家族企业发展趋势
对家族企业发展趋势的研究 主流的现代企业管理理论认为，家族企业向公司制企业转变是历史的必然。 长期以来，美国民众认为家族企业在某种程度上与星条旗格格不入。家族企业的批评者认为，美国之所以成为超级经济大国，是因为摆脱了封建主义的桎梏，建立了一种新的公司文化––依据才能而不是血脉去选择企业领袖。他们认为，家族企业会不惜牺牲经济增长以保护自身的利益，任命不合格的亲戚担任经理从而毁灭股东价值。 然而我们在现实中却看到，即使在现代公司最早出现并十分发达的欧美国家，家族企业或企业的家族经营仍是十分普遍的现象。 与华尔街主流的看法相左，越来越多的专家学者和研究人员发现，由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手；匹兹堡信托投资企业Pitcairn集团1988年曾委托沃顿商学院做了一次调查，也得出类似的结论：家族控制的企业资产回报率、股本回报率、利润增长率均要高一些。而且他们借贷水平明显低得多，表明他们比其他非家族企业竞争对手在对商业的基本理解上更透彻。
面对上述矛盾的观点，我们应该如何界定家族企业，家族企业该何去何从，其发展将遵寻何种路径，成为越来越多人们所关注的问题。本文将就此作一些探讨。 理论界关于“家族企业（Family Business）”的定义争论之激烈与分歧之大是一个有趣的现象，以至于有人专门撰文研究， 介绍了Westhead & Cowling(1998)归纳总结出的研究家族企业定义的五个维度：家族参与度与CEO认知(Family Involvement/Perceived)、家族所有权、家族管理权、代际权仗交接(Inter-generational Ownership Transition)和多重限制条件(MultipleCondition)。中国的经济学者对家族企业的研究本来就十分漠视，对家族企业的研究往往不被人们看成是一个具有意义的课题，几乎被人们忽视了。 为数不多的研究者中关于家族企业的定义明确给出的更是少之又少，或者将“家族企业”与“家族经济”、“家庭公司”等混为一谈。 笔者认为，作为一种学术规范，讨论一个问题之前必须界定清楚对象，如果大家争论的不是同一个问题就根本没有共同的基础。有鉴于此，我们认为家族企业与其他企业的共性即是一种经济组织，关于它不同于其他企业的特征我们认为仍主要表现在两个方面，即在财产所有权和经营控制权方面都表现出浓厚的家族特色。前文提到的五个维度中，“家族参与度”的直接表现形式就是对财产权和经营权的控制；“代际权杖交接”即继承权问题，当然不能因为一个家族企业在创业第一代之后产权出现外化、创业者的后代未能全部继承，就否定其为家族企业；而另一个维度“多重限制条件”因描述性太强、规范性不足，建议也可放弃。事实上，对这种家族企业定义的混乱局面，Litz通过建立结构分析(Structure-based)模型和意向分析(Intention-based)模型进行了回应，确定了家族企业定义的基本维度，即产权、管理控制权和加强两个权力的趋向，但他并没有最后为家族企业下一个普遍的定义； 专门撰文研究家族企业定义的贺志锋也承认“没有能够得出一个普适家族企业研究的定义”。 我们认为，家族企业应有广义和狭义之分。狭义的家族企业就是指一个家族创业并对企业拥有所有权、控制权和继承权的企业；广义的家族企业，则是狭义的家族企业为产权基础，发展和扩大，甚至充分社会化了的现代企业。综合狭义和广义的概念，为了深入研究家族企业，我们还是尝试地给出一个家族企业的定义：所谓家族企业，是指由家族创业，并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业组织。 二、 家族企业的演进历程 家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式。尽管西方企业几百年来经历了从私人资本主义、法人资本主义、经理资本主义、金融资本主义等历史演进过程，但直到现代经济社会中，有人认为家族企业仍是最普遍的组织形式，世界范围内的80%以上的企业归属于家族企业。 