家族企业组织变革文献综述
家族企业组织变革文献综述 摘要 随着经济危机影响的加深，我国家族企业模式的弊端也越来越凸显。本文主要从家族企业的内涵、国内外的研究现状、家族企业组织变革的动因以及家族企业组织创新方面的研究等方面来对关于家族企业的组织变革的研究做一个简单的总结。
关键词：家族企业，组织变革，动因 一、家族企业的内涵 关于家族企业的定义本身已经成为国内外家族企业理论研究的一个专门领域，而理论界关于“家族企业”的定义争论之激烈与分歧之大是一个有趣的现象，以至于有人专门撰文研究家族企业的内涵。
钱德勒（1977）认为，企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的重要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。 孙治本（1995）把家族企业定义为：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。所谓直接掌握经营权是指家族成员亲自担任企业的主管；该家族或家族联盟可能拥有亦可能未拥有企业过半数的股份。间接掌握则指企业主管由外来专业经理人担任，作为企业主要所有者的家族或家族联盟，透过外来专业经理人间接控制企业的经营管理。 盖尔西克（1998）认为，不论是以家庭命名还是有几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一企业是家族企业，能确定家族企业的，是家族拥有所有权的比例。 潘必胜（1998）给家族企业下的定义是：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 杰斯·H·查从行为的角度定义家族企业，他认为家族企业是由一个或几个家庭监控或管理的企业，目的在于通过强势主脑（所谓主脑指的是全面控制企业日常工作日程的权威行动者）去塑造和追求家族企业的愿景，并潜意识里希望企业能稳定地代代相传。 综合以上国内外关于家族企业的概念可以看出，大多数学者倾向于从家族对企业的所有权和经营权的控制程度来定义家族企业，所有权和经营权是两个核心变量，一家企业要为家族所有并控制才能算得上是家族企业。钱德勒对家族企业的界定不仅仅符合国外的特点，同时也充分概括了我国家族企业所表现出来的核心特征。
二、国内外的研究 自20世纪90年代以来，企业的组织结构处于积极地全面变化之中，是自泰罗的组织科学管理出现以后最强烈的组织变革。对这股企业组织变革趋势，经济学家们进行了分析，认为各方面的环境变化是导致企业组织变革的因素:斯科特·莫顿(Scott.Morton，1991)认为引发企业组织变革的因素包括:经济全球化、经济发展步伐加快、产品开发周期缩短、企业间竞争加剧。这些因素的出现并占据主导地位，使原有的组织结构不再能够适应需要，必须变革组织;米斯·彼得(Mills.peter，1994)认为市场范围的扩大、新供应商、新客户、新竞争者的介入、产品产量的增加会形成日益骚动的环境，迫使企业变革组织结构，所以这种影响又称为“创造性的破坏”。 中国学者和专家对于家族企业的研究，主要涉及:家族企业的意义和界定(潘必胜，1998；晓亮，2002；晃上，2002；郭跃进，2003；周立新，2005)、存在的问题与发展趋势(戴园晨等，2001；姚贤涛等，2002；应焕红，2002；王志成，2003；张兵、章清，2004)、继任问题(廉勇等，2006；黄绍伦，2003；张篙伟，2005；吕肖东等，2005)、存在的合理性及管理效率(李旭辉，2005；钟朋荣，2001；陈躬林，2002；徐泰玲，2002；栗战书，2003；韩经纶等，2004)、信用(储小平，2000；李新春，2003；李东，2004)、企业文化(樊景立、郑伯嚏，2000；曹德峻，2002;王萍，2005)、可持续发展(林国志，2005；吕政等，2001；张亚，2001；于立等，2003；王明琳，2003)，等等。