越级管理易惹祸
公司管理制度反对越级
公司管理制度反对越级一、越级管理的危害1. 打乱组织的层级关系在公司内部，层级分明是保证有效管理和决策的基础。
如果员工经常越级反映问题，将会打乱组织的层级关系，导致管理混乱，不利于组织的有效运作。
2. 影响中间管理者的权威越级管理容易忽略中间主管的权威和工作责任，使得中间管理者的工作地位受到损害，降低了他们的管理热情和积极性，影响了团队的正常运转。
3. 增加决策难度和冲突越级管理容易导致决策混乱，影响公司的快速反应和灵活性。
而且，有些问题本应在中间层级解决，越级反映反而会增加决策冲突和难度，导致问题难以解决。
4. 影响领导的工作效率领导的工作已经很繁忙，如果员工经常越级反映问题，将使领导花费更多的时间和精力处理问题，影响他们的工作效率和管理效果。
二、公司管理制度对越级管理的反对1.明文规定禁止越级管理在公司管理制度中，明确规定禁止员工进行越级管理行为，限定员工应该向直接主管反映问题，避免越级反映问题造成管理混乱。
2.加强中间管理者的权力和责任公司管理制度应强化对中间管理者的权力和责任，让中间管理者充分发挥自己的作用，处理下属的问题，维护组织的层级关系和秩序。
3.建立有效的反馈机制公司管理制度应建立完善的反馈机制，使员工能够通过正常的渠道向领导反映问题，并及时得到解决，避免越级管理的发生。
4.加强团队协作和沟通公司管理制度应加强团队协作和沟通，建立和谐的工作氛围，让员工在团队中相互支持和协作，避免出现越级管理的情况。
5.加强领导的沟通和指导公司管理制度应加强领导的沟通和指导，让员工了解公司的层级关系和管理制度，明确自己的职责和权利，避免因为不了解规定而进行越级管理。
三、如何防范越级管理的发生1.建立良好的沟通机制公司应建立有效的沟通机制，让员工能够自由地向直接主管反映问题，并及时得到解决，避免因为沟通不畅而产生越级管理的情况。
2.加强中间管理者的培训和支持公司应加强对中间管理者的培训和支持，让他们明确自己的责任和权利，提高他们处理问题的能力和水平，避免出现越级管理的情况。
尽量不要打越级报告
尽量不要打越级报告
公司的组织机构是逐级上报的，下级员工都有直属上司、顶头上司。
在工作中，越级报告意味着要越过直属上司，直接与顶头上司说明你的看法或争取权益。
通常打越级报告是一种危险的行为，会产生众多不良后果，往往容易伤害到自己。
顶头上司不喜欢越级报告，一般会“退回原级处理”，你无法收到预期效果。
这还有可能导致你与直属上司之间关系的恶化，因为你这样做明显是对他的不尊重。
事后就算他不炒你鱿鱼，也难对你委以重任。
你的报告如果被同事们知道了，他们可能会攻击你而使你“里外不是人”。
就算你的报告是非常正确的，你也破坏了单位的正常运行程序，这会使顶头上司头疼。
即使你成功了，他们也会心存芥蒂，认为你对他们也可能采取同样的行为。
所以，一般情况下，不要打越级报告。
在工作中，你若是想打越级报告，需要先检视一下自己的动机，是为公司利益着想而不是为了个人利益。
确认了这一点，你就能选择正确的做法了。
所以，在工作中你有什么建议需要打报告时，一定要逐级上报。
最好先与直属上司进行沟通，这样才能收到更好的效果。
浅谈越级指挥的危害
2011年平铜集团警惕越级管理对企业的危害陈建翔管理上有一条著名的原则：“上级只能越级检查，不能越级指挥；下级只能越级投诉，不能越级请示”。
就是说上级可以随时随地对下级的工作情况进行监督、检查，发现问题，只要不是特别紧急，非马上解决，有可能酿成巨大损失的，上级原则上都不应该越级向下发号施令，而应该找到与此事有关的自己的直接下级，调查了解，弄清真相，双向沟通，寻找办法，然后向其下达解决问题的指示。
至于你的指示是否需要向下传达，向谁传达，传达些什么内容，则完全由你的直接下级决定，作为上级领导你只要关注这个问题的改善情况就可以了。