暨南大学的曾忠禄和易正伟则对世界各地的家族企业汇总整理了一个表格，可以帮助我们更清晰地了解家族企业在全球的发展情况： 表1，世界各地的家族企业 国家、地区 家族企业发展状况 澳大利亚 80%的非上市公司和25%的上市公司是家族控制公司 德国 所有企业的80%是家庭企业 韩国 家族企业控制了企业总数的48.2% 印度 500家大公司有75%是家族控制的；全国297000家注册公司中有294000家是家族企业 意大利 所有工业公司员工超过50人的公司有46%是家族企业，员工在20到500人之间的公司有80%是家族企业 荷兰 所有企业的80%、员工超过100人的企业中的50%是家族公司 西班牙 年度销售超过200万美元的公司中的71%是家族企业 英国 8000家大公司的76%是家族企业，它们是产值占GNP的70% 拉丁美洲 家族企业占所有私人公司的80-90% 美国 90%的企业是由家族控制的 (资料来源：曾忠禄、易正伟：《家族企业长寿之道》，《企业管理》2002年第10期) 上述统计数字，恐怕是按照非常广义的家族企业概念来计算的。不管怎样，也至少说明了家族企业在各国经济中确实处于举足轻重的地位。 本文拟就家族企业作为总体的发展过程进行探讨。根据本文对家族企业的界定，我们认为，家族企业的发展一般来说大致经历了如下四个阶段： 1、原始家族企业阶段：这是大部分家族企业的起点，其表现形式多为“夫妻店”，实际上可以称之为“家庭企业”。由于风险高、市场范围小等原因，此时的家族企业即使是亲属、朋友很少加入；另一方面，出于保守技术、专长的保密，提防“外人”(即是亲属、朋友)挖墙角、抢生意等方面的考虑，家族企业不想、也没有必要招入其他人员进入企业。如在京城有很高知名度、到处开分店且每家店生意都非常火爆的九头鸟酒家，即是在1987年靠200元支起的小食摊，由周铁马、芦细娥夫妇的餐饮事业在武汉兴业。这类家族企业规模一般不大，以饮食、杂货、文具、日用品的小商店以及制造食物或简单日用器具的小工厂居多，人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来时，才会雇用少数几个帮手。但由于市场定位准确、经营决策灵活，管理高效(其实很大程度上是自己管自己)，业务发展速度很快。这一阶段的特征是企业的所有权、经营权、管理权和生产权高度统一，与储小平所论的单一业主制有点类似。 2、纯粹家族企业阶段：其表现形式为夫妻加亲属。随着业务量的不断扩大、资本积累增多，家族企业开始寻求组织规模的扩大，于是家族企业以企业创始人为核心，随着总规模的扩大，组织沿着血缘、地缘、学缘、业缘、关系缘的方面，由近及远、由亲及疏地组成一个同心“环状差序”组织结构。毫无疑问，这种人员规模的扩张主要是建立在血缘亲情的信用伦理的基础之上，而且这种家族内的扩张也为家族企业初期的融资提供了可靠的途径。太太药业集团的董事长朱保国认为：家族企业„„因为特定的血缘关系，大家相互了解，很难起纠纷。正是由于这种特殊优势，使相当一部分家族企业发展很快，甚至影响和控制了整个行业，如四川希望集团在国内农业饲料行业举足轻重，而深圳太太药业也在普遍低迷的保健品行业中不断创造销售奇迹。 这一类企业主要采用人治管理方式，由创业者掌管大权，次要职位则由其家族成员担当。这一阶段的特征则表现为所有权与经营权的统一，但管理权部分分离，生产权则完全分离。 3泛家族企业阶段：其表现形式为管理团队由家族成员加职业经理人构成。单纯靠血缘、亲缘关系建立起来的家族企业其管理的规范化程度一般较低，血缘、亲缘之间的情感沟通时常代替企业的制度化管理。但随着企业规模不断扩大，家族企业内部管理资源日益严重缺乏；另一方面，随着职业经理人市场的逐渐完善，使得企业急需的管理资源可资供给。这里的“职业经理人”来源可分为两个途径：一是由信任度很高的家族内部向信任度较高的家族之外的友缘、学缘、地缘、业缘扩展，从熟人中寻求职业经理人；另一类则是完全通过职业市场招募而来的职业经理人。尽管家族企业对后一类职业经理人信任度相对较低，但通过职业市场选择范围可以扩大，更有可能从专业的、规范的角度找到合适的经营管理者。黄河企业集团的杨氏家族在企业发展时“首先感到的是人力资源的匮乏，要想进一步扩张，必须突破家族血缘的狭隘关系，从家族外部获取企业所需要的各种资源。” 而外部资源的进入，必然导致家族控制权向外转移，但这是家族企业实行规范化管理的必由之路。一阶段的家族企业的形态是从人治过渡到法治，从不规范的情感管理过渡到规范的规章制度管理，科学的制度建设成为其重要特征；在企业制度上则表现为对所有权的绝对控制，经营权与管理权的部分外化，生产权的彻底分离。 4、现代家族企业阶段：家族企业发展到这一阶段，就面临选择经营者和建立员工股权激励制度的问题，而股权激励客观上会造成股权分散化。