论美国企业家族经营的演变
论美国企业家族经营的演变传统美国企业的经营主要是家族制经营。
二战以后,随着企业规模的扩大和企业技术含量的增加,有一定规模的美国企业日益社会化。
标签：家族企业;社会化经营;演变一、家族制经营是传统企业的主要经营形式1840年前,美国的企业几乎全部是家族企业。
家族企业的经营方式,也是典型的家族式经营。
一个家庭的住所就是纺织作坊,一部或几部纺车,妻子和女儿管理纺车,儿子刷羊毛,而丈夫则使用织梭去织。
与中国传统意义上自给自足的家庭作坊不同的是,这些手工作坊生产的组织者一般是商人,他们组织生产的目的,从一开始就是市场交换。
这便可以解释,为什么说19世纪以前商人支配着资本主义国家的经济。
无论在商业、金融业,还是生产企业中,家族企业是企业组织的唯一形式。
由于可靠和诚实比商业的聪敏更为重要,即使是比较专业化的商人也仍然宁可挑选他们的儿子或女婿充当代理人,处理远方城市的生意。
金融业也是由家族经营的。
1837年和1839年的经济恐慌摧毁了包括托马斯·威尔逊公司、乔治·怀德公司和托马斯·维金公司在内的几家英国的商人银行,巴林家族和布家族少数几家幸存者掌握了大部分为美国进出口活动筹措资本的业务[1]。
在农业中,除非是农作物适合于奴隶劳工耕种的地区,农场的产量完全视一个家庭及少数雇工所能种植和收获的数量而定。
制造业中,不属于家庭成员的工人通常是学徒和学成的工匠,他们把工作视为将来“独立门户”的一种磨炼。
从地域来看,殖民时期的商人尽可能从家族里物色到伦敦、西印度群岛和北美殖民地的代理商。
到1790年,美国商人所赖以做生意的方法和程序,依然全部是几世纪前英国商人、荷兰商人和意大利商人所发明得以完善的那一套。
斯图尔特·布鲁奇在他有关18世纪90年代巴尔的摩的商人奥利弗家族的研究中指出,奥列弗家族和威尼斯商人的活动性质有“显著”相似性。
奥利弗家族的“公司组织形式、人员管理、记账和投资方法,对15世纪的威尼斯商人而言,都是一目了然的”[1]16。
直到19世纪40代,欧洲大企业仍然是凤毛麟角。
工商企业之所以仍然保持小规模和家族式管理,是因为即使是最大的企业所有处理的事务,也没有多到需要一个庞大的永久性的管理层级制度来为之服务。
而处于小农经济的美国,城市规模较小,商业中心间距离遥远,内地的运输在冬季还将封闭好几个月,在这样的情况下,货物缓慢移动的速度,仍然强烈地抑制着工商企业的成长和商业机构的改变。
二、工业革命、企业规模扩大与家族经营的演变传统型家族企业裂变的动力来自于技术方面与制度方面交替创新的结果。
技术和制度创新的主体,或是企业中家族成员,或是企业中非家族成员,或是其他社会精英。
但创新的结果,往往是在家族企业中试验、运用、累积、总结以致扩大推广。
传统家族企业在为技术和制度创新提供“实验场所”的同时,也引来了自身组织结构的变化。
从创新结果与家族企业家管理半径的关系,可以看出传统型家族企业裂变的方向:一方面,创新结果可能使家族企业家控制资源的能力和范围迅速扩大,小型家族企业成长为垄断组织。
当人力、畜力、风力作为动力已成为历史,铁路与电报提供了迅速、定期以及可靠的运输与通讯方式,这为规模生产和组织变革提供了必不可少的条件。
家族企业内,企业家自主开发和稳定投资成为可能。
通过采用新的计量核算办法,企业规模可以不断扩大。
同时,业规模扩大后,“资产专用性”决定的经营风险增加。
在缺乏品牌意识和产品市场细分能力的情况下,家族企业往往寻求“比个头”的竞争方式,甚至全行业结成企业联盟,努力成为行业价格的制定者,技术和制度创新在另一方面的结果是,经济活动已远远超出一个家族企业家能力范围。
以美国铁路为例,建造铁路所需的资本大大超过了购置种植园、纺织厂甚至一个船队所需的资本,单独一个家族几乎不可能拥有铁路。
同时,如此众多的股东或代理人也不可能亲自去经营铁路。
这一切为家族外成员进入企业和从事经济活动大开方便之门。
钱德勒在其名著《看得见的手—美国企业的管理革命》中,描绘了传统型家族企业裂变的结果。
他将裂变后的企业分为家族企业或称企业家式的企业与经理式的企业两种形式。
前者的代表为杜克家族的美国烟草公司、阿穆尔家族的阿穆尔公司、麦考密克家族的麦考密克收割机公司和辛格家族的辛格制造公司。
经理式企业的代表是标准石油公司、通用电气公司、美国橡胶公司和杜邦公司。
经理式的企业中经理所起的作用几乎不用置疑。
