事业部绩效考核办法

关于事业部架构下绩效考核的一些想法现状与分析
公司从调整组织架构以来，一直强调对事业部和各职能部门进行绩效考核，我们设计了许多量化考核指标对事业部的营销、技术和生产以及各职能部门进行考核，从3月份的试行结果来看，各部门都有抵触情绪，实际的效果并不理想。

原因有三：
一、没有走出传统的绩效考核思路，没有考虑到事业部架构的特殊
性；
二、没有成立专门的绩效考核工作组推动绩效考核，没有以专题会议
的形式发布考核方案，缺少前期的系统化的导入，多数人对绩效考核没有概念；
三、薪酬体系不科学，工资与效益没挂钩，责权利不匹配，长期的低
工资状态导致文员阶层缺乏责任心和创造力。

针对以上现状，建议今后的绩效考核要做以下改善：
首先，如何遵循事业部架构的自有规律，引导事业部和职能部门自动自发地开展绩效考核是我们现在的工作重点。

事业部是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式，每一个事业部都有自己的产品和市场，事业部在公司统一领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对自身产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

在事业部制企业中做绩效考核应该与其他形式组织有明显的区别，与我们之前推行的绩效考核
体系也应当有所区别，要让事业部从头到尾参与到绩效考核的全过程中。

公司主要考核事业部的经营性指标，其他指标可充分放权给事业部，由事业部对下属子部门考核时自行确定，报考核领导小组批准，公司不必过多干预。

其次，成立专门的绩效考核领导小组，总经理任组长，副总任副组长，组员是事业部总经理和综合部经理，负责绩效考核方案的审批和公布。

成立绩效考核工作小组，副总任组长，事业部总经理和综合部经理任副组长，其他职能部门经理任组员，负责在各自的部门推行绩效考核。

然后，迅速调整文员的薪酬体系，改革工资结构，增加浮动比例，使其适应绩效考核体系，隶属于事业部的技术工艺、生产制造、营销管理人员的工资由相应的事业部发放；职能部门的工资由公司发放；事业部和职能部门所有人员的工资与效益挂钩，不搞平均主义。

公司可基于战略考虑对技术部门做出特别补贴。

事总的工资另行制定考核办法。

随后，每月召开例会，进行PDCA循环，时间安排在12日至15日之间。

例会最好与每月的经营分析会合并召开，对已经取得成绩进行肯定，对不足之处进行改善，在对工作进行有效分析和对考核结果进行充分使用的基础上，设定下一阶段的考核目标，促进员工在将来的工作中有更好的发挥。

具体实施办法
从实施层面上分两个层级实行绩效考核，根据公司整体目标，从
现行的绩效考核指标中提炼出共性的、具有可比性的指标对不同层级的考核对象（事业部、事业部子部门、事业部员工、职能部门、职能部门员工）进行考核。

具体如下：
第一层级，公司对事业部和职能部门整体的考核，以确定事业部和各职能部门的整体工资总额。

第二层级，事业部和职能部门管理者对下属员工的考核，以保证各项指标的完成。

我们以对事业部的考核为例来具体看如何实现两级的绩效考核。

第一层级，公司对事业部整体的考核，以确定事业部的整体工资总额。

步骤一、建立关键绩效考核指标
按照明确具体的、可度量的、可实现的、切实可行的和有时限的原则建立绩效考核指标。

事业部是企业内部独立核算的利润中心，因此对事业部的考核应突出财务方面的指标，根据公司的总体目标，将销售收入、回款率等指标分解到各事业部，并选取销售收入、回款率、总资产收益率、材料成本率、新产生积压车辆金额、生产计划完成率、设备完好率、现场安全和规范化管理八个重要指标为绩效考核指标。

财务部、设备部、安办按照各自所负责的考核指标和考核周期对事业部实施考核，综合管理部根据考核结果采取相应的奖惩措施。

见下表。

步骤二、计算事业部工资总额
事业部工资总额＝每个子部门工资额之和*考核得分率
其中：
技术工艺组工资额=每人月工资之和或2013年人均月工资额*现有人数
生产制造组工资额=当月完成工时
营销管理组工资额=每人月工资之和或2013年人均月工资额*现有人数
第二层级，事业部管理者对下属员工的考核激励，以保证事业部各项指标的完成。

事业部对员工的绩效考核主要从产品质量、生产成本、安全指标、技术水平、劳动态度等方面进行。

具体方案自行制定，报考核领导小组批准。

最了解员工绩效情况的当属员工的直接主管（调度、班组长、销售经理、技术经理），员工的绩效考核主要由其直接主管来实施，事业部总经理进行总体调控，公司绩效考核工作组实施监督，其考核关系如下图所示。

分配方式：由事业部总经理按照事业部对各子部门的考核结果进行首次分配，再由各子部门负责人按对具体员工的绩效考核结果，根据各事业部制定的工资收入分配办法，以注重效率优先，适当兼顾公平为前提，进行工资收入二次分配，并将结果反馈给事业部总经理。

通过这种方式，引导事业部通过自身不断努力，增加收入，降低成本，从而提高事业部员工收入，并进一步促进事业部员工努力工作，使事业部的发展进入良性循环。

对其他各职能部门的考核也要按照上述两个层级展开。

事业部制下的绩效考核需要各事业部和职能部门的积极参与和全
力配合，绩效考核并非人力资源管理部门及相关职能部门的一家或几家的事情，需要全体人员参与到这个过程中，是全体员工，所有部门共同的责任，也只有大家共同参与，自我加压、相互鼓励才能够共同提高，绩效考核部门只是具体考核方法、考核工具的提供者和协助实施者，而真正的主角应该是各事业部、职能部门以及一线的管理单元，这就需要各部门管理者作为考核的直接责任者同员工一起积极参与其中。

这也正是需要成立绩效考核领导小组和工作小组的初衷——让部门管理者真正成为绩效考核的直接责任者。

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