这一阶段的特征表现为所有权与经营权分离，所有权为家族控制和相对控制，但经营权为非家族成员支配，当然管理权和生产权的外化与分离是不言而喻的了。这一阶段的家族企业更符合我们界定的广义家族企业概念。 必须说明的是，本划分方法主要是从家族企业的总体上进行研究，对个体的家族企业来说，并不一定适合，也有的家族企业正如储小平所分析的一样、长期处于某个阶段；而家族企业的发展趋势也正是后文要研究的内容。但从以上4个发展阶段可以概括出家族企业的规律性特点，即成员的外化、社会化的程度不断提高和产权的日益多元化。 三、 家族企业的多元化发展趋势 对于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外的学者们很有兴趣地进行了研究。美国的克林•盖尔西克认为家族企业的发展存在家长管理、兄弟姐妹合伙、堂/表兄弟姐妹共同经营和家长管理的四阶段循环，即家族企业会经历由创业者带领家族成员奋斗、亲兄弟姐妹继承家业经营、家业遗传给亲兄弟姐妹各自的子嗣管理和某家族领导收购亲属股权、重新实行家长管理四个阶段。 可以看出，他的研究主要针对个体的家族企业，并侧重于在继承和代际延续方面进行分析。国内的王宣喻等认为家族企业成长的过程可分为“单一业主制、家(庭)族成员合伙制、家(庭)族成员吸纳泛家族的共有制、家(庭)族成员保持临界控制权的企业集团”，但不是所有的家族企业都能顺利成长。储小平等人介绍的家族企业形态演变路径如下：
企业形态纬度 业主制或 家族或 纯家族 准家族 混合家族 临界点 公众 合伙制 企业 式企业 式企业 式企业 公司 周阳敏则认为家族企业的“发展轨迹是沿着家族制企业—公司制企业—后家族管理企业的逻辑而进行演变”。 我们认为，家族企业的发展趋势将呈多元化的态势，具体方向都将由其外界的法制环境、信用环境和自身的企业条件、人员素质等内生条件两个方面决定，即根据不同的情况和条件，有的家族企业将更大规模地引进职业经理人，并逐渐向泛家族、甚至是非家族企业发展；有的将与非家族企业长期共存，但也会借助现代企业的管理，
我国家族式企业如何走向正规化经营之路
摘要:在市场经济体制和经济全球化的大环境中，适合纯粹的家族企业生存空间越来越小，推行企业改制，走正规化经营之路已成为家族企业可持续发展的必然选择。
家族企业主要存在所有权和经营权合一、人力资源管理模式落后、家族成员间责权利不明三方面的局限性，但其可以通过走职业经理人道路，完善人力资源管理，引进现代企业制度，这样能充分发挥家族企业的合力与活力，促进企业的发展。
关键词:家族企业现代企业制度企业文化职业经理人1家族企业的概念1.1从企业资本所有权的角度来定义家族企业美国企业史学家将家族企业定义为：企业创始人及其合伙人和创始人家族掌有绝大部分股权，他们与职业经理人维持亲密的关系，且保留高层管理的最终决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。
1.2从家族成员参与企业管理程度来定义家族企业Davis将家族企业定义为：企业发展政策或方向受到一个或多个家族显著影响的组织，这种影响或者是通过企业所有权，或者是通过家庭成员介入企业管理来得以实现。
根据以上分析，我们可以给家族企业的定义：家族企业是指一个或多个具有亲密联盟关系的家族掌控企业全部或绝大部分股权，家族成员进入企业关键管理岗位，并且掌握着企业剩余控制权，具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。
2我国家族企业目前存在的问题2.1经营权和所有权合一的局限性家族所有和家族控制（即所有权和经营权的两权合一）是家族企业的经营特点。
在家族企业创立初期，个别家族成员同时掌握着家族企业的股权和公司的经营权、决策权，权力集中制使企业得到迅速发展。
但随着市场经济体制的发展，企业所面临的竞争环境越来越复杂，企业需要有思想更先进、素质更全面的职业经理人来充当决策者，但家族成员由于思想观念的缺失，往往成为企业长远发展的障碍，这恰恰体现出两权合一的局限性。
2.2人力资源管理模式的局限性在家族企业中，企业主习惯于根据亲疏关系将周围的人划分为亲人、外人和有缘人三个群体。
我国家族企业发展研究综述
所有 权 或 控制 权 归属 一个 或 数个 家 庭 或家 族 所有 ， 而 且 具 有 能 将 所 有 权 或 所 有 权 的 控 制 权 合 法 传 于 后
