流程型组织
建立流程型组织
如何建立流程型组织流程型组织旳产生不是偶尔旳，促使它产生旳驱动力来自于三个方面：第一种方面是组织外部旳环境发生了变化，全球经济一体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部旳变化都推动着组织旳变化。
第二方面是组织内部旳驱动力，机构臃肿，部门之间互相推诿，存在“部门墙"，顾客等待时间长，服务质量差。
第三个方面是管理理论旳发展，流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织旳诞生提供了丰厚旳理论滋养。
流程型组织旳定义组织要想实现以顾客为中心旳宗旨，在变革旳环境中成长，在剧烈旳竞争中获胜，必须开展组织形态旳创新，跳出狭隘旳对单个业务、产品、部门旳思路，不再仅仅从职能旳角度去看待组织。
而是应用分析工具－流程，从流程角度去分析作为一种投入－产出系统旳组织。
组织内部由若干交错旳流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状旳组织构造，以作业流程为中心，实现公司内部上下左右旳有效沟通，便于公司员工参与公司管理，使公司能适应信息社会旳高效率和快节奏，具有较强旳应变能力和较大旳灵活性。
因而通过优化流程来优化组织形态使一种可行途径。
有关流程型组织，有几种定义：1、流程型组织是关注组织内部旳多种跨部门流程旳执行状况和成果，以达到最后顾客满意旳目旳。
这种定义重要着眼于流程型组织旳目旳。
2、流程型组织是根据业务有序活动旳各个核心环节来配备相应人员，分派工作，通过人员之间旳互相协作，将组织旳投入转化为最后产出。
这种定义重要着眼于流程型组织中组织成员之间旳关系。
3、流程型组织是一种扁平化旳组织构造，打破职能部门之间旳隔阂，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向旳顺畅流动。
这种定义重要着眼于流程型组织与“金字塔"式旳老式组织形态旳对比。
综合以上旳定义，我们可以把流程型组织定义为以组织旳多种流程为基本来设立部门，决定人员旳分工，在此基本上建立和完善组织旳各项机能。
流程型组织旳建立在实践中，如何创立一种流程型组织，梅绍组和JamesT.C.Teng在《流程再造》里提出了一种建立流程型组织旳四步法。
流程型组织培训感想
在参加完裴永明老师主讲的《流程型组织》培训后，我深刻地感受到了流程管理对于企业发展的重大意义。
这次培训不仅让我对流程型组织有了更为全面的认识，更让我意识到流程管理是企业提升效率、增强竞争力的关键。
首先，裴老师以生动的案例和深入浅出的讲解，让我明白了流程的威力。
在企业发展过程中，无论是几十人的小企业还是几千人、几万人的大企业，都需要流程来保证秩序井然、协同一致。
一个高效的流程体系可以避免工作重复和资源浪费，使企业更具竞争力。
培训中，裴老师强调了组织管控的重要性。
在创业初期，企业可以适度的混乱，但随着业务、人员和规模的扩大，组织体系和流程建设就变得刻不容缓。
没有组织管控，企业就会变成一盘散沙，加速崩溃。
因此，一个成功的企业的背后，一定有组织管理体系的支撑。
裴老师结合自身丰富的经验，详细讲解了流程型组织的构建方法和实施步骤。
从战略到业务解码、流程规划，再到各模块流程和组织优化，裴老师都为我们提供了宝贵的经验和指导。
这次培训让我深刻认识到，流程型组织不是一蹴而就的，需要企业不断努力、持续改进。
在培训过程中，我学习了流程架构的相关知识，了解了标杆企业的架构。
这让我认识到，流程型组织并非孤立存在，而是与企业战略、业务紧密相连。
只有将流程与战略相结合，才能实现企业的高效运转。
此外，裴老师还强调了流程管理的长效机制。
一个完善的流程体系需要不断优化、持续改进，以适应市场变化和企业发展。
在这个过程中，企业需要培养一支专业的流程管理团队，确保流程的有效实施。
通过这次培训，我收获颇丰。
以下是我的一些感想：1. 流程管理是企业发展的基石。
一个高效的流程体系可以提升企业效率、降低成本、增强竞争力。
2. 组织管控是流程管理的关键。
企业需要建立完善的组织架构，确保流程的有效实施。
3. 流程型组织需要持续改进。
企业应不断优化流程，以适应市场变化和企业发展。
4. 培养专业流程管理团队至关重要。