但之所以有他们发挥作用的“舞台”,与这些公司的所有者忙于赚取其他“外快”而无暇于企业经营的事实是分不开的。
如标准石油公司的洛克菲勒本人早在19世纪90年代就买下了美沙比牧场的大片地区,协助创立了科罗拉多煤铁公司,并且在美国亚麻子油公司和其他的工业公司投资获利。
杜邦家族则参与到通用汽车公司的战略管理中。
三、二战结束至今:家族企业日益社会化与企业经营的不断现代化(一)家族企业日益社会化二战以后,随着技术革命的进一步深入,以及贸易自由所导致企业竞争的日益激烈,在美国,出现了相当多的巨型跨国公司。
巨型跨国公司的出现对传统家族企业提出了进一步的挑战。
它要求企业不断地开放股权,向外吸引资金和优秀的技术与管理人才。
只有适应这一趋势的企业才能在激烈的竞争环境中生存和壮大,否则,仍然援用传统的企业经营形式,企业则难以扩大,难以在激烈的市场环境中做到可持续发展。
我们以福特为例。
福特出生于农村,农民的观念深深地影响了他对企业的经营方式。
一直以来,福特把公司当成他的封建王国,独断专行。
促使福特公司不断社会化的根本原因是企业规模的扩大、汽车行业的激烈竞争、员工收入与教育水平的提高。
但是直接原因是遗产法的实施。
1916年,美国颁布了继承法,当时亨利·福特很不以为然。
他不相信律师,也不相信财产继承的合法程序。
他认为财产继承完全是个人的私事,并不需要法律来约束。
但1935年罗斯福制定的财产税法,使他不得不慎重考虑家庭财产问题。
法律规定,继承400万元的财产征税税率为30%,5 000万元以上则为70%,这样,在他或爱德歇尔去世后,一定会使公司的家族控制受到严重损害,那么他含辛茹苦挣来的家产有可能付诸东流。
于是他让爱德歇尔同法律顾问就新财产税法进行研究,拟定出具体解决办法。
结果,他们先把公司股份分为A、B两级,A级占总股份的95%,B级只占5%。
A级股票没有投票权,投票权仅限于B级股份。
他们用95%的股份创立了福特基金会,把5%股权分给子孙。
按美国法律,被确认的基金捐款免税,这样,既可避开95%股份部分的财产税,又保证了家族对公司的控制权,即使老一辈股东失去本身的财产,但由于其余5%的B级股份的存在,公司依然拥有对公司100%的控制权。
福特一直不同意把公司公开化,或者说通过发行股票使福特公司成为公众公司。
因为福特孜孜以求的就是让它作为一个家族公司而存在。
在他去世前曾有记者就这个问题探询过他,因为二战以后,许多大企业都由封闭公司变成公众公司,记者问:“在您看来,福特汽车公司公开化的前景如何?”福特非常敏感,即刻加大嗓门,一字一顿地回答:“在被那些犹太投机商瓜分公司股份之前,我一点一点地拆掉我的工厂。
”然而,亨利·福特离开了这个世界以后,对这个世界上发生的一切都毫无影响了。
他的孙子亨利·福特二世毕竟是个懂得顺应时势的年轻人。
他在接管福特公司之时,就意识到家族企业不会永远保持家族所有,因为在当时独占的家族有限责任公司己是过去,公开化势在必行。
1956年,经过三年的准备,福特汽车公司股票上市。
福特家族拥有12%的股份,成为最大的对公司仍有控制权的股东[2]。
(二)职业经理(总经理)高度控权在19世纪后期,职业经理人开始在美国出现。
但是,由于股权的高度集中,作业经理人的权利和作用并没有充分发挥出来。
企业所有者直接参与企业内部经营管理的现象非常普遍。
随着二战后股权的不断社会化与分散化,职业经理人的权利也越来越大,甚至出现了经理人独裁的现象。
1.个人股东所占比重大,股权分散。
与日本相反,美国吸取了1929年经济大危机的教训,法律禁止银行对企业持股,对企业间的相互持股也有严格的规定。
因此,在美国的上市公司的股权结构中,法人持股的比重较低,他们的股票绝大部分掌握在个人股东手中。
20世纪70年代,美国上市公司的股票的70%为个人股东持有,20世纪80年代,虽然这一比例有所降低,但1990年也达到56%。
在美国,直接持有上市公司股票的人数有上千万之多,加之间接持股的人数则超过1亿,占美国全国人口的近一半,这种情况在西方国家中是绝无仅有的。
据统计,英国持股者占全国成年人口的比重不到10%,其他欧洲国家只有2%~3%。
而且,在美国每个上市公司的股权十分分散,单个投资者的资本份额很低。
例如,美国最大的企业—通用汽车公司,它的股东人数多达200多万,股票总数为4亿股,平均每个股东只持有200股,没有任何股东持有的股票超过公司股票的17%。
2.机构投资者所持的股份近年有所增加。