代 的 企 业 组 织 。 储 小 平 、 怀 祖 在 发 表 的 文 章 中 指 李
出 ， 族 企 业 是 家 族 资 产 占 主 导 、 族 规 则 与 企 业 规 家 家
作者 简介 ：￣ （９２ ）女 ， 南省 固始县人 ， ｔ Ｌ １８－ ， 河 云南民族 大学 ２０ 级企业管理专业在读研究生。 ０８
渗 透 程 度 远 远 大 于 西 ７－ 家 ， 西 方 学 者 关 于 家 族 企 ５国
业 的 理 论 不 太 适 用 于 我 国 。 我 国 学 者 对 家 族 企 业 的 界 定 主 要 集 中在 所 有 权 与 控 制 权 关 系 研 究 层 面 ， 还 处 于 发 展 阶 段 ，较 有 代 表 性 的 理 论 不 是 很 多 。 在 我 国 ， 族 企 业 与 其 他 企 业 区 别 主 要 ：－企 业 所 ：－ 和 家 ｉ ｆ： ：权 ｉ ｆ
在 我 国 ， 族 企 业 作 为 一 种 组 织 形 式 ， 渐 成 为 家 逐 经济 的重要 组成 部分 和经 济增 长 的重要 力量 。据 统 计 ， 前 我 国 内 地 ８ ％以 上 的 民 营 企 业 为 家 族 企 业 。 目 ０ 与 此 同 时 ， 人 们 对 家 族 企 业 的 管 理 模 式 和 治 理 结 构 及 其 路 径 的 演 进 提 出 了 质 疑 、 评 和 预 测 。 “一 代 创 批 业 、 代 守成 、 代 消 亡 ” 多 地 被 视 为 家 族 企 业 演 二 三 更 进 的 规 律 （ 有 学 者 认 为 ， 国 家 族 企 业 大 多 处 于 初 另 我 创 时 期 ， 我 国 来 讲 其 演 进 还 不 足 以 充 分 证 明“ 代 就 三 消 亡 规 律 。 么 ， 族 企 业 到 底 是 过 时 的 模 式 还 是 那 家
普华永道中天会计师事务所#打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑
打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑 1打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑翻阅近十年来的中国富豪榜，家族企业掌门人和家族在榜单中出现的频次逐年升高，其中碧桂园、美的、牧原集团更是在2019年榜单中晋升为前十。
家族企业随着国内改革开放的浪潮逐步从初创走向壮大，“创一代”为家族企业奠定了较为稳固的基业。
家族企业在商业理念、价值观和企业运营方面都有区别于国有经济体和公众企业的特殊之处。
企业与家族彼此依存，家族企业不仅为家族带来巨额财富，也以物理实体的形式成为家族精神的传递主体。
家族企业存续衰减难题15%32%60%100%初创一代第二代第三代第四代100家家族企业60家留存32家留存16家留存信息来源: 普华永道研究家族企业做为最古老的经济体，在世界的舞台上，已有过百年的历史。
在一些世界级家族企业缔造百年基业的过程中，有哪些值得其他家族企业借鉴的呢？特别是，如何让中国家族企业“创一代”缔造的基业得以生生不息地传承下去，并能藉由历代接班人把企业不断发展到新高度？根据普华永道针对全球家族企业开展的调研《全球家族企业调研报告》显示，家族企业从创业者到第四代的存续比例逐代下降，家族企业传承到第四代时仍然成功存续的只约占16%。
这一调查涵盖全球范围内的家族企业，即使考虑到欧洲等发达国家社会制度体系的完备性，也出现了存续比逐步衰减的问题。
4 打造百年基业，家族企业如何应对传承之惑5企业·在单个子女接班模式和多成员协作模式下，企业的经营权有效地在不同代际下持续传递，企业的未来清晰而稳定，对家族企业价值观的传承十分有效。
这时候家族企业传承规划的重心应该围绕如何选拔和培养继承人，如何让继承人在企业内部得到不同业务条线的历练，形成宏观战略思维能力，提升企业内部的影响力；接班换届时如何设置元老辅佐机制，确保战略的连续性等；在这种情况下家族对企业的所有权和控制权占有绝对优势地位，家族对企业的控制力最大。
这种模式可能会面临最大的风险是继承人发生意外事件，或者继承人选择有误，所以危机处理或者应急处理机制需要同步考虑。
家族企业发展现状及财务管理问题研究
主要 由企业主或家族少数核心人 物拍板定夺 ， 在组织 内部没有