但目前由于各种管理理论盛行，良莠不齐，一些企业无论高层、中层，甚至工段长都存在越级管理现象，给企业带来了很大的违害，应引起我们高度警惕。
一、越级管理给企业管理带来了很大的危害：我们这里讲得越级管理，包括越级指挥、越级许若、越级批准、越位办理审批、越级汇报与请示，这些都会给企业带来很大危害，主要有以下几点：1、严重挫伤各级管理责任人的积极性管理定律告诉我们：既然设定了一级组织层级，就要尊重这个层级的管理者的权益，发挥其主观能动性。
如果领导觉得这个层级负责人影响了工作效率，只能说明企业的组织结构出现了问题，可以对组织结构进行改造，比如实行扁平化改造，取消这个多余的管理层级。
如果这个管理责任人没有能力胜任，可以通过正常的组织程序将其调离或撤换。
但在此以前，还应该发挥该层级得作用，因为这是组织结构所决定的，不是由领导个人喜好决定的。
如果说这个和尚不撞钟，领导却替他来撞钟，或找人代他撞钟，首先对撞钟人是个伤害，同时也是一种资源的浪费。
另外容易造成优秀人才流失，因为一个优秀的人才往往不愿在这样的组织环境中工作，也不愿在这样的管理者手下做“傀儡”，从而选择离职，造成组织优秀人才的流失。
2、搞乱组织运行秩序作为一个成熟的管理者都应该懂得，维护企业正常运作的核心是“科层制”，也就是人们通常说的金字塔结构。
不要越级,这是铁律——上司的哲学
不要越级，这是铁律——上司的哲学文/刘勇我在谈下属的哲学时，曾经强调作为下属，不要越级请示，不要越权做事，这是让上司很头疼的事，也是让上司不能容忍的事。
反过来，作为上司，你同样不要越级，这会让下属心怀怨气，无所适从。
1．不要越级指责——这不是你应该管的人有的人做爷爷喜欢说孙子的好，即使孙子做了错事，也是“乖孙子，乖孙子”的叫。
可是不当孙子的面时，就开始教训自己的儿子：“你怎么管的孩子，这样下去还得了”“你还是不是他的父亲，他还是不是你的儿子”。
这样的人会做爷爷，即不生是非，又达到了管教孙子的目的。
也有做爷爷的，看见孙子做错了事，就大声呵斥，惹得孙子哭着喊着找妈妈，自己两头不落好，还没有达到管教孙子的目的。
这样的人不会做爷爷。
孙子做得好不好，这是做儿子的事，你应该骂的是你的儿子，而不是别人的儿子，尽管他是你的孙子。
这就是组织中的“职权结构”，每个人都有属于自己的职责和权力，并不是因为你的“官”比别人大，就可以想骂谁就骂谁。
日本佳能电子公司社长酒卷久很明白这其中的道理，他每次下基层发现问题时，从不责备下面的人，而是把负责的董事叫到现场来，当着大家的面，大声进行呵斥。
酒卷久认为：“责骂的时候只责骂直属的部下，这是铁律……绝对不能够打破指挥命令的系统，越级责骂。
”南加州大学校长史蒂文·B·桑普尔在《卓越领导的思维方式》这本书中专门强调了这个问题。
有一次他打电话找某个学院的系主任，接电话的系主任秘书表现的非常粗鲁和没有礼貌，桑普尔十分恼火。
晚上回到家以后，直到第二天凌晨一点钟，给系主任家里打了个电话。
对那个惊讶的有些发懵的系主任说：“史密斯博士，我是执行副校长史蒂文·桑普尔。
由于你如此繁忙，我想你大概会在凌晨一点钟有空与我通话。
”因为这件事，系主任向校方提交了辞职。
桑普尔事后说：“我并没有指责那个秘书令人难以置信的粗鲁及迟钝，而是责备了史密斯。
那个秘书毕竟只是在执行史密斯指定的制度而已。
职位越高的管理者,越容易犯5个错误
职位越高的管理者，越容易犯5个错误在职场中，管理者的作用举足轻重，他们不仅需要对团队的工作进行有效地协调和管理，还要为公司的发展做出贡献。
然而，随着管理层级的不断提升，管理者也往往面临更多的挑战和压力，容易犯下一些常见的管理错误。
本文将探讨职位越高的管理者，越容易犯的5个错误。
首先，职位越高的管理者往往容易忽略团队成员的情感需求。