企业需要一支专业的流程管理团队，确保流程的有效实施。
流程型组织
流程管理委员会是基于流程组织的关键部门。起着承接总经理与下属事业部的作用，是将企业的发展战略转 化为具体战术的专、业技术部门，是推动企业流程的执行部门。流程管理委员会以其专业的视角审视企业各个事 业部的生产运作流程，对事业部原有的流程进行重新梳理与优化，根据战略发展委员会的发展战略设计流程推广 到企业的生产线。流程管理委员会采用专业的技术分析流程，建立模型，优化流程，并且监督各个事业部的流程 执行情况，对流程的运行效率进行评价，对流程的绩效进行考核。可以说流程管理委员会是流程管理技术的最有 力的体现者，其角色正是要通过流程管理技术，提升企业流程的运行绩效。
诞生
经济一体化浪潮加剧了企业之间的竞争。企业领导者意识到：在今天的市场上，“参战者”都在追求卓越， 只是达到及格的边缘，显然已经不够。“假使企业无法和世界上最优秀的竞争者并肩而立，迟早有一天，它会连 立足的地方都没有。”
面对挑战，各种管理理论和实践都在寻找更有效的组织模式，以适应时代的要求。
过去20年来，从目标管理、分散投资、Z理论、追求“卓越”、一分钟经理、走动管理、价值链分析、质量 环，到矩阵管理，各类学说百家争鸣，但却没有一种理论足以极大地提高
(5)流程型组织是以流程为中心的组织，以区别于传统的职能组织。这种定义是从职能型组织对立而提出的。
(6)从业务流程需要出发，从根本上来重新组织企业活动，并最终围绕流程重新设计其组织的结构，产生新 型的以流程为中心的组织，即基于流程的组织。这一定义着重强调流程的重要性。
(7)基于流程的组织是以业务流程为主，以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织。
企业的竞争力。另外，众多企业虽然应用了信息技术(IT)，但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段， 而对作业过程则不作任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。
建立流程型组织
打破部门界限，建立流程型组织1.目的：建立一个以满足客户需求为组织导向，以流程为核心，跨越部门壁垒，让企业高效运作的扁平化的组织机构；解决企业人浮于事，扯皮推诿的问题；解决企业部门之间脱节，信息不畅的问题；解决每个部门各管一块的问题；解决企业运营效率低下，成本高的问题；建立以客户价值为导向的流程管理体系，改变以部门利益为导向的职能管理机制；打破部门界限，让企业“流”起来。
2.现象：在我们的企业里，有或者可能存在的现象：1 关注部门利益，不关心企业及客户利益，导致客户不满；2 没有人愿意承担责任；3 部门或小组之间扯皮推诿，推卸责任；开会成了扯皮的战场；4 部门与部门之间面和心不合；导致企业形成畸形的文化；5 部门负责人“领主”心态：是下属的保护伞；6 人事复杂，关系紧张，运作效率低下，成本居高不下；7 反应迟钝，应对危机软弱无力；8 客户抱怨多，投诉多，满意度低下；9 会议多，但不能解决任何问题；10 错误不断增加，而且不断传递；11 人的思想不统一，沟通很多但往往沟通失败；12 返工增多；客户抱怨增多13 内部工作拖沓；14 部门脱节，执行延误等。
3.是什么导致以上现象职能式组织结构与目前市场环境部匹配职能式组织形式是在大批量生产环境下、在分工理论的基础上诞生的一种特定环境下的组织形式，这种组织形式最适合产品型号及规格单一、订单比较稳定的组织环境。
在大批量生产环境下，生产运营成熟度很高。
因为，稳定的订单及单一的产品其组织及生产的成熟度比较高，这种高成熟度抵消了职能式组织带来的运营成本；总体计算企业是有利可图的，这也是从1800年到上世纪末职能式组织广泛使用的核心原因。
现在我们海康的订单，产品种类多、产品变化多样、订单量比较小，这种现状本身将使企业很难有比较成熟的稳定的组织与生产方式，企业需要的是高度的弹性、灵活性及可塑性，职能式组织形式无法抵消低成熟度生产形式带来的运营成本，也无法做到灵活多变。
二级人力资源管理师重点：流程型组织的优点
二级人力资源管理师重点：流程型组织的优点
流程型组织结构和传统型组织结构相比较，具有以下优点：
(1)以顾客或市场为导向。