合理的治理结构来监督 执行 。一旦做 出决策 ， 由于少数人的参 与， 很难发现其中的弊端 ， 风险高度集 中在企业 主手 中。 正是 由 于没有 以科学论证 为基础 ， 缺乏正常 的财务控制 手段 ， 所 以我 们看到很多家族企业红火一时又悄然陨灭 ， 因而构建家族企业
纵观大部分家族制企业 ，它们在创办 时大多 闯劲十足 ， 表
现出了充分 的活力 ，但是 当它们发展到了一定的规模 之后 ， 就 很难 再保持可持续发展 了 ， 甚 至有的逐渐衰退 ， 以至于销声 匿
、
家族企 业 的发展现 状
迹了， 归根究底 ， 在财 务管理等方 面都不 同程度 出现了一些 问
业， 并 由此产生一些产权关系不清的问题。如果企业 要进行产
圳 的太太药业 （ 朱保 国家族 ） 家族控制 的财产或股份 的总市值 都超过 ５ Ｏ 亿 人民币。
在家族企业 规模方 面 ：中国家族企 业平均年销售 收入为 ５ ８ ０ 万人 民币 ， 约合 ７ Ｏ ． ７万美元 ， 平 均雇 工为 ６ ０人 。在家族企
长等都具有不可忽视 巨大的社会和经济作 用。 但是 家族企业在其发展过程 中， 存在着诸多的问题需要 去解决。因此 ， 有 必要 对当前 家族企业财务 管理 中存在 问题进行分析研究 ， 并给 出相应对 策及建议。
关键词 ： 家族 企业 ； 财务 管理 ； 发展现状 ； 问题
中 图分 类 号 ： Ｆ ２ ７ ６ 文 献 标 志码 ： Ａ 文章 编 号 ： １ ０ ０ ０ — ８ ７ ７ ２ （ ２ ０ １ ３ ） ２ ４ — ０ １ ７ ５ — ０ ２
大利亚 ８ ０ ％的非上市公司是由家族控制 的。 在东方准发达国家
家族企业跨代创业研究综述及展望
家族企业跨代创业研究综述及展望作者：黄钧瑶吴炯来源：《财会月刊·上半月》2021年第12期【摘要】当前家族企业正处于传承换代关键期，跨代创业作为永续经营的核心，受到学界的广泛关注。
从接班人的角度看，二代企业家治理模式转型中的路径选择及障碍规避包括：条件方面，归纳整理出家族企业接班人的创业基础，突出不同层级间社会嵌入的交互作用对资本配置和战略决策的约束作用; 机制方面，阐明代际交叠期有效管理者的创业导向及创新努力，强调关系治理、契约治理模式的选用及配比对战略决策质量与企业绩效的调节效应; 成果方面，将跨代创业解构为“原家族路径创业”与“非家族路径创业”两个维度，创造性地提出双元逻辑下的战略选择矩阵，动态揭示代际传承的真实路径。
【关键词】家族企业;跨代创业;接班人;路径选择【中图分类号】 F276.5 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2021）23-0113-6一、引言家族企业兼具家族排他性及企业开放性两方面特征，其作为一种特殊的经济组织在世界各国中占据重要地位。
现阶段，我国家族企业进入换代高峰期，如何在传承过程中维持竞争优势、实现财富持续累积，是业界亟待解决的问题。
创新能够将企业战略目标与当下时局相联系，极大地促进异质资源的融合及潜在价值的开发。
将其引入家族企业领域，不断寻求新视角下的代际传承成功之策，是学界对实体经济指导作用的侧面证明。
近年来，创业相关热词，如跨代创业、家庭创业导向、创业型家庭、家族企业组合创业等的频繁涌现，重塑了传统企业继承及延续的逻辑认知。
家族企业通常被描述为一种回避革新的保守型组织[1] ，伴随时间的推移，其相关治理及经营模式面临转型窗口期，家族控制下的创业活动日益凸显[2] ，提高風险承担水平逐步上升为家族企业保持竞争力的重要方式[3] 。
然而从理论角度来看，现有文献的概念化界定难以全面解释家族系统中企业的创新悖论。
目前，家族企业跨代创业领域研究大多集中于局部变量对价值创造及传承的影响，就接班人代际创新行为的分析尚未形成系统，梳理该领域现存文献对整体性把握研究方向、弥补学术空白具有重要作用。
阮的发展趋势
阮的发展趋势阮（NGUYỄN）是越南的一个常见姓氏，也是越南历史上最常见的姓氏之一。
随着越南社会经济的不断发展，阮姓家族在政治、商业、文化等各个领域都有着显著的发展趋势。
首先，在政治领域，阮姓家族在越南历史上有着重要的地位。
尤其是阮朝（1802年-1945年）的建立，使得阮氏家族成为越南历史上最权势的王朝家族之一。
随着越南社会主义共和国的建立，阮氏家族的政治影响力相对减弱，但阮氏家族的成员仍在政府、国家机构等部门占有重要的位置。