随着管理层级的提升，管理者往往陷入繁忙的工作中，专注于业绩和目标的实现，却忽略了团队成员的情感状态。
这种忽视会导致团队凝聚力和工作效率的下降，影响团队的整体运作。
其次，职位越高的管理者可能会陷入“孤岛”效应。
管理者的职责往往包括做出艰难的决策和承担更大的压力，而这种压力可能导致管理者疏远与团队成员的距离。
管理者需要意识到，与团队保持良好的沟通和合作关系是至关重要的，只有与团队保持密切的联系，才能更好地完成团队的目标。
第三，职位越高的管理者容易陷入自我的优越感。
一些管理者在职位不断提升的过程中，可能会产生一种优越感，认为自己无所不能，不愿意接受他人的建议和意见。
这种优越感会阻碍管理者不断学习和成长，影响团队的创新和发展。
第四，职位越高的管理者往往难以克服“权力诱惑”。
管理者在职场中拥有更大的权力和资源，很容易陷入利益的诱惑中，忽略了团队的整体利益。
管理者需要保持清醒的头脑，正确处理好权力和责任的关系，始终以团队的利益为重。
最后，职位越高的管理者容易忽视自身的自我管理。
管理者往往面临更大的工作压力和挑战，但往往忽略了自己的身心健康。
管理者需要意识到，只有保持良好的身心状态，才能更好地管理团队和完成工作。
综上所述，职位越高的管理者越容易犯下一些常见的管理错误，如忽略团队成员的情感需求、陷入“孤岛”效应、沉浸在自我的优越感中、难以克服“权力诱惑”以及忽视自身的自我管理。
管理者需要认识到这些问题，并不断提升自身的管理能力，以更好地应对职场中的挑战和压力。
只有不断学习和改进，管理者才能带领团队取得更好的成绩，实现共赢发展。
越级管理的危害
管理上有个著名的原则:“上级只能越级检查,不能越级指挥;下级只能越级投诉,不能越级请示”。
上级管理者可以随时随地的对下级的工作情况进行监督、检查,发现问题,只要不就是特别紧急,不马上解决有可能酿成巨大损失,上级一般都不应越级向下发号施令,而就是找到与此事有关的自己的直接下级,调查了解,弄清真相,双向沟通,寻找办法,然后向其下达解决问题的指示。
至于您的指示就是否需要向下传达,向谁传达,传达些什么内容,则完全由她自己来决定,作为上级领导您只要定期关注这个问题的改善情况就可以了。
上级越级指挥的危害很大,首先,这样做会挫伤直接管理者的积极性。
既然设定了一级组织层级,就要尊重这个层级管理者的权益,发挥其主观能动性。
如果您觉得这个层级影响了工作效率,那说明公司的组织结构出现了问题,可以对组织结构进行扁平化改造,取消这个多余的层级。
如果就是这个管理者没能力胜任,可以通过正常、正规的组织程序将其调离、撤换。
在此之前,还就是应该发挥该层级的作用。
既然有这个与尚,您却替她来撞这个钟,首先对撞钟人就是个伤害,同时也就是对资源的浪费。
其次,越级指挥会搞乱组织运行秩序。
维持企业正常运作秩序的核心就是“科层制”,也就就是通常所说的金字塔结构。
在这种结构里,一个下级只能有一个上级,并对其负责。
她从这个上级那里领受指示,接受监督,并将执行结果向其反馈。
正就是这种各司其责的体系,保证了组织的有效运转。
但越级指挥使得某些中间层级无法正常行使自己的职责,从而导致整个组织出现混乱。
第三,越级指挥会造就一批“特殊员工”。
在现实生活中,只要有越级指挥现象存在,就一定会有越级请示与越级汇报现象出现。
对于员工来讲,既然有更大的领导绕过顶头上司直接向我下达了指令,那我也完全可以不用顾及直接上级如果想、如何说。
您要过问不,对不起,这就是您的上司让我这么做的,您管得着不！久而久之,在一些部门就出现了一批直接“通天”的特殊员工,不管其人数多少,哪怕只有一个,那么这个部门的肌体就出现了病虫害,直接影响组织的健康。
谈越级指挥的弊端
谈越级指挥的弊端1、例子。
某电厂某专工指挥运行人员在机组内外缸差胀大的情况下加速带负荷。
至使差胀越来越大，最后停机。
事故处理为：机主值和该专工各扣500元。