另外职业经理人的引入、治理结构、发展现状、技术创新、战略管理也一直是学界关注的热点问题。 国外学术界对家族企业的问题意识比我国要早得多。不同时期对家族企业关注与研究的重点有不同。理论界对家族企业的关注最早出现于美国。20世纪60年代家族企业研究的热点是家族企业继承问题；70～80年代，随着家族企业咨询业将其实践经验带入理论研究，为家族企业研究打造了一个更广阔的理论框架体系；80年代中期，大学、产业界、大型家族企业纷纷创建了家族企业研究中心；到90年代早期时，全美已有100多所大学制定并实施针对家族企业的教育计划。1996年以后，家族企业成为西方国家，甚至世界范围内的研究热点。 国外学者对此进行的研究几乎是针对市场经济发达国家和地区中的家族企业，尽管西方学者对于东南亚华人家族企业有一些涉及，如 Goulen Redding(1993)、Fukuvama Franeis(1995)等，但由于中国家族企业复苏的时间还不是很长，再加上跨文化的差异，因而对经济转型时期中国家族企业的研究很少。 无论从经济转轨国家，还是从华人家族企业的影响力度来看，我国家族企业研究应该在世界上居于领先地位，但国内家族企业的研究十分散乱，缺乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入了有关家族企业变革发展方向的争论。
三、家族企业组织变革的动因 在信息技术高速发展的今天，企业的组织变革在紧紧围绕一是寻找企业组织变革的原因，二是探求组织变革模式的基础上，企业应该进行第三次企业组织变革。对于企组织变革的原因，分为两个部分: 1、罗仲伟认为在今天，网络经济时代己经到来，原来企业的组织结构已经落后组织结构的弊端逐渐变现的淋漓尽致，管理规模庞大导致组织管理成本一再增加。组织创新不需要原本企业内部官僚化的管理作风，程序化降低员工的创新精神和士气。 顾卫东(2000)则认为，要想打破传统的组织模式，就要在网络环境下，对企业织结构、生产方式、薪酬制度等进行改革。以上就是严重阻碍企业生存和发展的内部原因。 2、根据目前环境的变化因素，Winter和Taylor在研究中认为引起企业组织变的外部因素主要是信息技术的迅猛发展，以及市场竞争的加剧。 首先，在以信息技术为主导的第三次科技革命中，很多现代企业的生产主要是用一种弹性生产方式。Donalds等认为，企业要想很好的利用信息技术带来的优势，充分利用其价值，企业就需要变革。 其次，90年代以来，萧珠认为全球市场竞争的加剧带来的结果是:其一是全球范围内贸易、投资经济的一体化，其二是消费者权力的增加。他还认为全球经济一体化会给企业的生存和发展带来前所未有的冲击波，企业之间要进行必要性的战略联盟、以及恰当的企业伙伴合作关系的建立。消费者权力的增加，会给市场带来压力和动力，企业与企业之间的竞争将会更加的激烈，消费者为导向型的时代己经到来，生产者此时要退居二线，而由消费者主导整个市场。为了适应和满足消费者的消费欲望，企业一定要进行组织变革。企业要根据自己的实际条件改变自我的经营战略步伐，及时根据市场的走向调整自己的产品结构和功能。