他们在领导层有非常丰富的经验，并在决策层有很大的发言权。
其次，在商业领域，阮氏家族也具有重要的影响力。
越南市场经济的发展使得阮氏家族中很多人涉足商业行业，成为了各种企业的创始人、投资者和经营者。
他们通过掌控企业资源和财富，对越南经济的发展起到了积极的推动作用。
特别是在家电、房地产、金融等行业，阮氏家族的成员经营的企业成为了行业龙头。
他们的成功经验和商业智慧对其他越南企业家有着重要的示范作用。
此外，在文化领域，阮氏家族也有许多杰出的代表。
阮氏家族中有很多知名的艺术家、作家、学者等，他们以自己的才华和创造性工作对越南文化的繁荣做出了重要的贡献。
阮家庙是越南著名的家族祠堂之一，每年都吸引着大量国内外游客前来参观，成为了越南文化的象征之一。
然而，阮氏家族的发展也面临一些挑战和问题。
其中之一就是家族企业的传承问题。
由于经济发展，很多家族企业已经发展壮大，但在新一代继承者的培养和管理方面存在不足。
这在一定程度上影响了企业的可持续发展。
此外，家族企业的管理结构和决策方式也需要进一步升级，适应市场经济的发展需求。
总体而言，阮氏家族在政治、商业、文化领域都有着显著的发展趋势。
然而，他们也面临一些挑战和问题，需要不断努力和改进。
随着越南社会经济的不断发展，阮姓家族有望在更多领域展现其才华和贡献。
家族企业接班问题
06
总结与展望
总结家族企业成功接班的要素与条件
稳定的领导权交接
成功的家族企业需要有一个明确的领导权交接计划，确保 在创始人或前任领导人的权力交接过程中不会出现权力争 夺或混乱。
强大的家族文化
家族企业文化是家族企业成功的重要支撑，一个强大的家 族文化可以增强家族成员的凝聚力和忠诚度，确保企业发 展的稳定性和持续性。
家族文化对企业运营有重要影响
特点：家族企业通常具有以下特点
家族成员在企业中担任重要职务
家族控制权高度集中
家族企业在经济发展中的重要性
创造就业机会
家族企业是经济发展的重要驱动 力之一，能够为市场提供大量的
就业机会。
促进经济增长
家族企业通过不断创新和拓展市场 ，为经济增长做出了重要贡献。
传承家族文化
家族企业通常承载着家族的文化和 传统，这些文化和传统得以传承和 发展。
家族内部矛盾的解决
1 2
加强家族内部沟通
定期召开家族会议，让家族成员充分了解企业的 发展状况、战略规划等，增进彼此之间的了解与 信任。
建立家族委员会
成立家族委员会，负责协调家族内部矛盾，确保 企业在接班人过渡期间能够稳定发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
引入第三方咨询
当家族内部矛盾难以解决时，可以寻求专业的第 三方咨询机构的帮助，以客观、公正的方式提供 解决方案。
02
总结词
新希望集团通过引入职业经理人接班的实践，实现了企业 的快速发展和转型升级。
03
详细描述
新希望集团在引入职业经理人方面做了充分的准备和筛选 ，选取了具有丰富经验和优秀业绩的职业经理人来担任高 管职位。同时，新希望集团也采取了一系列措施来激励职 业经理人发挥更大的作用，包括股权激励、职业发展计划 等。
中国家族企业 传承报告
中国家族企业传承报告1.引言1.1 概述中国家族企业作为中国经济的重要组成部分，一直以来都扮演着至关重要的角色。
随着中国经济的快速发展和家族企业的兴起，家族企业已经成为中国企业的重要组成部分，对中国经济的贡献不可忽视。
本报告旨在对中国家族企业的传承进行深入研究和探讨，分析家族企业的定义与特点、兴起与发展历程、传承模式与挑战等方面的内容，力求全面了解中国家族企业的优势与价值，并探讨未来中国家族企业的发展趋势。
通过本报告的撰写，旨在为家族企业的传承提供一定的参考与借鉴，促进中国家族企业的可持续发展。
1.2 文章结构文章结构部分：本报告将分为引言、正文和结论三部分。
在引言部分，将首先对家族企业进行概述，介绍家族企业的定义及其特点，并阐述中国家族企业传承的重要性。
然后，将简要介绍文章的结构和主要内容，以引导读者对后续内容有一个整体的了解。
在正文部分，将分为家族企业的定义与特点、中国家族企业的兴起与发展历程以及家族企业传承模式与挑战三个部分，对中国家族企业的发展历程进行详细阐述，并分析家族企业传承所面临的模式和挑战。
在结论部分，将总结中国家族企业的优势与价值，探讨传承家族企业的重要性与方法，以及展望未来中国家族企业的发展趋势。
通过全面的研究和分析，旨在为中国家族企业的传承提供一定的参考和借鉴。
