现代企业质量管理的瓶颈与对策

现代企业质量管理的瓶颈与对策张雪峰，任龙辽宁工程技术大学机械工程学院，辽宁阜新 (123000）E-mail:renlong1018@摘要：在全球经济竞争日益激烈的当今世界，高质量的产品和服务已然成为企业在竞争中获胜的重要条件。

加强质量管理，提高产品质量成为企业管理的重要内容。

增强质量管理成为企业成败的关键。

西方发达国家早在二十世纪20年代就开始了质量管理的大力探索与尝试，而我国于70年代才开始认识质量成本管理。

诸多原因导致了我国质量成本管理工作尚未得到广泛应用。

不少企业在质量管理实施过程中遭遇过瓶颈。

我国现代企业应了解目前在进行质量管理的工作中所存在的问题，并熟知提高企业质量管理水平的相应策略，才能提高质量、提高利润，并促进质量成本管理在我国企业中的广泛应用。

本文描述了在经济全球化的背景下，我国企业实行质量管理的重要性；分析了我国质量管理的现状和瓶颈；针对这些问题的原因，提出几种我国企业提高管理水平的对策！关键词：现代企业；质量管理；成本控制中图分类号：F406.31. 引言质量是企业的生命，质量伴随着每一个企业经营活动的始终。

二十一世纪将是一个质量的世纪，任何一个企业要想成为本行业内的领袖必须将质量放在第一位。

在国际上发达国家的质量管理不断发展，随着日本科学技术联盟的《TQM宣言》以及改订版的正式发行，标志着世界质量管理即将从TQC阶段进入一个新的阶段——TQM阶段，即：综合的质量管理阶段，该阶段质量管理的范围[1]、管理对象、管理方法、管理理念都发生了很多变化。

回顾我国企业质量管理的发展，再分析现状，会发现很多问题，由于我国质量管理的发展不是随着生产力的发展逐步形成并不断进步的自然历史过程，而是同所有发展中国家一样，是通过向发达国家学习、引进，形成的现有质量管理的框架。

不少企业在质量管理实施过程中遭遇过瓶颈。

本文从多角度分析了制约我国质量成本管理推广应用的原因。

其主要表现在:质量观念不强、质量管理水平落后、质量成本核算工作存在薄弱环节、评价质量成本管理效果的方法有待改善、企业质量成本管理信息化程度不高等等。

针对以上问题，本文认为在推广应用质量成本管理的进程中，建立企业质量文化是重要前提，实施先进的六西格玛质量管理是基础，加强质量成本核算是核心内容，完善质量成本管理的评价方法是动力之源，实施质量成本管理信息化是有力保证。

2．现代企业质量管理的瓶颈及分析随着国内经济的不断发展，特别是经济一体化，我国的企业面对更加激烈的全球化市场竞争，机遇与挑战共存。

在知识经济和创新加快的当今时代，要想在竞争中求生存求发展，就必须创造“世界级质量”，创新全球化市场，不断提升科技与质量水平。

实践证明：企业靠市场，市场靠产品，产品靠质量，质量是企业竞争力的核心。

自改革开放以来，在各级政府强有力的推动下，我国在各类企业范围内掀起了质量管理的热潮，也取得了许多成就。

但是我们也应当看到，在相当一些企业中推行质量管理的工作还存在不容忽视和亟需解决的问题。

作为发展中国家,我国企业的质量管理具有明显的时代特征和企业体制因素留下的色彩,本来,质量管理的每一阶段和发展都是客观环境变化的产物,而不是人为的刻意追求,由于我国企业质量管理的发展不是随着生产力的发展逐步形成并不断进步的自然的历史过程,而是和所有发展中国家一样,是通过向发达国家学习、引进而形成现有的质量管理框架,这里有企业体制上有原因,也有主观人为的因素,对我国企业质量管理的现状,可用八个字概括:良莠不齐,前景光明[2]。

现阶段我国国有企业仍在国民经济中占主导地位,但在从计划经济走向市场经济的过程中,有的适应较快,有的适应较慢,而有的未能完全适应,反映在企业的质量管理活动中,有的企业质量管理成效卓著,有的死水一潭毫无起色,最终体现在产品质量上就是卓有成效的质量管理造就了优质的产品,占领了市场,赢得了顾客[3]。

而质量管理落后的企业在市场上拿不出过硬的产品而步履蹒跚。

其根本有如下几个原因：2.1企业管理者对质量管理知识缺乏一些企业领导还只是把质量当作职能部门的事，没有真正把质量看作是企业的生命。

质量管理体系运行有效性不高，企业对质量管理基本的工具与方法不想用、不常用、不会用。

调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理问题方面的原因。

所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。

管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中不断改进，这是一种实用的方法。

只有嘴动或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与和质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。

在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。

然而他们把这些责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。

试想，这样的质量管理能成功吗？成长中的质量管理到了最后的管理者那里就会有以下的问题：一、质量直接成本的增长与公司利润率的增长并不成正比，质量成本提升就会在一定程度上削减公司利润率，相反也会有相同的效益，这就令管理层出现一种质量管理成本的投入疑虑，而且很多的公司决策者并不清楚质量成本应该的比例问题；二、质量管理的提升到全员管理的时候的人员素质要求与公司全面管理素质的冲突体现到成本管理中的问题时的矛盾：人员素质的提升就会让企业花更多的培训投入和人力储备，因为素质提升过程的计划把握问题同样由于某些客观的要素而中断或停滞不前。