近年来美国的退休基金、相互投资基金等机构投资者持股的比重不断上升。
1990年,其持股比重达到36.6%,机构投资者除了具有中介性质和持股较集中等特点外,在投资目的和行为上与个人股东并没有什么区别,他们都是为了直接的投资收益,对与企业保持长期的关系不感兴趣。
美国股份有限公司的股票大部分掌握在居民个人手中,股权非常分散,它们不可能联合起来对公司的经营者施加影响。
法人股东虽然也掌握美国股份公司的一部分股票,但是它们主要是机构投资者,它们购买股票的目的是为了股息和红利,因此,也不是稳定的投资者,对企业的决策并不感兴趣,也不可能对公司经营者施加有效的影响。
这两方面的原因决定了股东对公司经营者的约束力很弱,经营者的权限很大,一些经营者甚至利用这种权限为自己谋私利,形成了所谓“内部人控制”的状况。
20世纪80年代以来,美国投资者已开始采取各种办法,消除“内部人控制”的不良后果[3]。
参考文献:[1]小艾尔弗雷德·D.钱德勒.看得见的手——美国企业的管理革命[M].北京:商务印书馆,1987.[2]乔治·罗德曼.福特思维创新全书[M].北京:明日报出版社,2002:344-347.[3]张仁德.比较经济体制研究[M].西安:陕西人民出版社,1993:90-92.。
第一章-案例分析：杜邦公司组织结构的变革
案例分析：
问题：
1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？
2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其
继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营 、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形 式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销 售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重 要的问题。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组 织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织 结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力 和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不 是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。 在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输 等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独 立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。自治分 部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者 到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产 和市场需求建立密切联系。
60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无 关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生 产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使 联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤 入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路 ，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消 耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产 了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。