企业的目的是实现自身的价值，而价值的实现取决于企业是否满意顾客的需求。
流程型组织把顾客的需求作为企业制定战略的出发点和归宿。
流程型组织改变了传统型组织对任务、对上司、对局部负责的局面，而对整个流程、对最终目标、对顾客负责。
(2)业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率。
(3)组织结构的扁平化。
现代信息技术的发展，为组织扁平化提供了重要的功能支持，不但使企业高层管理者可与下层之间直接进行沟通，也使中层管理人员上通下达的功能在很大程度上被现代大容量的通信技术所替代。
(4)流程团队是流程型组织的基本构成单位。
它打破原有的职能边界，将员工以流程为中心组合起来直接面对顾客，并对公司总体目标负责，工作团队具有充分的自主权，其规模小、工作效率高。
(5)为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
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流程型组织设计
流程型组织设计一、概念流程型组织设计是一种以流程为核心的组织设计方法。
它通过明确和优化组织内各个环节的流程，实现组织目标的高效达成。
流程型组织设计注重流程的规范化、标准化和优化，通过流程的设计和管理，提高组织的效率和绩效。
二、特点1. 流程导向：流程型组织设计以流程为导向，将组织视为一系列相互关联的流程，而非单一的部门或岗位。
通过梳理和优化流程，实现资源的高效利用和工作的高效协同。
2. 职能协同：流程型组织设计强调各个部门和岗位之间的协同合作。
通过明确各个环节的责任和权限，促进组织内部各个部门之间的协同配合，提高整体效能。
3. 绩效导向：流程型组织设计注重绩效评估和激励机制的建立。
通过明确流程目标和指标，建立相应的考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
4. 灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力。
随着外部环境的变化和组织目标的调整，流程可以进行相应的调整和优化，保持组织的灵活性和适应性。
三、优势1. 提高效率：流程型组织设计通过优化流程，减少重复工作和资源浪费，提高工作效率和执行力。
2. 促进协同：流程型组织设计强调部门和岗位之间的协同合作，减少信息孤岛和沟通障碍，提高工作协作效能。
3. 提升绩效：流程型组织设计通过明确流程目标和指标，建立相应的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提升整体绩效水平。
4. 增强灵活性：流程型组织设计注重灵活性和变革能力，使组织能够快速适应外部环境的变化和组织目标的调整。
5. 改善客户体验：流程型组织设计通过优化流程，提高服务质量和客户满意度，提升客户体验和竞争力。
1. 梳理流程：首先，对组织内各个环节的流程进行梳理和绘制，明确流程的起始点、结束点和各个环节之间的关系。
2. 评估流程：对梳理出的流程进行评估，识别存在的问题和改进的机会，如流程中的瓶颈、冗余环节等。
3. 设计流程：在评估的基础上，重新设计流程，优化流程的效率和效果。
设计时应考虑流程的标准化和规范化，确保流程的可复制性和可持续性。
明茨伯格七种组织结构
明茨伯格七种组织结构
明茨伯格七种组织结构是由组织学家克里斯汀·明茨伯格在他的著作《组织设计》中提出
的一种组织结构分类体系。
这种分类体系包括以下七种组织结构：
1. 功能型组织结构（Functional Structure）：将组织按照不同功能部门进行划分，例如销售部门、市场部门、人力资源部门等。
2. 产品型组织结构（Product Structure）：将组织按照不同产品线或产品类别进行划分，每个产品线或类别都有自己的专门团队。
3. 客户型组织结构（Customer Structure）：将组织按照不同的客户群体进行划分，每个群体都
有自己的专门团队来服务。
4. 地理型组织结构（Geographic Structure）：将组织按照地理区域进行划分，每个区域都有自
己的专门团队。
5. 流程型组织结构（Process Structure）：将组织按照不同的工作流程进行划分，例如采购流程、生产流程等。