四、家族企业组织创新研究 （一）国外研相关究 关于家族企业组织创新问题的直接研究，则很难从现有的文献资料中获得，只有一些相关的间接研究可以窥见端倪(LB.Bames1976；AlfredChandler，1987；GoulenRedding，1993；KelinE.Gersick，1998；Fukiwama Franeis，1998；Randel S.Carlock和Jolm，2002)。在此相关研究方面比较有影响的学者及其主要理论观点如下: 1、L·B·Bames(1976)等人关于家族企业组织信任与信用关系的研究。他们的研究表明，家族企业的领导人成功地在组织中建立起持久的信任关系，对于组织的创立、长期健康发展、高效运转，乃至提高家庭生活质量都具有重要意义。Barnes等发展了信任或信用的特征，同时也为家族企业建立组织信任与信用，进行了规范，即:(l)品行，包含着正直、诚实、可预期性等基本价值内在的一系列概念，即被视之为“好人”的那些德性。(2)能力，涉及的是技能、经验和性能等一系列通常被视为可进行正常判断和正确决策的那些能力。(3)可测性，意味着坚定不移、信守诺言，具有坚持不动摇的行为历史。(4)关爱，指的是对别人采取的支持性行为，包含着对他人福社的真正兴趣、同情与理解。 2、AlfredChandler(1987)关于古典(家族)企业组织演进和创新研究。 Chandler在《看得见的手—美国工商企业的管理革命》一书中，通过分部门、分行业的具体案例分析了美国企业的成长史实，有力论证了古典(家族)企业组织向现代工商企业组织演变的过程。从Chandler的分析中可以看出，这个过程是通过两条途径实现的。一是起初的家族小企业在各种压力下，自身的财务资本不足，不得不通过兼并、合并的方式扩展企业规模;二是引入非家族的专业经理人员进入企业，逐步使他们掌握经营控制权，使企业成为支配美国主要经济活动的现代意义上的经理式企业。因此，这种转变的实质内容主要就是家族企业与社会财务资本和社会人力资本等因素融合的过程。在美国，这个过程大约经历了近100年的时间:中国家族式企业发展的核心问题也是如何有效地融合社会资本，这是一个重大的理论研究领域(储小平，2000)。 3、Redding(1993)关于“弱组织强网络”的研究。Redding是西方学者中少有的对华人家族企业有深入研究之人。他根据对台湾、香港和东南亚华人家族企业的长期观察，发现华人家族企业普遍规模较小，但企业间存在稳定、高效
家族企业论文2篇
家族企业论文家族企业是指由家族成员创建和经营的企业，这种企业经营模式在全球范围内非常常见。
家族企业具有独特的特点和优势，但也面临一些挑战。
本文将探讨家族企业的定义和特点，并分析其优势与挑战。
第一篇：家族企业的定义和特点家族企业的定义家族企业是指由一个或多个家族成员创建、拥有和经营的企业。
这些企业通常在家族内部进行领导和管理，并秉承着家族的价值观和传统。
家族企业可能包括从小型企业到大型企业的各种规模。
在许多国家，家族企业在国民经济中起着重要作用，为就业机会和经济增长做出了贡献。
家族企业的特点1.长期稳定性：家族企业通常更加关注长期发展而非短期利润。
家族成员一般会把企业视为一项家庭遗产，并致力于为后代子孙创造可持续的利益。
2.家族掌握权力：家族企业的所有权和控制往往被家族成员独占。
这意味着核心决策和管理权通常掌握在家族成员手中。
家族成员在企业决策中扮演重要角色，并且通常会在企业内部保持一定的权力和影响力。
3.家族文化：家族企业在经营过程中往往保持着深厚的家族文化。
家族价值观和传统在企业中起着重要的指导作用，并且往往在企业经营和管理中得到尊重和继承。
这种文化传统有助于维护家族企业的稳定性和凝聚力。
4.家族继承与传承：家族企业通常通过继承的方式将企业所有权从一代传递到下一代。
这种家族继承模式确保了家族成员的血统联系，并有助于维护企业的连续性和稳定性。
5.治理模式的权衡：家族企业在治理模式上需要权衡家族成员的利益和企业的效能。