文章的目的是通过深入了解中国家族企业的定义、特点、兴起与发展历程、传承模式与挑战，以及优势与价值，加深对家族企业传承的重要性和方法的认识。
同时，也对未来中国家族企业的发展趋势进行探讨和预测，为促进中国家族企业的长远发展和传承提供理论支持和实践指导。
通过本文的撰写，希望能够为家族企业的传承提供可行的建议，并促进中国家族企业的可持续发展。
1.3 目的部分的内容2.正文2.1 家族企业的定义与特点家族企业是指由家族成员控制并管理的企业。
其特点包括家族成员在企业的所有权和管理层中占据主导地位，家族成员之间存在紧密的亲属关系，企业经营和管理传承于家族内部，家族价值观和传统在企业经营中发挥重要作用。
我国家族式企业如何走向正规化经营之路
我国家族式企业如何走向正规化经营之路【摘要】家族企业在我国有适宜其生存的文化背景，它的存在是具有其现实意义的，往往成为中国现实企业组织形式的首要选择，各地家族企业的发展为全国经济腾飞做出了巨大贡献。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内存在有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
家族企业主要存在所有权和经营权合一、人力资源管理模式落后、家族成员间责权利不明三方面的局限性，但其可以通过走职业经理人道路，完善人力资源管理，引进现代企业制度，这样能充分发挥家族企业的合力与活力，促进企业的发展。
【关键词】家族企业，现代企业制度，企业文化，职业经理人一、概述（一）家族企业的概念1、从企业资本所有权的角度来界定家族企业美国企业史学家将家族企业定义为：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高层人员的选拔方面。
2、从家族成员参与程度来界定家族企业davis 将家族企业定义为：企业的政策或方向受到一个或多个家庭显著影响的组织，这种影响或者是通过所有权，或者是通过家庭成员介入管理活动来得以实现。
基于以上分析，我们可以给家族企业作一概念的界定：家族企业是指一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或绝大部分股权，家族成员涉入企业关键岗位，并且掌握着企业重要剩余控制权，具有能将所有权或所有权的控制权合法传于后代的企业组织。
二、我国家族企业存在的问题（一）所有权和经营权合一的局限性家族企业的核心特征是家族所有和家族控制，即所有权和经营权的两权合一。
乔治麦逊大学的弗朗西斯教授说：“中国的企业倾向于家族所有和管理，因此规模很小。
因为家族以外的人信任度很低，因此他们不愿意引进职业管理人来管理家族企业。
”所以在中国家族成员不仅拥有家族企业的股权，同时掌握着公司的经营决策权，企业最为重要的决策都在一个或几个家族成员的控制之下。
家族企业的利与弊
家族式企业的三大弊端综述当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近20年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。
从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。
企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。
家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。
当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
弊端之二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。
尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。
另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。
大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
”弊端之三：不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。