主值有意见说是专工指挥造成，不应该扣他的。
专工反映我是好意，这样考核以后没法指挥。
公司答复：主值虽然是奉命行事，但对错误指挥没有反对，没有拒绝，造成错误调整应该被罚。
专工错误指挥理应承担主要责任。
有损形象不是被考核而是错误指挥。
这种指挥应该越少越好直至杜绝。
维持原考核。
上面例子说明几个问题：2、各级管理人员对一线生产人员的指挥不要越级。
机组启动操作调整是运行人员和运行专工的事，其它人员有想法有意见可以反映给值长，由值长考虑命令是否适当再布置运行人员执行。
尽可能避免错误指挥。
运行专工的指挥也应先反映值长，再由值长传达给运行人员。
3、越级指挥有很多弊端。
1）、基层人员无所适从。
你是上级，指挥正确没问题，错误的或是不准确的，基层人员就不知道怎么办好。
执行了会有错误，不执行违抗命令。
三违中有一条违章指挥就是指这种情况。
2）、给培养基层人员带来不好影响。
基层人员会养成凡事依靠别人指挥，以至于事故或夜班也等指挥现象。
很不利于运行人员培养成长和责任心。
3）、增加管理人员负担。
使管理人员无充足精力搞好管理工作。
而这种负担是不必要的多余的。
管理人员职责是管理。
是制订一系列适合本企业的规章制度。
对于生产上发生的一切大小问题和异常进行分析解决并提出防范措施。
更重要的是这些制度措施的落实，这需要大量细致的工作。
要进行宣传教育检查通报批评考核等，这些工作是长期的坚持不懈的。
各种制度都严格执行了企业的安全形势自然会好起来。
但管理人员的越级代管增加了很多工作量。
更严重的是管理人员越级指挥甚至直接操作，若有错给考核带来不利，本来管理人员是监督者，监督制度的执行。
现在同时成为执行者和监督者会使制度执行增加困难进而流于形式。
很不利于管理。
4、上面例子的公司后来规定：值长是生产现场最高指挥。
浅谈越级指挥的危害
浅谈越级指挥的危害越级管理对企业管理带来极大的危害。
越级指挥、越级许若、越级批准、越位办理审批、越级汇报与请示都会给企业带来很大危害。
首先，越级管理会严重挫伤各级管理责任人的积极性。
管理定律告诉我们，应该尊重每个层级的管理者的权益，发挥其主观能动性。
如果领导觉得这个层级负责人影响了工作效率，应该通过正常的组织程序将其调离或撤换，而不是越级指挥或代替其工作。
这样做容易造成优秀人才流失，从而对企业的发展带来不利影响。
其次，越级管理还会搞乱组织运行秩序。
越级管理容易导致决策不当、流程混乱，甚至出现贪污腐败等问题。
这样做不仅会耗费企业的资源，还会严重影响企业的形象和声誉。
二、如何避免越级管理为了避免越级管理，企业应该加强管理能力建设，建立科学、合理的组织结构和管理制度。
企业应该尊重每个层级的管理者的权益，发挥其主观能动性，同时也要加强对下属的指导和监督。
此外，企业还应该加强内部沟通，建立良好的沟通机制和工作流程，确保信息畅通、决策科学、流程规范，从而提高企业的管理效率和运行效果。
总之，越级管理对企业的危害不容忽视，企业应该加强管理能力建设，建立科学、合理的组织结构和管理制度，避免越级管理的发生，从而提高企业的管理效率和运行效果。
提供真实信息对组织有益，但如果管理者失去有效控制，就会为了个人利益而隐瞒真相，制造假象，甚至“抱人上吊”，一旦触及私利就会变脸无情，成为组织的毒瘤，影响正常运作。
越级管理会打乱上层领导的工作安排，使其陷入具体事务中，缺少时间做方向性、决策性的工作，容易出现乱指挥、乱决策现象，导致企业出现混乱。
并且越级管理会滥用权力，形成风气，让各层无所适从，造成下层听也不是，不听也不是，可能做也是错，不做也是错的局面。
越级管理容易引发越权与越位管理，即上级越过下级直接管理下级职务范围内的事，下级行使了本该属于上级的权力，越位行使了本该属于同级岗位他人的工作职权。
这些都是企业失误的重要根源，也产生假公济私和损公肥私的重要根源。