6. 矩阵型组织结构（Matrix Structure）：将组织同时按照功能和产品、地理或其他维度进行划分，形成交叉结构。
7. 项目型组织结构（Project Structure）：将组织按照项目进行划分，每个项目都有自己的专门
团队，项目完成后解散。
这七种组织结构都有各自的优缺点和适用场景，组织在实际运营中根据自身的需求和特点选择
适合的结构以获得最佳效益。
流程型组织培训
流程型组织培训组织培训是现代企业及组织中不可或缺的一环，它可以帮助员工提高工作技能和知识水平，并提升组织整体的绩效和竞争力。
在这篇文章中，我将为您介绍一种流程型组织培训的方法，以便您更好地了解如何组织一场高效的培训。
首先，组织培训前，我们需要明确目标。
目标可以根据组织的需求和员工的实际情况来确定。
例如，一个销售团队可能需要提高销售技巧和客户沟通能力，而一个技术团队可能需要提高技术能力和解决问题的能力。
目标应该具有明确性、可度量性和可实现性，以便能够为培训制定明确的计划和评估效果。
其次，我们需要制定培训计划。
培训计划应包括培训的内容、时间、地点和参与员工的名单等信息。
在确定培训内容时，可以根据目标和员工的需求进行设计。
例如，可以组织专家讲座、小组讨论、案例分析、角色扮演等形式的培训活动，以培养员工的专业知识和技能。
同时，还可以结合在线教育和现场培训等方式，提供多样化的培训方式，满足不同员工的学习需求。
然后，我们需要准备培训材料。
培训材料是培训过程中不可或缺的一部分，它可以帮助员工更好地理解和掌握培训内容。
培训材料可以包括课件、练习题、案例分析等，它们应该便于理解和操作，并能够提供实际应用的例子。
在制作培训材料时，可以借助多媒体技术，提供图文并茂的资料，以增加培训效果和吸引员工的兴趣。
接下来，我们需要组织培训活动。
培训活动可以分为集中式培训和分散式培训两种形式。
集中式培训通常在一个时间和地点集中进行，可以提供更好的互动和沟通机会。
分散式培训则可以根据员工的时间和地点灵活安排，提供更多个性化的学习机会。
在培训活动中，可以采用多种教学方法，如讲座、讨论、实践等，以激发员工的学习兴趣和参与度。
最后，我们需要评估培训效果。
培训效果评估是培训过程中的重要一环，它可以帮助我们了解培训的效果和改进的空间。
评估方法可以包括学员满意度调查、知识和技能测试、绩效评估等。
通过评估结果，我们可以得出培训的优点和不足，并采取相应的措施进行改进，从而提高培训效果和组织的整体绩效。
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流程型组织
本篇系转贴，目的是收藏学习，版权归原作者（孙智勇）所有
流程型组织的定义
所谓流程型组织,就是以组织的各种流程为基础规划部门职责、设置部门,决定人员的分工,在此基础上建立和完善组织的各项机能.流程型组织强调以企业各级、各类流程为基础,以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织架构. 因此,流程型组织是一种极富弹性的柔性化组织,能适应信息社会的高效率和快节奏.(供应链管理也即跨企业间流程设计、优化或重组管理,其目标是通过供应链上企业群间有效互动,为终端客户提供增值产品和服务.因此,流程型组织群的运作是以供应链管理理论为基础的)
流程型组织的优点
相较于传统型组织,流程型组织具有以下4个优点：
1.揭示了组织内部工作流的走向,使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析.流程浮现一改组织“黑箱”运作状态,使研究者和企业内部成员清楚工作流的走向,使内部剖析流程合理性、有效性成为可能.
2.为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据.流程型组织以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系,因此组织很容易确定自己的核心能力和核心流程.
3.为组织成员领会公司的经营方针提供了指南.由于流程中明确规定了各环节时限和工作规范,调整流程中执行人或环节时限与工作规范则意味着公司经营方针、政策的改变.