2.集团式经营的首创
正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司 出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他 们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁 路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的 实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛 弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精 心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国， 杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公 司。
美国五次并购浪潮
美国五次并购浪潮在美国工业发展的早期阶段就已频频出现企业收购行为。
在以私人业主企业、家族企业占统治地位的19世纪前期，美国的企业并购活动还不激烈。
从19世纪60年代开始，随着美国工业化进程的深入发展，企业形式逐渐从私人业主和家族企业形式演变为更先进，更合理，也更具有生命力的股份制。
此后，包括资产转让、股票交易、协议组建新公司及兼并等系统的企业收购愈演愈烈，在美国近代的产业发展史上，掀起了一次又一次的浪潮。
1、第一次公司并购浪潮第一次并购浪潮发生在世纪之交，这一时期是一个经济迅速扩展的时期。
在1893-1903年间达到高潮。
在1898-1902年间，被并购的企业总家数达2653家，并购的资本总额达63亿多美元。
其中1899年一年内因收购而消失的企业家数就达1028家。
1901年一些兼并未能实现其预期效果，并购活动就已经开始衰退了，只是在1903年衰退的更厉害。
至1904年联邦最高法院对北方证券案的判决则促进了这次兼并浪潮的终结。
该项判决中，法院决定兼并必须能经受住《谢尔曼法》第一节的检验。
（该法禁止以托拉斯或其他形式进行的能够阻止贸易的合并）此次并购运动主要是横向兼并，其结果导致了许多行业的高度集中。
它伴随着经济基础设施和生产技术的重大变革发生的。
而且它是紧随着横亘大陆的铁路系统的建成、电力的出现、煤炭用途的广泛扩展而出现的。
铁路系统的修建促进了全国市场的发育，因此，兼并活动在一定程度上代表了地区性企业向全国性企业的转变。
美国企业在这次并购浪潮中，虽然先发端于石油工业中，但其高潮却出现在铁路公司中。
随着铁路网的扩张，铁路经营受到不断压力必须设法与其他铁路抢生意。
最初是相互削价，并积极开展强有力的促销活动，但结果导致成本的大增，利润的下降。
于是铁路经营者们又转而进行各种合作，建立各种正式的和非正式的联盟。
在这一过程中，铁路系统吞并较小的铁路线。
为争夺主要铁路的控制权，许多金融家们操纵起了股票市场，利用铁路破产和出现危机的有利时机，对铁路建立起牢固的控制权。
家族式企业案例报告总结
家族式企业案例报告总结1.引言1.1 概述家族式企业是指由同一家族控制和经营的企业，通常由家族成员或家族成员的代表担任管理和所有权。
在许多国家和地区，家族式企业都扮演着重要角色，占据着经济的重要位置。
这种企业形式在一定程度上反映了家族内部的价值观和传统，对于社会和经济具有一定的影响力。
本文将对家族式企业的定义、特点、优势与挑战进行深入分析，并以成功案例为例进行具体分析，以期为读者提供对家族式企业的更深入了解，并对其发展前景进行展望与建议。
1.2 文章结构文章结构部分将包括引言、正文和结论三个主要部分。
在引言部分，我们将概述家族式企业的概念和目的，同时介绍本篇文章的结构和目的。
在正文部分，我们将分别探讨家族式企业的定义与特点、优势与挑战，以及对成功案例的分析。
最后，在结论部分，我们将对家族式企业的未来发展前景进行展望，并给出一些针对家族式企业的建议，最终对全文进行总结。
通过这样的结构，我们将全面深入地探讨家族式企业，并对其发展进行前瞻性的分析和展望。