管理者尽量避免越级管理
管理者尽量避免越级管理导读：1、什么是越级管理2、越级管理的问题3、越级管理产生的原因4、越级管理的适用点什么是越级管理越级管理对应的是层级管理，层级管理的思想从很作就已经有了。
从原始社会开始就有层级了，只是随着社会分工越来越细，层级也越来越清晰。
我们以前听到的七品芝麻官，七品就是层级，现在的厅局级、处级、科级都是层级的表现。
层级既然一直沿用至今，说明层级管理是有效的。
从组织权威的角度看，隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定，只能逐级管理而不能越级管理，实际就是保持信息渠道的完整性和权威性，信息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威性和有效性。
根据正常人处理信息的能力，每个人管理的人员规模是有限的，在超过自己的限度以后，不但管理效率下降，更会带来组织的混乱，研究表明正常人一般直接管理人员5-10个为最好，当然如果简单管理，可以扩大管理人数，如果想管得细，管得好，就不能直接管理太多人，毕竟一个人的精力是有限的。
一般一个组织随着规模扩大、人员增加，就需要设置新的层级增加管理人员，组织结构多呈“金字塔”型。
“金字塔”型组织结构具有严格分明的层级，组织中的每一个人，必须明确自己在组织系统中所处的位置，上级是谁，下级是谁，对谁负责。
同时，按照“统一指挥原则”，一个下级只能接受一个上级的指挥，即上级不能越级指挥下级，下级不能越级请示汇报，否则就会出现混乱的局面。
在管理人数方面，其实军队给了我们很好的启示，军队一般从班组开始，上面是排、连、营、团、旅、师、军。
一个班一般5-10人左右，一般实行三三制，即三个班组成一个排，三个排组成一个连，每层上一般会设置副职、还有的有参谋、参谋长等，一本原则是一个人直接管理的人不超过10个。
随着知识时代的到来，互联网的发展，通讯方式的改变，人们管理也开始改革，很多组织开始扁平化管理，以适应信息传播快速准确。
因为信息传播存在漏斗效应，如果层级过多，会导致从信息发出到信息接受者，信息损失太多的情况。
越级管理的危害
治理上有个有名的原则：“上级只能越级检讨,不克不及越级批示;下级只能越级投诉,不克不及越级请示”.上级治理者可以随时随地的对下级的工作情形进行监视.检讨,发明问题,只要不是特别紧迫,不立时解决有可能变成伟大损掉,上级一般都不该越级向下发号出令,而是找到与此事有关的本身的直接下级,查询拜访懂得,弄清本相,双向沟通,查找办法,然后向其下达解决问题的指导.至于你的指导是否须要向下传达,向谁传达,传达些什么内容,则完整由他本身来决议,作为上级引导你只要按期存眷这个问题的改良情形就可以了.上级越级批示的伤害很大,起首,如许做会挫伤直接治理者的积极性.既然设定了一级组织层级,就要尊敬这个层级治理者的权益,施展其主不雅能动性.假如你认为这个层级影响了工作效力,那解释公司的组织构造消失了问题,可以对组织构造进行扁平化改革,撤消这个过剩的层级.假如是这个治理者没才能胜任,可以经由过程正常.正规的组织程序将其调离.撤换.在此之前,照样应当施展该层级的感化.既然有这个僧人,你却替他来撞这个钟,起首对撞钟人是个损害,同时也是对资本的糟蹋.其次,越级批示会搞乱组织运行秩序.保持企业正常运作秩序的焦点是“科层制”,也就是平日所说的金字塔构造.在这种构造里,一个下级只能有一个上级,并对其负责.他从这个上级那边领受指导,接收监视,并将履行成果向其反馈.恰是这种各司其责的系统,包管了组织的有用运转.但越级批示使得某些中央层级无法正常行使本身的职责,从而导致全部组织消失凌乱.第三,越级批示会培养一批“特别员工”.在实际生涯中,只要有越级批示现象消失,就必定会有越级请示和越级报告请示现象消失.