家族企业的决策往往需要兼顾家族的利益和企业的长期发展，确保在保持家族掌握权力的同时，实现企业的可持续发展。
6.家族成员参与度：家族企业通常鼓励家族成员积极参与企业经营和管理，以保持家族的凝聚力和企业的传统。
家族成员在企业中可能发挥多种角色，如董事、高级经理或普通员工。
第二篇：家族企业的优势与挑战家族企业的优势1.持久的使命和价值观：家族企业由其价值观和使命驱动，这使得企业能够更加专注和忠于长期目标。
家族式企业发展的历史演变探析及启示
家族式企业发展的历史演变探析及启示1. 引言家族式企业是指由同一个家族掌握经营权和管理权的企业，其发展历史与家族制度密切相关。
本文将探析家族式企业发展的历史演变，并总结出对其他企业发展的启示。
2. 家族式企业的起源与发展家族式企业的起源可以追溯到古代的家族生产模式。
在农业社会中，许多家庭都通过内部分工合作，形成了家族式的经营模式。
随着工业革命的到来，这种模式逐渐转化为家族式企业。
19世纪末20世纪初，一些家族式企业开始涌现。
这些企业由家族创立并由家族成员管理，如杜邦、福特等公司。
家族成员通常具备较高度的认同感和责任心，对企业发展充满热情，积极追求长期稳定的经营。
这种模式在一定程度上促进了企业的发展。
3. 家族式企业的演变随着社会的变革和企业经营环境的不断变化，家族式企业也经历了一系列的演变过程。
3.1 第一代交接在家族式企业的发展中，第一代的创始人通常是企业最早的奠基者。
他们具备丰富的经验和创业激情，但也可能缺乏现代化管理手段。
在第一代交接过程中，企业面临着权力传承、管理理念改变等挑战。
成功的家族式企业通常能够在这个阶段实现平稳的交接，并为后续发展奠定基础。
3.2 专业化与规范化随着企业的发展，家族式企业逐渐意识到专业化和规范化的重要性。
他们开始引入专业化的管理团队，提升管理水平和企业形象。
同时，企业建立了制度化的管理体系，明确权责和规范行为，以避免家族成员个人意志对企业决策的过度干预。
3.3 第二代交接第二代交接是家族式企业发展中的一个关键时期。
在这个阶段，家族企业需要平衡家族成员的权益和企业的长远发展。
成功的家族式企业通常会为家族成员设定明确的职业发展路径，根据能力和能够为企业创造价值的程度进行人员选拔，确保企业的稳定发展。
3.4 公司治理模式的转变家族式企业发展到一定阶段后，为了进一步提升企业的竞争力和适应市场变化，一些家族式企业开始探索公司治理模式的转变。
他们引入非家族成员的高管和董事会成员，加强外部监督和内部约束，提高决策的科学性和公正性。
家族制企业代际传承问题研究【文献综述】
毕业论文文献综述工商管理家族制企业代际传承问题研究经过近三十年的发展，那一代自改革开放后开始创业的家族企业的第一代领导人，多已到了要退休的年龄。
如何将倾注了大量心血的企业平稳的传承下去，是他们和他们的企业不得不重视的问题。
对于家族企业的代际传承问题，按高全乐2010年的《我国家族企业传承问题研究》：家族企业问题作为学术问题进行研究，始于20世纪50年代的美国，70年代得到较大发展，到80年代得到丰富与深入，尤其是近20年的研究与推广，家族企业得到社会与学术界的认同。
要研究家族企业的代际传承问题，先要知道什么样的企业才算是家族企业。
盖尔西克（1998）认为：不论企业是以家庭还是好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定一企业是家族企业，能确定家族企业的是家庭拥有所有权。
同时，他给出了家族企业的经典三环模型，认为家族成员和企业所有成员都可以在家族企业所有权、家族和企业这三个环所组成的系统中找到相应的位置。
