华为总裁任正非在华为内部的励志演讲稿
华为任正非内部讲话
华为任正非内部讲话华为任正非内部讲话为大家整理华为总裁任正非在华为内部优秀党员座谈会议上的励志演讲稿，分析了华为未来如何面对，下面是这篇华为任正非内部讲话全文华为任正非内部讲话人生是美好的，但过程是痛苦的知道大家都是先进党员，我很羡慕你们，你们很光荣，你们是我们公司中很重要的榜样，榜样的力量是无穷的。
今天主要跟大家交流，应该怎么来看待现实生活和工作中的问题，以及帮助一些认识上还有差距的同事。
同时，通过你们向下传达一个精神：就是我认为人生是非常美好的，但过程确实是痛苦的。
我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力不一样，各方面都会不一样的。
在产生美的结果过程中，确实充满着痛苦。
农夫要耕耘才会有收获;建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好;没有炼钢工人在炉火旁熏烤，就没有你驾驶的汽车;海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，一登陆，就会命丧沙滩。
少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。
鲜花的美丽，没有肥料，以及精心照料，是不可能的。
当然这些都是必要的痛苦，我今天要讲讲如何避免一些不必要的痛苦。
一、不要做一个完人，做完人很痛苦的。
要充分发挥自己的优点，使自己充满信心去做一个有益于社会的人金无足赤，人无完人。
完人实际上是很少的，我不希望大家去做一个完人。
大家要充分发挥自己的优点，做一个有益于社会的人，这已经很不错了。
我们为了修炼做一个完人，抹去了身上许多的棱角，自己的优势往往被压抑了，成了一个被驯服的工具。
但外部的压抑并不会使人的本性完全消失，人的内在本性的优势，与外在完人的表现形式，不断地形成内心冲突，使人非常的痛苦。
我希望把你的优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献于我们的事业。
每个人的优势加在一起，就可以形成一个具有完人特制的集体。
我的缺点和劣势是明显的。
我大学时代，没有能参加共青团，通不过呀。
我是优点很突出，缺点也很突出的人，怎么能通得过呢?我在军队这个大熔炉里，尽管我非常努力，但也加入不了。
2022华为任正非内部讲话--活下去
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任正非：全球经济长期衰退，华为要把活下来作为主要纲领未来三年有质量的活下去我们要看到公司面临的困难以及未来的困难，未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。
现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。
那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。
在这样的情况下，华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来，2023年甚至到2025年，一定要把活下来作为最主要的纲领活下来，有质量的活下来，这个口号很好，每个业务都要去认真执行。
如果按计划在2025年我们会有一点点希望，那么我们要先想办法度过这三年艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。
我们的生命喘息期就是2023年和2024年，这两年我们能不能突围，现在还不敢肯定，所以每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，首先要活下来，活下来就有未来。
盲目投资的业务要收缩2023年预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。
全公司都要有效的使用预算，不能盲目一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，继续优化机关业务，合理编制人员ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，挂在上面搭车的项目都要摘出来。
军团是建基础信息平台，更好的卖ICT，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。
现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。
华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。
数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。
智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。
华为任正非团结一切可以团结的力量专题讲话
经过二十五年的艰苦奋斗，我们为丰富人们的沟通与生活做出了努力与贡献。
未来，公司在所处商业领域继续抱有远大追求，但我们在实现全球化经营、成熟业务发展深耕、新业务创新壮大等方面，面临着诸多挑战。
我们要团结一切可以团结的力量，并首先从团结我们身边的人做起。
为此，公司常务董事会对员工群体的状态与需求进行了讨论分析，认识到由于在领导观念，管理作风，工作氛围，以及任用、授权、激励等政策方面存在的问题，导致部分在职员工没有得到充分激发，还导致一些本可以为公司继续创造价值的员工选择离职，或刚到45岁就申请退休。
经公司常务董事会讨论研究，形成若干针对性的措施要求，以指引后续相应政策的制订优化，创造更好的制度和文化氛围，团结与激励优秀员工群体与公司共同长期奋斗。
一、确立愿景，明确目标和追求，解决长期艰苦奋斗的源动力。
1、建立共同愿景是团队建设的核心要素。
公司现在面对的员工群体已经与创业早期有很大的不同，老员工通过多年的奋斗已经基本上实现了财务自由，大部分新员工的家境也不象二十年前的新员工那么贫寒，单纯依靠物质激励的效果有限。
要通过确立公司愿景，明确目标和追求，用共同愿景来凝聚员工并激发员工持续艰苦奋斗的源动力。
2、各级组织与团队要基于自身的使命和责任，承接公司愿景和目标。
各级主管要善于与员工就公司、部门的发展前景展开沟通，积极营造责任结果导向、开放进取、富有活力的氛围，给他们提供更多的成长机会，以事业发展来牵引员工长期共同奋斗。
二、明确团结优秀员工群体的管理导向1、从领导做起。
高级干部要有领袖心态，要有全局观点。
对下属要无私公正，不亲不疏，坚持以责任结果导向来评价干部，个人友谊或好恶不要卷进评价里面来。
要勇于去团结不同意见的人，应把所有的干部员工看成实现自己或组织目标的战友和伙伴。
要善待员工，善待干部，建立起士为知己者死的团结奋战群体。
充分发挥员工、干部在主航道上的主观能动性与创造精神。
2、坚持以奋斗者为本。
公司要团结的是有意愿、有能力、能干成事的员工，而不是为了团结而团结。