形成的损失与收益失控的局面也会让决策层看不到出路。

2.2企业整体质量观念落后主导产品技术水平、采标能力相对落后。

参加调查的企业70％以上采用了国家标准，但采用国际标准为28％，采用国外先进标准的比例仅为10％。

不少企业还停留在“卖方市场”，没有真正确立以顾客为关注焦点和让顾客满意的质量观[4]。

有的对顾客的需求不予以足够的重视，不注重根据顾客需求和市场行情适时调整企业的经营策略和产品结构。

甚至极个别的企业生产销售假冒伪劣产品，坑害消费者。

2.3企业人员质量意识不够企业的质量管理活动还仅仅停留在口号上，注重形式；不少企业的人员不能很好的掌握和应用基本的质量管理技术，特别是产品科技含量和生产自动化程度较高的企业，因员工不具备统计过程控制方面的知识，企业质量管理水平始终不能突破统计过程控制这一瓶颈。

2.4缺少质量管理体系不少企业还完全处于一种粗放的管理水平上，对推行了近30年的全面质量管理漠然视之，普及率低下；有的企业把以往确立的质量检验工作独立于生产过程的基本要求也突破了，号称改革内部管理体制，实则以改代管，放松了本应强的质量管理工作，有的企业质量管理存在着较为严重的现实主义[5]。

四是工业产品质量过程控制环节仍需加强。

参加调查的企业在工艺优化设计中运用防错技术等先进控制方法的不足15％，表明质量过程控制存在“悬空”。

六成企业对供应商没有有效质量控制或仅通过进货检验手段进行控制，反映出供应链环节质量管理弱化，这已成为影响产品整体质量的关键。

2.5组织结构不完善在企业内部进行组织结构、测量和报酬在质量管理的培训。

如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。

在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权利斗争，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混论。

2.6缺少成本和利益分析许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算了质量成本的企业也经常只计算明显看得到的成本和容易计算的成本，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。

有的企业没有计算质量改进带来的潜在的利益。

例如，不了解由于顾客，离去而带来的潜在销售损失等。

根据国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。

减少顾客离去率5%可以增加利润25%~95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%~85%。

归结起来到具体的质量管理环节时就形成了一个如此的瓶颈：一、质量管理人才因为自己的努力的失败而失去对自己所知的质量管理思想的信心，这一点在很多企业中出现的模式化表面化或者是人浮于事就可以看出！二、企业管理者因为质量管理的成果的不显著或是因为理想化的程度的差异而失去对质量管理人才的信心；这也同时从企业质量管理的发展可以看到！三、广大的外部环境和企业管理微环境中出现质量管理与质量需求的矛盾，一方面是人们对产品的质量失去信心而倍感珍惜，一方面是因为企业微环境中质量管理的不力而让企业走上另一条坎坷的征途：发展与需求的磨擦！这是一个值得很多人去思考的问题：管理中到如何境地才是成功？怎样的管理环境才能发挥管理职能的最佳？第一，企业负责人没有深入贯彻质量意识，而关心的仅仅是企业的盈利、现金收支等指标，作为这一部分人来讲，一提到质量就会想到要耗费资金、加大投入，不如得过且过，对于质量成本没有一个框正确性的认识，不能很好的区分符合性成本和非符合性成本的真正涵义，找不到既能很好的控制质量成本（非符合性成本），又能显著提高产品质量的途径。

第二，企业普遍忽视质量管理的教育和培训，中国有句古话“己欲立而立人，己欲达而达人”，一分汗水一分回报，企业不重视产品质量、不重视过程的质量把关，行使质量检验职权的部门在企业内成为鸡肋，人员得不到培训、检验能力得不到提高、检验力量薄弱、检验手段得不到更新再加上检验岗位待遇偏低，结果形成了不良循环，致使整个组织的质量管理水平难以提高。

第三，企业对于质量管理的方式方法没有一个系统性的认识，只知道产品质量好就可以，而不知道如何实现这种良好的愿景，不知道采取什么途径去达到目的，不懂得质量管理工具的应用，对于质量管理工具的使用仍处于一种感性认识状态，当QC新七种工具在一些质量管理卓越的组织被广为推崇的时候，而众多的企业仍停留在对QC老七种工具的感性认识之中，更谈不上质量管理方式方法的正确应用了！对质量管理工具的了解、应用知之甚少，满足于仅仅能够制作一个因果图、绘制一幅排列图，并不能证明组织已经能够熟练地应用QC 工具来控制质量了[6]。

企业质量管理方式、方法的缺失也是制约其质量管理水平提高的一个重要因素。

正确的质量提升的过程如下图：图1 质量上升过程图Figure 1: Increase the quality of process map最后，对于质量管理仅仅限于纸上谈兵，质量管理的理论与实践脱节。

一些企业虽然也有一部分懂质量管理的人员，但是这部分人员缺少实战能力，他们仅对质量管理的理论理解，但在运用质量管理工具方面却停留在事后、汇总阶段，使得质量管理工具的应用对过程控制不能起到很好的预防作用，造成这种状况的原因有多种，主要是这部分人员对产品、技术等方面缺少深入的了解，以及缺少强有力的权力支持，同时检验人员的执行力不足也是一个重要的因素。