的核心是经验值系统，也是人事激励制度的信息化系统。
经验值可以通过两个渠道获得，一类是岗位经验值，另一类是项目经验值。
岗位经验值是对员工日常工作完成情况的考核，合格则奖，不合格则扣。
不同级别的员工按不同标准积累日常经验值，级别高则经验值的日积累数就会更高，每一个经验值都会换算为具体的钱数，员工只要不出太大差错，每年基本能得到5%的薪水上调。
项目经验值则是由员工通过主动申报项目，完成之后而获得。
员工提出项目后，盛大网络各子公司的每个业务系统下设的计划与风险控制委员会(为盛大内部非常重要的部门，简称计委会)，会对员工申报的项目进行事前的评估立项，按照项目的重要性分为集团级、公
司级和中心级三等，并预设定项目指标。
员工按时保质实现指标，就可以获得额外项目经验值。
在陈天桥看来，游戏式管理体系可以让员工非常清晰地知道自己的发展目标，“只要通过自身努力去达成目标”。
按照这一考核体系，要想尽快提薪升职，最好的办法是在干完本职工作的基础上，主动多做额外项目以获取额外经验值。
碰撞
对于任何一种管理上的改变来说，碰撞似乎都是不可避免的。
一些员工在接受采访时，对这套积分式的管理方式并不推崇，认为这种“公式化”的人事加薪晋级体系有失必要的灵活性，不具备太强吸引力，而且一些关键的指标仍然需要主观定夺，并没有避免“拍脑袋”的决策。
人力资源部则表示，公司更看重的是这套系统是否为有进取心的员工提供了空间。
理想与现实的矛盾，集中体现在了打分的规则上。
在盛大，额外经验值被视为是对那些有进取心的优秀员工的荣誉奖励。
为了鼓励员工多做额外项目，盛大人力资源部门甚至希望今后能将季度结算升级为周期更短的结算方式，好让员工的努力可以尽快转换为直接的加薪。
根据公司人力资源部门的统计，2009年员工参与立项743个，50%以上的公司员工都有参与。
按项目的重要程度，又分为集团级、公司级和中心级，平均每个项目3000点-5000点经验值。
可是，不少员工向本刊记者表示，项目经验值的立项往往存在周期长、多人搭伴完成的情况。
“经验值三个月结算一次，而立项很多都不能在三个月内完成，最后每个项目摊到每个人头上，就只有几百个经验值。
”一位盛大员工告诉本刊记者，1万个经验值大约可加薪1500元到2000元，依靠做项目所获的经验值，对工资和职业晋升几乎杯水车薪。
因此，真正有指望的，还是每年依靠岗位经验值所获得的保底5%的加薪。
但是，岗位经验值换来的保底加薪是否公允，也遭遇员工质疑。
因为低级员工与高级员工的成长速度相同，但低级员工的薪水基础相对较低，同样5%加薪对低级员工和高级员工差异很大。
“他们辛苦做五年，不过是从一个很低的薪水基础涨25%，而岗位经验值通常要积累四五年才够获得一次职级大类的晋升机会。
”一位在盛大游戏工作多年的中层管理人士向本刊记者透露，自己团队中很多年轻员工，面对那张清晰的“双梯发展模式图”时，几乎可以一眼看尽自己在盛大未来五年甚至十年之内那极为有限的薪水浮动和升职空间，不免生出前途黯淡之感。
也有盛大网络员工表示，额外项目与日常本职工作之间的界线并不明晰。
因此，游戏式管理中一味加强额外项目含金量的做法，会导致一些员工疏于对本职工作投入足够多的精力，反而一门心思都放在做额外项目上。
计委会对项目进行评估过程中，项目价值与经验值之间如何转换，其主观判断环节始终在员工中引发争议。
几年来盛大人力资源部
门虽不断优化其操作流程且积累了很多转换经验值的经验，但并未彻底打消这一过程的争议性。
对于员工的种种质疑，盛大网络人力资源总监熊力向本刊记者表示，“这套系统的主要任务是发现、吸引和留住优秀员工，让他们有机会脱颖而出。
任何一个公司，都不可能所有人都是优秀员工，这个比例在全体员工中通常是20%-25%。
如果每个人都感觉升得很快，这其实是不正常的。
”
这种充分透明的晋升机制，让盛大的中层也经受挑战。
为了要稳住一些对打分和晋升不满意的下属，避免人员流失，他们要想方设法为下属争取加薪。
过去，他们可以出具更笼统和主观的意见，但现在，则必须研究这套积分体系，挖掘加分空间，或者争取特殊加薪，也常常心有余而力不足，因为每年只有很少的名额。
熊力向本刊记者证实，没有立项的额外加薪申请，通常先经计委会评估，最后由陈天桥本人审核，每年获得特殊加薪的员工在总人数中不超过1%。
可是，盛大网络从同行企业中挖来的人，薪水常常要高于处在同等职位的老员工，他们也对这种薪水差异很不满。
“任何一家企业在其发展扩张的过程中，都会遭遇新人与老人之间的利益冲突。
”熊力解释说，盛大要发展，这就是不可避免的矛盾。
老段子点评：工作与游戏，看起来不沾边，然而，却是十分有道理的。
还记得《汤姆〃索亚历险记》中，当着小主人公被姑妈把劳动当做惩罚来折磨时，他却把那枯燥的粉刷墙壁的活计表演成令人羡慕
的游戏，引得小伙伴们纷纷拿出苹果、饼干才得到一试身手的机会。
其实，在儿童时代，所有的活动都是游戏，也只有游戏才让人感到生活的乐趣和人身的自由。
我常爱说的一句话就是，把学习当做游戏一样的有趣和轻松，让游戏像学习一样的专业和有品位，那就是最快乐的生活了。
从盛大的实践来看，工作与游戏的相同之处就是都能够激发员工自我管理和努力超越的意识和行动，而且都是可以用事实结果来考核的。
当然，难题是工作能力和成绩的评价和相应待遇如何摆得平，这几乎是所有企业遇到的共同问题。