华为总裁任正非在2020年市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在2020年市场工作会议上的励志演讲稿变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。
这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。
我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训(参照文尾注)。
战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。
我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。
变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。
我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。
未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。
为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。
在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络安全、隐私保护、风险管理等方面要综合评价;并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。
这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。
我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。
我们要适应评价的多元化。
天底之下有杆秤，但刘罗锅只有一个秤砣。
我们在人力资源岗位称重时，要多有几个秤砣，分类应用，对标电子工程师只是一个秤砣。
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的流程制度都要逐步简化。
这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。
我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训(参照文尾注)。
战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。
我们在变革中，要避免画蛇添足，使流程繁琐。
变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。
我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织与流程。
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
将一些不确定出现的问题，转交由不管部门处理。
未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进行的管理从以功能部门为中心，转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
若五至十年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大流量汹涌澎湃中存活下来。
一、变革的方向为了实现这种目标，我们人力资源的金字塔模型要进行一些异化。
在实行分享制机制的基础上，我们探索按多产粮食来确定薪酬包、奖励……，同时对干部在合规运营、网络、隐私保护、风险管理等方面要综合评价;并按对战略贡献来提拔专家、干部……，这样就能不断地自我激励。
这种方式，一定会加大收入的差距，我们要习惯并接受。
我们要加强对骨干员工的评价和选拔，使他们能在最佳的角色上、在最佳的时间段，做出最佳的贡献并得到合理的报酬，这些与他们的年龄、资历、学历……无关。
我们要适应评价的多元化。
天底之下有杆秤，但刘罗锅只有一个秤砣。
我们在人力资源岗位称重时，要多有几个秤砣，分类应用，对标电子工程师只是一个秤砣。
成功不是未来前进的可靠向导华为任正非讲话修订稿
成功不是未来前进的可靠向导华为任正非讲话集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]成功不是未来前进的可靠向导（任总在2011年1月17日在公司市场大会上的讲话）一、公司交接班是文化的交接班、制度的交接班，不是人传人封建式的交接班现在社会上老猜测我们交接班的问题，我们公司内部也有不理解的。
他们认为都是人传给人。
西方公司的CEO走马灯似的换，没见到西方公司垮了，美国总统走马灯似的换，没看到美国有啥问题所以交接班，是文化与制度的交接班。
在这个问题上，华为要强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。
将来像西方公司一样不管谁来干，都不会改变核心价值观的。
哪一个人的位置有那么值钱啊作用又那么大哟华为公司交接班，实际上几年来，我们一直就在进行着。
这些年来，我们推行从西方引进的管理，那些品德好，学习好的，实践好的，有干劲的人，不断上来，交接班不一直在进行吗因为我们一直戴着旧的帽子，大家不感觉罢了。
我们一定要强化高级干部要学习华为的管理文化，努力参与制度建设，并严格遵循这些流程。
我们不强求员工学习公司的文化，员工不要那么累，员工就是要干好工作，多挣钱。
我们现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习，所以现在很多基层员工都上升成高级干部，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。
历史的淘汰是必然的，从来没有停歇过。
华为文化的核心是什么，其实就两点：一个是以客户为中心，一个是以奋斗者为本。
这些不是我们独特的文化，是普适的，而且都是从别人那儿学来的。
没有什么掌握不了的，只要认真体会，都能做得到的。
有人总说华为文化外籍员工听不懂，以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求的解决方案，解决方案就是要以客户为中心，做好才能拿到合同。
以客户为中心，外籍员工为什么听不懂以奋斗者为本，换个说法，外籍员工就听懂了。
为什么他会多拿钱呢是因为他多干活了。
这就是我们的各尽所能，按劳分配，多劳多得，外籍员工也知道多劳多得，多劳多得不就是以奋斗者为本吗不要把华为文化复杂化，不要把华为文化细节化。
任正非-天道酬勤
任正非华为内刊专稿：天道酬勤2010-01-07 08:47编者按：2006年7月21日，华为公司内部刊物“华为人”报（第178期）头版头条上刊登了题为《天道酬勤》的专稿，以下为该文章全文：华为正处在一个关键的发展时期，我们已经连续数年大量招收新员工，壮大队伍。
新员工进入华为，第一眼看到的、处处感受到的就是华为的艰苦奋斗。
一些人对此感到不理解。
他们会提出这样的问题：华为为什么要艰苦奋斗？回答这个问题涉及到另一个根本的问题，那就是：华为为什么能活到今天？华为将来靠什么活下去？我们今天就来讨论一下这个问题。