而美国企业史学家钱德勒（Chandler，1997）认为：企业创始者及其最亲密的合伙人和家族一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的决策权，特别是有关财务决策、资源分配和高层人员的选择方面。
这两位学者都都注意到了所有权问题，又有学者认为家族企业成员至少持有企业60％的股权才能称为家族企业（Donckels&Frohich，1991）。
而Leach．et al(1990)认为：企业50％以上的投票权掌握在一个家庭手中，和/或单一家庭能有效地对企业施加控制和/或企业高层管理团队大部分由家庭的成员构成。
国内方面，对于家族企业概念的研究也有很多。
其中储小平(2004)的结论很有代表性，他从企业资本的所有权的角度、经营控制权角度、家族成员的参与程度、所有权和经营权统一角度、社会关系网络角度和文化角度等六个视角来重新分析家族企业的定义。
而高全乐（2010）在《我国家族企业传承问题研究》中把家族企业概念概括为：家族企业是由一个或数个带有血缘关系的家庭控制并占有企业50％以上股权，且拥有高层管理决策权和高层人员的选择权的企业。
中小家族企业融资决策：一个文献综述
情 熟识 网融资理 念 等 ， 族 企业 独 特 的融 资理 念 导 家
致其 融资决 策与 一般企 业相 比 ， 存在 一定 的差异性 。 虽然 学术界 对企业 融 资 决 策 问题 已有较 多 的研 究 ，
家族 成 员担任 公 司的关键 管理 职位对 融资 决策
人 的前 提 下使 家族 和企业 收 益最 大化 的融 资行 为 。
（ ） 三 家族 企 业 融 资 决 策 的 影 响 因 素
业 的长期 价值 ， 不仅 仅 是 考 虑 短 期 效 益 （ ａｂ ｒ 而 Ｃ ｄ ｕｙ
策 以及 相 关融 资问题 的学者提供 一 些借鉴 和启 示。 关键词 ：中小家族 企 业 ； 资决策 ； 制权 收益 ； 融 控 内源 融资偏好
中图分 类号 ： ２ ２ ３ Ｆ ７ ． 文献 标识码 ： Ａ 文章 编号 ：１０ ９ ０ （０ １ ０ — ０ ８～ ３ ０ ８— ３ ６ ２ １ ） １ ０ ３ ０
制关 键 岗位 与融 资效率 之 间 存在 正 相 关关 系 （ ａｉ Ｄｖ ｓ
ｅ ａ． １９ ） 其 三 ， 自家 族 的 总 经 理更 加 注 重 企 ｔ １ ，９ ９ ； 来
权融 资 （ 素 莲 ，０ ９ ， 是 在 债 务 融 资 和 股 权 融 王 ２０ ） 或
资之 间进 行权 衡 ， 择 在家 族 企 业 控 制 权 不旁 落他 选
【 收与企 业 】 税
中小 家 族 企 业 融 资 决 策 ： 个 文 献 综 述 一
王 素莲 刘 康
（ 山西 大 学 ， 西 太 原 ０ ０ ０ ） 山 ３０ ６
摘
要 ： 资 问题是 家族 企业在发展 过 程 中所 遭遇 难题 之 一 ， 融 由于其 重要性 不容 回避 ， 而 日 从
我国家族企业组织形式变迁与发展研究
我国家族企业组织形式变迁与发展研究
家族企业是人类古老的组织,也是最具生命力的现代组织之一。
直到现在,在全球主要的经济体中,大多数的企业仍然是家族企业,即便是大型的上市公司和跨国企业,其中也有相当大的比例是家族控股的企业。
在我国,自改革开放以来的35年里,经济快速增长的历史其实也是家族企业快速成长的历史。
我国家族企业的成长经历了改革开放初期不利的制度环境和越来越激烈的国内国际竞争,到如今发展为有相当一部分的家族企业已经成为有市场影响力的大企业或行业领先企业。
虽然我国家族企业发展迅猛,其数量、从业人员、对国家的税收等都是不可忽视的巨大的经济、社会因素,但是经过30多年的成长,家族企业的发展已经遇到了瓶颈。