1.3 目的本报告旨在深入了解家族式企业的定义、特点、优势、挑战以及成功案例，分析家族式企业的发展前景，并提出对家族式企业的建议与展望。
通过对家族式企业的深入研究和分析，旨在为相关企业和研究人员提供有益的参考和启发，促进家族式企业的健康发展。
3 目的部分的内容2.正文2.1 家族式企业的定义与特点家族式企业是指由一个家族拥有并控制的企业。
这种类型的企业通常由家族成员创立，并由家族成员或家族成员指定的管理团队进行管理。
家族式企业具有以下特点：1. 所有权控制：家族成员拥有或控制企业的所有权，并且通常通过家族内部的继承或转让方式进行所有权传承。
2. 管理层由家族成员担任：在家族式企业中，家族成员通常担任高级管理职位，如CEO、董事会成员等，以确保家族利益得到保护和维护。
3. 长期经营：家族式企业通常注重长期经营和发展，更加注重企业的可持续性和传承性，而不是短期利润。
企业制度的演变历程
企业制度的演变历程
企业制度的演变历程可以分为以下几个阶段：
1. 起源阶段：在工业革命之前，企业制度几乎不存在。
商人或手工业者通常是私人经营，没有正式的组织结构和管理制度。
2. 家族企业阶段：在工业革命初期，一些企业开始逐渐发展为家族企业。
企业主通常是家族中的一员，企业的所有权和管理权在家族内部传承。
3. 管理职能阶段：随着企业规模的不断扩大，家族企业逐渐面临管理困境。
为了更好地组织和协调企业的运作，开始出现专门的管理职能部门，如财务、人力资源和生产管理部门。
4. 分权阶段：随着企业规模的进一步增大，集中式管理模式逐渐无法满足需要。
企业开始实行分权制度，将权力下放到各个部门和岗位，实行分散决策和自主管理。
5. 规范化阶段：为了提高效率和减少风险，企业开始建立一系列规范，如工作流程、绩效考核和薪酬制度等。
这些规范使得企业运作更加有序和可控。
6. 灵活化阶段：随着市场环境的日益变化，企业制度也面临着调整和变革的压力。
一些企业开始尝试灵活的制度安排，如弹性工作时间、远程办公和项目制管理等。
总体来说，企业制度的演变历程反映了企业发展和社会变迁的
过程。
从最初的家族经营到现代的规范化和灵活化管理，企业制度不断适应和适应市场和社会的需求。
以玛氏集团为例分析家族企业
以玛氏集团为例分析家族企业
玛氏集团是一家具有悠久历史和卓越品质的全球性食品企业，其源远流长，可以追溯到19世纪早期的美国。
作为家族企业，玛氏集团的创始人约翰·哈维·凯瑞（John Harvey Kellogg）和威拉德·C·凯瑞（Willard C. Kellogg）两兄弟为了改善人们的饮食健康状况，开始研制各种谷物食品，并于1906年正式成立了玛氏公司。
自此以后，玛氏集团不断壮大，不断扩大经营规模，通过并购、合并等方式，逐渐成为了当今全球知名的食品企业。
在玛氏集团的管理中，家族成员一直在发挥核心作用，其先代常常将企业与家庭联系起来，将家族传统精神代代相传。
在经营过程中，玛氏集团也始终注重家族成员的参与，吸收他们的意见和建议，并且将重要的决策交给家族成员。
“让家族参与管理，将关键的业务决策留给家族成员”一直是玛氏集团管理的核心战略。
但是，这种经营模式也不是完全没有问题，既有利于企业的长期发展，也可能带来家族成员个人利益与集团经营的冲突。
总之，玛氏集团的发展离不开家族经营的支持。
家族成员在玛氏集团的历史发展中，始终发挥着核心作用。
他们一直站在玛氏集团的发展前沿，以高度的责任感和使命感推动企业的发展，也为玛氏集团的长期发展奠定了基础。
但家族企业的发展也离不开良好的治理机制和经营管理，只有引入更为完整和科学的治理手段，家族企业才能够更快更好地实现可持续发展。
对于玛氏集团来说，保留家族文化，保证家族成员继续参与企业管理，并且注重治理能力建设，将是企业未来发展的关键所在，也是玛氏集团走向成功的保证。
家族企业的“家族性”研究：一个文献综述
家族企业的“家族性”研究：一个文献综述内容提要：与非家族企业相比，家族企业往往独具特性，正是其特性使家族企业具有特有竞争力，同时也带来经营中的特有问题。
以往文献将这种特性概括为“家族性”。
本文基于以往研究，对“家族性”内涵进行了梳理；并总结了“家族性”来源的三个方面，即高管团队、利他主义和社会资本；最后，进一步分析了目前研究的局限性以及未来有待进一步研究的问题。
关键词：家族企业家族性高管团队社会资本在全球经济领域中，家族企业是分布最广泛的一种企业组织形式。
据克林.盖尔西克的研究，最保守的估计也认为全世界企业中有65%至80%是家族企业。