对于员工来讲,既然有更大的引导绕过顶头上司直接向我下达了指令,那我也完整可以不必顾及直接上级假如想.若何说.你要干预干与吗,对不起,这是你的上司让我这么做的,你管得着吗！久而久之,在一些部分就消失了一批直接“通天”的特别员工,不管其人数若干,哪怕只有一个,那么这个部分的肌体就消失了病虫害,直接影响组织的健康.既然越级批示伤害很大,那为什么照样会有许多企业引导乐此不疲呢？这起首是因为一些企业引导治理办法没有与企业成长同步进步.企业成长一般分为创业期.成长期.成熟期和阑珊期.在创业期,企业最存眷的是产品的定位.市场的查找.资金的筹措.货款的回笼等,因为人少分工简略,甚至没有明白的组织层级,大家齐心合力,为生计而战.到了企业成长期,人多了,一小我管不了那么多事,所以消失了层级,老板委托几小我各管一块.但是,有些老板没有完整从创业期的治理模式中摆脱出来,照样爱好事必躬亲的做法.其二,一些高层治理者过于自信,对属下的才能不信任,总认为依附他们来推动工作,还不如本身亲自插手更宁神,这就导致了固然设了中央治理层,但本身一竿子插到底,起码在某些时刻实际大将他们给边沿化了,没有施展其应有感化.其三,是有些治理者过于留恋权利,不理解应用他人之手达到本身目标乃是最佳治理者的道理,而是畏惧让属下操纵本身会大权旁落,这种不服安陶染致本身越级批示.剖析了这么多越级批示的原因及伤害,但这种现象在企业中照样会大量消失.假如你的上级有这种缺点,我们该若何应对呢？假如你是中层治理者,你起首应当向你的部属明白：往后不管是哪个引导向他安插工作,在行为前要起首向他的直接主管报告请示.要给员工讲清晰,越级接收上级指导私自行为,不单不算事迹,出了问题还要承担全体义务.中层治理者收到部属转述的上级指令后,要将有关内容做成文件,找到下达指令的上级,让他签字.如许做,第一可以防止上级意图在转述进程中掉真,其次是可以将上级不规范的治理纳入规范治理的轨道上来,同时还可用这种办法暗示上级：你想绕过我越级批示实际上是不成行的！那么作为通俗员工,当你接到间接上级越级批示时,起首不要暗示出不接收,确认听明白后向引导讯问：我是否可以将你的指导向我的直接主管报告请示？用这种办法提示引导他在越级批示.一般在这种时刻有些引导就会说：算了,照样我直接给他说吧,如许你也就摆脱了为难处境.。
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越级管理易惹祸
作者：孔祥民
来源：《人力资源》2012年第08期
“越级管理”危害之深
当管理者热衷于越级管理之时，殊不知各种问题也因应产生：
一是打破了正常的工作流程和管理规则，让被越级管理的员工无所适从，甚至会降低工作积极性，使整个组织运营质量和效率下滑。
二是制造了上下级矛盾。
当管理者越级处理工作事项时，会导致该工作的直接负责人职权被架空，不能有效履行其自身管理职责，甚至产生甩手不管的想法。
比如某公司一车间员工因与直线经理发生矛盾而消极怠工。
而这名直线经理未知会其主管副总便直接向老板汇报，使这名副总被老板认为办事不力。
虽最后由该副总亲自解决了这一矛盾，但他认为如下属早点知会自己此事，他会指导下属如何去解决问题，也避免让老板误会。
三是让员工感觉自己“备受重视”。
当管理者经常越级到非直属员工时，容易让员工感觉自己特别受到“老板”的关照，进而可能会把直线经理不放在眼里，按自己未必正确的理解来处理工作，甚至认为自己背后有“靠山”而排斥直接上级正常的工作指令。
如果这种情况经常发生，管理者在有意无意中给予了越级汇报的员工态度上的默许与行动上的支持，那么其实对谁都未必是好事，小则会让直线经理退避三舍，为之后规范化管理人为设置了障碍；大则为之后责任任务担当划分时扯皮埋下伏笔，长此以往，各级管理者在其位不谋其政，使得整个组织管理失序。