当前在其发展的诸多制约性因素中,家族化管理是一个重要方面,而伴随着企业管理模式变革的是企业组织形式的优化。
在此背景下,本文将考察我国家族企业组织形式的变迁历程,及其在不同发展阶段相应组织形式的优化发展。
文章首先对家族企业及其相关概念的内涵作了界定,并分别阐述其区别；其次回顾改革开放以来我国家族企业的发展及其对国民经济的贡献,并深刻探讨了我国家族企业组织形式的发展变迁,分别对各组织形式进行了利弊分析；然后从理论和当前制度环境两个方面出发,对影响家族企业组织形式变迁的因素进行具体剖析；接着通过考察美、日两国家族企业组织形式的变迁过程,总结了我国家族企业组织形式发展的选择；最后针对不同发展阶段家族企业所采取的组织形式分别提出了发展优化的对策建议。
家族企业制度变革研究
家族企业制度变革研究改革开放30多年来,颇受争议的家族企业作为民营经济体中的绝对优势业已成为我国渐进式改革的重要创新力量,其在拉动经济增长、增加社会就业等方面发挥了积极的、明显的作用,也逐步成为了国民经济中最为活跃的增长点。
然而,既存的合理性并不代表长久的延续,如何从“流星企业”升级为“恒星企业”,实现基业长青,这一目标的实现不仅与民营经济未来的发展息息相关,更直接会影响到我国国民经济发展的可持续性。
因此,对家族企业制度变革研究具有现实应用价值,本文以全球最大的独立焦炭和焦化产品生产商——旭阳化工(以下简称“旭阳”)为例,试图通过弄清其变革的根源、现实性及有效路径,以点带面,研究何种制度变革才能有效地在家族企业后续发展战略中提供支撑。
家族企业的改革在本质上是在中国特色经济发展轨道上保证不脱轨又能有效吸收各种社会资本,探索该种模式带动经济不断合理增长的发展过程,以推动家族企业向创新性现代企业制转变。
促使家族企业制度发生变革的因素有很多,包括企业自身的制度形式、管理体制、产权制度、人事安排等,通过旭阳发展的实际路径分析反向考量以寻求家族企业发展路径的有效性,提出可行性建议,促进家族企业向现代企业制改革方向靠拢。
本文以家族企业制度变革作为主要研究对象,通过对家族企业定义与特征的分析得出了以下结论：首先,通过对家族企业制度变革的原因分析可知,其根本原因在于对外部利润的追逐。
引发家族企业制度变革的外部动因主要是由于科技的发展与外部经营环境变化；导致我国家族企业产权多元化的内部动因主要是经济规模的扩大与利润内部化的形成；引起家族企业管理体制变革的原因在于企业规模的扩大,而随着机构变革、人员充实带来的营运能力、盈利能力下降形成的悖论。
而外部利润正是以上内因与外因共同作用的结果,由于外部利润的获取呈现出不均衡性、不规则性,导致企业间、企业内部矛盾出现,这必然会推动新制度的出现以确保利润的均衡。
其次,通过分析,本文认为推进家族企业制度变革的本质条件是观念的转变,在家族企业可持续的发展过程中,迫切要求建立创新性现代企业制度,以保持企业的核心竞争力。
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毕业论文文献综述毕业论文题目浙江台州市家族企业财务管理的研究文献综述题目家族企业财务管理的研究系会计系专业财务管理姓名枣阳班级09090912学号09909237指导教师谢怡家族企业财务管理的研究一研究背景.浙江台州的经济主要是以发展民营经济为主，而家族管理模式则是民营经济主要采用的模式。
在台州经济发展初期这种管理模式带来了瞩目的成绩。
但是中国社会现代化的发展带来的一系列弊端也融入了家族管理模式中。
这种家族管理模式的弊端也渐渐显现。
在台州家族企业的发展历程中,出现过很多有影响的大型企业.但是,经历了金融危机洗礼后的台州家族企业，正面临着诸如管理体制落后等等的问题。