在美国，家族企业创造了生产总值的一半；在欧洲，家庭公司支配着中小规模的公司；在亚洲各国，家庭公司大都居主导地位；据统计，目前我国内地80%以上的民营企业为家族企业。
另外，根据最新美国《商业周刊》的调查显示：无论经营与管理，美国家族企业都比同类的非家族企业更胜一筹：按10年平均值计算，美国家族企业的股票投资回报率为15.6%，而非家族企业的股票投资回报率只有11.2%；在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中，家族企业分别达到了5.4%和23.4%，非家族企业则为4.1%和10.8%。
由此可见，与非家族企业相比，家族企业更具竞争力。
那么，家族企业的特有竞争力源于何处呢？以往文献认为其源自于家族企业的特性，并将这种特性抽象为“家族性”。
本文主要对目前有关“家族性”的文献进行综述，对“家族性”的内涵、来源、测量等方面的研究进行梳理和归纳，并对未来可能的发展趋势进行了简要分析。
一、“家族性”内涵Habbershon等（1999）率先把资源基础引入到家族企业的研究中，并且根据这一理论提出了“家族性”构思，“家族性”构思的理论基础有两个：一是资源基础观，二是家族企业二元系统理论①。
基于这两个理论，他们把“家族性”定义为：由于家族和企业两个系统相互作用而为家族企业带来的独特资源束和能力束。
浅谈家族企业代际传承方式研究——工商企业管理毕业论文 精品
教育学院生毕业设计（论文）（2010 届）题目浅谈家族企业代际传承方式研究学院国际工商管理学院专业工商企业管理学号姓名指导教师完成日期 2010.4.28教育学院毕业设计（论文）目录一、毕业设计（论文）正文…………………………（1～9）二、毕业设计（论文）过程管理材料...............（10～26）（一）毕业设计（论文）任务书........................... (13～14) （二）毕业设计（论文）工作进度表 (15)（三）毕业设计（论文）开题报告.....................(16～23) （四）毕业设计（论文）检查指导情况记录表 (24)（五）毕业设计（论文）指导教师评语.....................(25～26) 三、毕业设计（论文）答辩记录........................（26～31）（一）毕业设计（论文）答辩记录 (28)（二）毕业设计（论文）答辩成绩评定表 (29)（三）毕业设计（论文）评分标准 (30)第一部分毕业设计(论文)正文目录一、家族企业概述 (3)（一）家族企业的定义 (3)（二）家族企业代际传承的定义 (4)（三）家族企业在国民经济发展中的作用 (4)二、家族企业的传承方式 (4)（一）“子承父业”的典型模式 (4)（二）引进职业经理人 (5)三、中国家族企业传承中所产生的冲突 (5)（一）传承中父辈与子辈之间的冲突 (5)（二）传承中子辈之间的冲突 (5)（三）传承中家族成员与职业经理人之间的冲突 (5)四、家族企业传承中存在问题的原因分析 (6)（一）传承前缺乏继承计划 (6)（二）继承者能力不足、威信不够 (6)（三）家族内部关系的阻力 (7)五、家族企业代际传承的对策 (7)（一）建立现代家族企业文化 (7)（二）制定完善的传承计划 (7)（三）构建平稳交接的传承机制 (8)谢辞 (9)参考文献 (9)浅谈家族企业代际传承方式研究摘要：家族企业在中国当前国民经济中发挥了重要的作用，是中国市场经济发展中不可忽视的群体。
以玛氏集团为例分析家族企业
以玛氏集团为例分析家族企业玛氏集团是一家全球化的跨国家族企业，在全球食品市场享有盛名。
玛氏集团由美国著名医生威廉·肯特·凯斯特瑞邦医生于1866年创立，是一家始于家族企业的公司。
近150年的发展历程中，玛氏集团秉承了家族企业一贯的传统优良品质，始终坚持着“质量第一，顾客至上”的原则，成为了全球食品行业的领导者之一。
作为家族企业，玛氏集团属于所有权与经营权分离的公司，其股权被分散在家族成员中，但决策权和管理权则由家族成员掌握。
家族成员通过持股来管理公司，家族企业的章程和家族的传统价值观则成为了公司决策和管理的指导原则。
由于家族企业的特殊性质，玛氏集团在经营管理方面具有独特的优势。
首先，玛氏集团的家族企业文化非常强。
通过家族企业的传统文化，玛氏集团塑造了企业的价值观和企业文化。