透析“越级管理”之因
分析越级管理现象，主要有如下原因：
一是不信任下属能力，即上级怕下级不能承担比较重要的工作任务，于是干脆自己直接越俎代庖。
二是有意权力制衡、排挤下属或展现个人权威，即上级怕下级的影响力危及到自身地位，通过越级培养人才的方法来实现权力制衡；或由于上下级管理理念、性格不合拍等，上级有意使下级边缘化；或管理者想通过越级管理来感受身在高位的优越感。
三是既有思维定势。
这种情况经常出现在原有的管理关系被打破的时候。
比如：某业务部门一直由老板直管到底，后来随着业务发展需要，任命了新的部门经理来担当负责人，但这一
部门的员工仍习惯向老板直接汇报，而老板也未意识到自己在越级管理，天天忙得晕头转向，而新的部门经理却无所事事，时间一久，自我感觉发挥不了作用，干脆一走了之。
规避“越级管理"之策
1树立“逐级管理”意识
高层管理者要率先垂范
一般情况下，老板在创业之初，采取的都是包揽管理法，随着公司的快速发展，管理层级的增加，原有的越级管理思维惯性往往很难改变。
更为关键的是，高管的管理方式又很容易被下级管理者效仿。
所以，高管应发挥带头表率作用，以身作则规避越级管理，并把这种意识向自己的管理团队传达，以点到线再到面，逐步引导、促使组织中的每位管理者都建立起逐级管理思维模式，并落实到日常行为规范中。
全员参与自觉抵制
在实际工作中，管理者既是越级管理的发动者，又是越级管理的受害者，大家在相互抱怨这种情况的同时，往往又自觉不自觉地参与其中。
要想规范秩序，除各级管理者具备逐级管理意识外，还需要全员参与。
比如：当大家了解到越级管理的危害后，在身边发现这种现象时，就要敢于并善于通过正常途径来表达自己对这种行为的不满，从而进一步正向强化管理团队来感受这种行为带来的负面影响，促使组织管理系统逐步走向良性轨道。
当然，为了保证组织和谐发展，最好不要在被越级管理发生时直接表达反对意见，那样很容易破坏上下级关系，可以在私下非正式场合委婉地提出来，也可以在公司组织开展的管理沟通交流会上提出来，形成集体推进管理的文化。
2让“逐级管理”有章可循
建立共同遵循的管理原则
全员上下必须建立一致的管理原则，即不允许越级指挥、汇报，但可以越级投诉(如图1)。
并组织开展宣贯活动，让这种理念根植于全员心中，在工作过程中谁都有权利监督指正。
一是汇报原则。
员工按公司组织架构或设计的流程逐级向直接上级反映问题并提出建议，供上级决策参考，即便认为直接上级没有能力妥善处理，也应先进行充分的沟通，促使上司认识到自己的不足，如果确实不能担当，为了避免不必要的误会与损失，一定要在让对方知道的情况下越级汇报。
二是投诉原则。
如上级有违反制度的行为，当你向他委婉指出仍不能有效制止促使对方改正时，那么为了维护制度的严肃性，可以越级投诉。
三是指挥原则。
日常管理工作必须遵循逐级指挥原则，就像指挥军队打仗一样，逐级下达作战指令，才能保证打胜仗，否则往往会导致管理系统失去条理性，让当事方六神无主，不知如何应对。
四是越级检查。
一般情况下，为了解分管系统内各项工作的完成情况时，管理者是可以越级进行检查的，但是，当检查发现执行不力存在各种问题时，不应在现场直接向被检查者发布指令，要在弄清楚情况后，通过自己的直接下级来纠错。
用制度约束越级行为
要想有效推行逐级管理制度，光有意识、原则还不够，还要从体制上、制度上、运行规范上不断加强管理，尽量减少和避免越级管理的发生，才能保证良好的运行效果。
否则，逐级管理原则不仅会成为一句空话，还会让动机不纯的人利用“混乱”钻了空子，搅乱日常管理秩序。
尤其在那些越级指挥现象频繁发生的组织里，更有必要建立逐级管理制度强化管控。
关键一点就是，职位越高，越要自觉，管得住自己不去触犯制度，率先起到模范带头作用。
这样一来，时间久了，养成了习惯，进而就会形成一种自觉文化，管理秩序自然就有条理了。