1、不奋斗，华为就没有出路世间管理比较复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。
电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。
例如汽车产业的发展，受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。
而用于电子工业的生产原料是取之不尽的河沙、软件代码、数学逻辑。
正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。
要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。
而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。
华为由于幼稚不幸地进入了信息产业，我们又不幸学习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。
创业者和继承者都在消蚀着自己，为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。
华为在IT泡沫破灭后侥幸活下来，其实是我们当时的落后救了我们，落后让我们没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。
而现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为基于客户需求导向的创新，我们再落后就死无葬身之地。
信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。
电信设备厂商已进行和将进行的兼并、整合正是为了应对这种挑战。
华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。
要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升
效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客
户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的
流程制度都要逐步简化。
这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。
我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训(参照文尾注)。
战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。
我们在变革中，要避免画
蛇添足，使流程繁琐。
变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不
能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。
我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织
与流程。
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
将一些不确定出现的问题，转交
由不管部门处理。
未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进行的管理从以功能部门为中心，
转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
若五至十
年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，
那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大
流量汹涌澎湃中存活下来。
一、变革的方向。
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华为总裁任正非在华为内部的励志演讲
稿
抓住了人的5个欲望，我们就成功了
——华为总裁任正非在华为内部的励志演讲稿
我们经常听到一种说法，叫做无欲则刚，我想这个说法，第一，违背人性，第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。
欲望其实是中性的，很大程度上，欲望是企业、组织、社会进步的一种动力。
是欲望的激发和控制，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。
一家企业管理的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。
从心理学的角度分析，知识型劳动者的欲望可以被分为五个层面：
第一层面：物质的饥饿感
绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求，员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。
企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。
第二层面：安全感
这是人类与生俱来的一种本能性的需求，人的一生多数都处于一种不安全状态，越是杰出人物、领袖人物，内心的
不安全感越强烈。
华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者，又拥有十几万内心有强大不安全感的人，大家抱团取暖，共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化。
第三层面：成长的愿望与野心
越是智力层面高的人，领袖欲望、野心的张力越强大。
怎么能够把这些人人要出人头地，人人要做领袖，人人想拥有权力的人凝聚在一起?公司的价值评价和价值分配体系至关重要。
当这些人的权力，跟他的欲望、雄心、野心相称的时候，他自然愿意在这样一个平台去发挥自己的才能，发挥自己的智慧。
组织说到底就是要张扬队伍中每个人的雄心，同时又要遏制过度的野心，张扬雄心、遏制野心是所有管理者每时每刻都要面对的问题。
第四层面：成就感
被社会认可，被大众认可的欲望等等。
华为成功有各种各样的因素，其中重要因素之一就是两个字——共享，共享发展的财富成果，同时也分享安全感，分享权力，分享成就感。
把钱分好，把权分好，把名分好，这是相当重要的。
做老板的人，一定要把最基本的东西想明白。
第一，财富这个东西越散越多，第二，权力、名声都是你的追随者赋予你的，假使哪一天你的追随者抛弃你，你的权力，你的所谓成就感，你的所谓聚光灯下的那些形象，乃至于财富，都
会烟消云散，乃至于灰飞烟灭。
第五层面：使命主义
只有极少数人是拥有超我意识的使命主义者，乔布斯是，我任正非大概也属于这一类人。
【励志演讲稿网读后感】任正非的这篇演讲稿是他在华为内部的讲话。
年近古稀的他思想更为深邃，视角也更为独到，在他看来，企业管理遵循的是人性和欲望的逻辑，华为能一路披荆斩棘屹立行业之巅，就是因为团队既能激发欲望，也能控制欲望。