玛氏集团所秉承的价值观和文化中，包括了尊重和信任家族成员、传承家族的文化和传统、注重社会责任和公益等，这些价值观和文化为企业带来了稳定性和发展动力。
其次，玛氏集团的家族企业文化对于企业的长远发展有着积极的推动作用。
家族企业的传承人通常有着长期的经营愿景，对企业的长期发展有着清晰明确的规划，他们在企业成长的整个过程中都会投入大量的时间和精力，为企业的发展奋斗。
玛氏集团的家族成员也一样，他们将企业的发展看作是一项长期的任务，努力为企业制定出具有远见的经营规划。
总的来说，玛氏集团的家族企业文化为企业带来了诸多优势，帮助企业实现了快速的发展和良好的声誉。
然而，随着企业的不断壮大和全球化趋势的加强，玛氏集团在经营管理中也面临着越来越多的挑战和压力。
一方面，企业需要适应全球化的经济环境和市场竞争的加强，同时也需要适应家族企业文化的影响，进行管理和决策的协调。
另一方面，企业中的家族成员也需要遵守国际化的商业规则和标准，以维护企业的声誉和形象。
因此，企业需要在家族企业文化和国际化经营管理之间实现良好的平衡，以确保企业的长远发展和成功。
本文首先对家族企业的概念
摘要本文首先对家族企业的概念、特征以及管理整合及其主要表现形式进行了阐述。
同时结合企业经营的实际对家族企业经营中存在的认识误区进行了分析，分别对家英国工业化时期的家族企业、美国家族企业向现代企业制度变迁的过程进行了详细的说明。
然后对我国家族企业产生的背景以及目前的一些数据作了进一步的介绍。
之后将中外家族企业存在的问题作了进一步的讨论，认为家族企业的存在具有它的合理性；以社会化为主要特征的现代企业制度是家族制企业发展的必然趋向；企业家资源是企业生存发展和经济增长的内在动力；职业经理人阶层的出现是建立现代企业制度的前提条件；政府的制度供给为企业治理结构变迁提供保障这五项相同点。
而在中国家族企业中存在的问题主要可分为两大方面：一是企业内部治理结构方面；二是企业的发展周期以及家族成员的地位；这些关键所在是企业的管理权与经营权的归属问题。
由此推出了职业经理人，将管理权和经营权进行分离，对企业的治理结构进行调整，彻底改变企业有所有者或者是家族成员独裁的局面，对企业的人员设置进行社会化、市场化，选用优秀人才，建立现代企业制度等。
家族企业现在还是一种广泛存在的企业形态，仍在经济中扮演着重要角色。
但是家族企业的家族式管理已经不能适应现在的竞争环境，需要针对相对存在的问题进行进一步的改革，以求得更新更好的发展。
关键词：家族企业、管理整合、现代企业制度、管理权、经营权目录摘要 (I)引言 (1)第一章概述 (2)第一节家族企业的概念及其特征 (2)第二节管理整合的概念及其表现形式 (3)第二章文献综述 (6)第一节英美家族企业的历史变迁 (6)第二节我国家族企业的现状分析 (9)第三节中外家族企业比较 (11)第三章我国家族企业兴衰的关键问题错误!未定义书签。
错误!未定义书签。
17第一节我国家族企业的治理结构 (17)第二节我国家族企业发展周期及其家族成员的地位 (21)第四章对家族企业现存在问题如何进行管理整合 (23)第五章结论 (26)参考文献 (22227)致谢 (2424)引言据统计，目前我国的非公有制经济中，除了少数几家大型民营企业外，家族经营的企业至少占到了90%以上。
家族企业的利与弊
家族式企业的三大弊端综述当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。
从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。
企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。
当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。
尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。
另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。
大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
”弊端之三：不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。