作为管理者，当下级员工越级请命时，不要误认为是一种积极表现就轻易赞许，或表现出一种暧昧的态度，相反，要坚持原则，果断处理越级汇报上来的问题，同时要发挥直接领导的能动性，非常清楚地告诉对方应该如何按制度流程做才会更好地解决问题。
如某互联网公司CEO对控制越级管理有自己的体会：“防止越级的第一有效途径就是在公司制度与企业文化建设中明确提出越级管理相关条款，完善公司的管理制度，加强制度的执行力。
”就在他提出越级管理制度的几天内，还有老员工前来跟他直接汇报请示，为了避免建立的制度流于形式。
每次他都板着脸按章办事，“请”走了几位越级汇报者，不过仍不断有人“触线”。
直到有一天，他将一位顶撞直接上级后又来越级打报告的资深销售经理严厉批评一通并降级处理后，这种现象才少了许多。
3通过在职训练(OJT)代替越级管理
有的上级认为直接下级管理能力较弱，于是就想干脆代替下级来管理算了。
这种做法不但愚蠢还很危险，不仅不会有效提升下属的能力，往往还会削弱下属在其部属心目中的威信和地位。
面对这种情况，可以通过在职训练来提升下级的管理能力。
日本松下电器集团要求每位管理者必须扮演教练的角色，如果遇到下级确实在某些业务管理方面有难度时，你作为管理者，意味着你对他进行实战训练的时机到了。
当安排直接下级去开展一项活动时，先由直接下级提出具体的实施方案，然后针对方案内容提出问题点，充分聆听他的意见和建议，并有针对性地指出他分析不到位的地方，由他再去修改调整，经反复几次后，由他现场进行模拟实施，直到通过考评，认为下级能游刃有余地去处理此类事项为止。
最后放手由他亲自来实际操作，并且在条件允许的情况下，直接上级要在旁观察，必要时做补充提醒，这样做既不违反管理原则，还能保证下级的能力逐步得到提升。
4界定好管理职权
组织尽可能扁平化，确保信息通达不越界。
某集团公司为了避免组织臃肿、层级过多和管理越级现象，将庞大的组织层级定为五层。
在组织设计中，公司根据业务要求，对每个层面每个岗位进行全面科学合理的系统规划，并明确相应的职责、权限，保证岗位间无矛盾、无交叉、无空白，然后再通过培训，确保每个人都对自己的职权范围充分熟悉后，才允许上岗。
同时，在整个业务运营推行中，辅以必要的监督检查工作，这种监督打破部门岗位界限，每个人对违背程序或越权现象都有检查、投诉权，确保每个层面、岗位都各司其职，各负其责，互相支持、提醒但又不互相代替，就像一台精密的机械设备一样，各个系统间互相配合又有机运转。
5加快企业信息化进程
当企业发展壮大之后，为了提高管控效率和可靠性，避免人为因素影响到正常的经营管理活动，就要尽可能地考虑逐步导入、优化企业的信息管理系统，为组织尽快实现扁平化管理、信息通达和避免恣意越级打下基础。
比如，公司可以导入办公自动化(OA)或企业资源计划(ERP)软件系统，根据不同的事务，在软件处理系统上的每个结点，设定各个层级岗位的权限，各自处理各自的事情，互不干涉。
如果岗位不能按步骤处理完毕任务，程序就不允许继续往下推进落实，更不允许越级处理下级的事务。
采用这种方式，一定程度上也能避免越级管理情况的发生。
6疏通信息沟通渠道
越级管理有时候也是由于沟通不畅互相不了解所致，因此，避免越级管理不能仅靠制度制止的方式，同时还要靠建立畅通的沟通交流机制来化解、疏导，进而消除越级管理现象及其潜在隐患。
某跨国公司就建立了三类内部沟通渠道，包括员工到直接上级，员工到越级管理层以及其他渠道。
其中员工到越级管理层沟通主要通过越级谈话、与总经理座谈以及员工调查表等方式反馈意见、传递信息，而其他渠道则包括公告栏、内部刊物和申诉制度，既能让员工充分了解公司目标、制度、政策，同时员工的意见也可以通过正式渠道得以表达。
有的企业还专门设立了总经理信箱、接待信访日，以及公开总经理投诉电话等方式，把越级管理扼杀于平时的沟通过程中。