其中财务管理的问题已经成为制约家族企业发展的瓶颈。
目前为止，大多数家族企业采取了家族式的高度集权管理方式,公司极度缺乏灵活性,集团财务和经营机制非常僵化。
家族企业选择的财务管理模式适当与否直接关系到企业的存亡兴衰。
因此，如何正确认识以及选择家族企业的财务管理模式、提高家族企业的财务管理水平,已经成为改变家族企业发展前途和命运的关键.二家族企业财务管理的相关概念面对激烈的竞争,要想求得生存、获得发展必须重视企业管理，因为财务管理水平高低直接影响到企业管理的水平高低,进而影响到企业经济效益的好坏。
因此，优化财务管理，挖掘财务管理各功能，对于促进企业经济效益具有重要意义。
由于越来越多的人认同了财务管理在企业管理中的地位和作用。
这一地位和作用具体表现为：企业管理以财务管理为中心或者核心，财务管理是企业管理重要的组成部分并始终贯穿于企业管理的全过程。
三国内外研究概况（一）国内研究概况王丽萍（2012）企业是以盈利为目的的，在竞争不断激烈的市场经济大潮中，民营企业应当积极以现代企业制度武装自己，增强自身能力，提高管理水平。
财务管理制度在现代企业中的作用十分重要，可以说是出于核心地位,因此构建财务管理新机制，加强财务管理、成为民营企业发展应当采取的必要手段.谢涓(2010)提出：财务管理是中小家族企业管理的核心和基础。
知识经济时代的家族企业管理变革与发展
知识经济时代的家族企业管理变革与发展在知识经济时代，企业管理的方式已经不再是传统的以单纯的资金和物质作为核心的模式，在这个时代，所谓的知识、人才和管理智慧之类的东西才是企业成长壮大的真正源泉。
家族企业作为一种特殊的企业模式，面对着更为严峻的挑战，必须不断地探索新的管理途径与发展策略，以适应这个时代的变化。
一、家族企业现状家族企业是指由家族成员直接或间接地参与运营并掌握实际控制权的企业。
在全球范围内，家族企业的数量与规模都在不断扩大，为全球经济做出了重要贡献。
在中国，随着经济的飞速发展和市场环境的日益完善，家族企业的数量也在逐年攀升。
与此同时，家族企业的管理也面临着诸多挑战，如企业管理理念与家族价值观的冲突、家族企业的管理智慧缺失、人才流失等等。
二、家族企业的管理变革1.建立科学的管理体系家族企业应该跳出“单打独斗”的陋习，与其他企业合作建设科学的管理体系，举办各种实训班，招聘经验丰富的专业管理人才，制订科学、全面的管理制度，从组织、流程、行为等不同维度构建严谨的现代企业管理体系。
2.扩大管理范畴家族企业应该扩大管理范畴，不仅仅是以企业的经营管理为核心，还要紧密结合家族成员的需求，制订相应的规章制度，从而实现全面覆盖。
此外，家族企业还可以借鉴其他企业的管理范畴，并自主创新，建立更加完整的管理体系。
3.制订全面的培训计划家族企业应该加强人才培养，通过制订全面的培训计划和实施方案，来提升员工的专业技能和管理能力。
此外，还需要加强企业文化建设，着力打造家族企业特有的文化品牌。
三、家族企业的发展策略1.注重创新家族企业应该注重创新，不断提高自主研发能力，不断开拓新产品、新业务和新市场。
通过创新，家族企业可以在激烈竞争中获得竞争优势，强化企业的核心竞争力。
2.提升品牌价值家族企业要重视品牌价值，通过提升品牌的知名度和美誉度，来提高企业的市场影响力。
同时，在提升品牌价值的过程中，家族企业需要注意企业形象的建设，规避企业与家族价值观之间的冲突。
家族企业引入职业经理人文献综述
一、引言改革开放以来,随着中国经济快速增长,家族企业也得到了迅猛发展,据《福布斯》杂志2011年统计家族上市企业的表现要优于非家族企业。
家族企业在创业初期,由于创始人拥有企业的所有权和经营权,能够在决策和执行上有较高的效率。