4.为主要流程的规范和再造提供了基础.由于流程浮现,管理者能够根据市场环境变化和企业战略需要,动态分析流程中的合理部分或者有待改进之处
流程型组织设计的基本出发点是:流程决定组织,而不是组织决定流程！
流程是产生某一个结果的一系列作业或操作,特别是指连续的操作或处理.它指的是事情的始末,事情发展变化的经过.
和流程意义容易混淆的概念是职能,职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的,是个静态的概念.而流程强调的是为了完成目标任务,这个部门或机构是如何进行活动的,是个动态的概念.
因此,我们可以说,企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的作业的有序集合.
从流程的观点来看,企业的组成元素是流程,而企业流程的组成元素是作业.作业与作业之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统.作业是一种变换或操作,它往往接受某一种输入,在某种规则控制作用下,利用某种资源,经过变换或操作转化为输出.不同的作业,它接受的输入、处理规则、利用的资源不同,输出也不同.因此,决定一个作业有四个方面的因素,即作业=｛输入,处理规则,资源,输出｝
关于流程的基本说明有:
1.每个流程都有输入和输出
输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类.例如:某公司的售后服务流程,输入的是客户设备的故障信息、产品升级信息以及设备和客户的各种技术文档,输出的是客户设备的良好运行状态以及客户的满意度等.
2.每个企业流程都有客户
流程要输出结果,这个结果的接受者或使用者就是流程的客户.客户可以是企业外部的,也可以是企业内部的.例如,销售订单完成流程的客户是订货的外部用户,采购完成流程的客户是企业内部的使用该物料的生产部门.
3.每一个企业流程都有一个核心的处理对象
一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期,核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任
务有关.例如,销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同,整个流程完成一个销售合同：从获取,到执行用户验收、付款,实现公司销售收入为止的全生命周期.售后服务流程处理的核心对象是用户反馈的报修信息或投诉信息,该流程完成的是从受理客户信息到解决客户的问题,令客户满意为止的整个周期.
4.企业流程往往是跨职能部门的
大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界,并不受限于常规的组织结构.某公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、采购部、生产部、财务部等职能部门,并与用户相连接.再如,基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织.
5.企业流程包括业务流程和管理流程
对流程的定义,还需要明晰流程的分类.流程一般分为业务流程和管理流程.流程优化的基本要务,就是把企业的业务流程和管理流程的进行完美集成.业务流程就是为客户创造价值,实现价值的作业和信息流程；管理流程是使业务流程得以运行的作业和信息流程.当然,这些流程因具体产业具体企业的不同而有所不同.
建立流程型组织应注意的问题
流程型组织能够有效地帮助组织树立协作精神,持续改进流程,提高顾客满意度.但是流程型组织也有局限,建立流程型组织的充要条件是企业内部的流程明确,环节清晰,才有可能有必要重组企业的业务流程,建立以顾客为中心的流程型组织.
1.遵循循序渐进的原则
建立一个良好的信息工作平台.利用IT手段建立信息共享平台,实现信息从以往的纵向传播转向纵横向的结合传播,信息为动力实现企业资源的整合.
要实现企业管理思想的转变.必须树立具有个性的管理思想,打破以条块分割的职能管理思想,实现整体流程的再造和管理.
具备系统的观点,把握整体流程的最优化原则.企业在流程再造的过程中,必须追求企业整体流程最优化,不是要求每个环节都是最优的.
充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则.企业应该充分调动员工的积极性支持企业的变革.
2.吸纳全体组织成员的参与
企业往往会聘请外部的咨询人员,利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动方案实施.但是最好的办法是吸纳全体组织成员参与变革,以获得大多数人的支持,减少抵制,使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观.
3.权变选择转型方案
在组织比较保守的情况下,组织的变革往往是因为外界环境发生了巨大变化,迫使组织不得不采取相应的措施来进行改进,此时的变革方式往往是被动应变式、强制式、自上而下.反之,一个忧患意识很强的组织,其变革方式往往是主动思变式,民主式等.企业应该根据组织的战略和所处的组织发展阶段等实际情况,选择最适宜自己的组织转型方案.。