同时,企业的经营管理层大都为家族成员,血缘关系的维系使得他们目标一致,容易达成内部共识。
然而当家族企业发展到一定规模时,管理越来越复杂,家族化的管理模式已跟不上企业的发展,企业须考虑转换职业化管理模式。
二、家族企业引入职业经理人的必要性钱德勒(1977)给出了家族企业的经典定义,家族企业是企业创始人及其最亲密的合伙人以家族的形式一直掌握部分股权,他们与经理管理人员维持紧密的私人关系,且保留企业高级管理的决策层,特别是资源分配、战略决策和高层人员的选拔方面。
管理学大师德鲁克指出要想让家族企业保持持续生存和有效运作,那么在企业的高管当中,无论家族成员占多少,无论他们能力多么突出,也需要至少一位非家族成员进入高管层。
Hille r a nd McCo lg a n(2005)研究表明在职业经理人替代了家族成员高管后,经营情况改善,股价上升。
职业经理人对家族企业的绩效可从以下两个方面进行说明。
第一、企业的生命周期。
苏启林、朱文(2003)指出当企业发展到成熟阶段时,非家族雇员的机会成本大于道德风险,使得非家族雇员的贡献程度高于家族成员,此时经营层面上的专业性代理关系有助于提升企业价值。
刘晓芸、鲍慧琼(2008)认为随着企业的成长,企业的创始人此时要想同以往一样控制它就会很难,因此引入职业经理人使企业避免落入创业者陷阱。
第二、企业的管理和组织制度。
李新春(2003)认为家族企业这种家长权威高度集权的组织形式会使中低层次的管理者,尤其是非家族成员管理者没有得到足够的授权,结果使其经验累积或在岗学习的速度缓慢。
引入职业经理人可使企业发展摆脱家族的局限,改善家族化的封闭性,从而提高组织的效率,提升企业价值。
家庭企业管理模式的变革与创新
家庭企业管理模式的变革与创新家族企业是一种以家族成员拥有的私人企业，一般由家族成员创办、管理和继承。
家族企业的管理模式也随着时代的发展和企业的壮大而不断变革和创新。
本文将从家族企业的特点、家族企业管理模式的传统与现代、家族企业管理的创新和升级等方面进行分析和讨论。
一、家族企业的特点家族企业通常以家族成员作为主要股东，家族成员在企业中负责管理和经营，家族关系是企业管理和经营的主要依据，家族成员之间的信任和忠诚是企业稳定发展的保证。
家族企业的特点还包括家族化、数字化、本土化等，家族基因是家族企业的核心和灵魂，家族企业需要在家族传承和文化传承上不断创新和发展，在数字化时代需要跟上时代步伐，注重信息化建设，提升企业管理水平，同时在本土经济发展中发挥重要作用。
二、家族企业管理模式的传统与现代家族企业的管理模式通常有传统和现代两种，传统的家族企业管理模式以家族长或家族领袖为核心，家族长掌握大权，委任亲信和亲族担任重要职位，往往出现家族内部斗争和利益冲突，家族企业的发展和稳定受到影响。
现代的家族企业管理模式更加科学和规范化，家族企业管理委员会由家族成员组成，各种职务按照能力和专业性分配，实行职业经理制，注重市场营销和品牌战略，在企业发展方向和目标上达成共识，提高企业运营效率和管理水平。
三、家族企业管理的创新和升级家族企业在管理上需要不断创新和升级，以满足新时代和市场的需求，需要注重以下方面：1.扁平化管理。
通过分权合理化和精简组织机构，减少层级和岗位，提高工作效率和企业反应速度。
2.建立自我监督机制。
家族企业需要建立有效的监督机制，实行透明和规范化的管理制度，避免家族内部利益冲突和不当行为。
3.激发员工创新和激情。
家族企业需要建立激励制度和完善培训机制，鼓励员工创新和提高专业技能，减少流失率和提高员工满意度。
4.追求战略性的开放和合作。
家族企业需要在市场化和全球化中积极开拓市场，与国内外企业建立战略合作关系，增加品牌价值和市场占有率。