一汽集团采购战略简介(PPT 37页)
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
汽车配件采购PPT课件
供应商选择风险
在选择供应商时，应充分考虑供应商的信誉、产品质量、 供货能力等因素，避免因供应商选择不当导致采购出现问 题。
供应商交货期风险
供应商可能因为各种原因无法按时交货，导致采购计划受 到影响。为避免这种情况，应与供应商建立良好的沟通机 制，及时了解供应商的生产情况。
供应商价格风险
市场价格波动可能导致供应商提高价格或降低产品质量。 采购方应与供应商建立长期合作关系，通过合同条款规避 价格波动风险。
02
通过信息共享、计划协同、资源整合等方式 ，实现整个供应链的高效运作。
03
优化供应链流程，降低库存成本、物流成本 和交易成本。
04
提高供应链的响应速度和灵活性，共同应对 市场变化和风险挑战。
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配件质量控制要点
供应商选择
选择具有良好信誉和稳定质量的供应商，确保配件来 源可靠。
验收流程
建立严格的验收流程，对进货的配件进行逐一检查， 确保符合质量要求。
库存管理
合理规划库存，保持适宜的库存量，避免配件长时间 存放导致质量下降。
配件质量问题的处理与预防
问题处理
一旦发现配件存在质量问题，应立即进 行退换货处理，避免影响车辆的正常使 用。
物流成本过高
物流成本过高可能导致采购成本 增加。为降低物流成本，应合理 规划运输路线，选择经济实惠的 物流方式。
财务风险
采购预算不足
采购过程中可能出现预算不足的情况。为避免这种情况，应制定合理的采购预算，并加强预算控制。
付款问题
采购过程中可能出现付款问题，如延迟付款、付款方式不匹配等。为避免这种情况，应加强与供应商 的沟通，确保付款及时、准确。
中国一汽ppt(精)
中国一汽 规划部
Planning Dept.
外部环境分析--一汽零部件在行业中的位置
300
三大零部件集团资产总额排名 1、上汽零部件体系 2、东风零部件事业部（含桥、变速箱） 3、一汽零部件体系
250 200 150 100 50 0
上汽零部件 东风零部件
单位：亿元
零部件体系 成 长 期
富奥传动轴(传动轴) 富奥减振器(减振器) 富奥制泵(三泵) 富奥VALEO(散热器、 空调) 富奥光洋(转向器) 富奥克索(弹簧) 富奥东机工(减振器) 富奥江森(座椅、仪表板) 四环车轮(车轮) 四环车箱(车箱) 四环冲压件(冲压件)
零部件体系 成 熟 期
零部件模块集成研发 关键零部件研发Ⅱ 关键零部件试制阵地
整车系统研发
五大核心总成研发
整车 / 主机试制 关键零部件性能试验基地Ⅱ 整车 / 主机性能试验
减少集团投资，优化试验能力
模最有效的途径。
中性化：这是面对整车企业全球采购，追求规模效，提高跨体系供货能力的一种企
业追求。对于有隶属关系的零部件企业，这种提法具有相对性。
2018/9/15
企业机密
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中国一汽 规划部
Planning Dept.
外部环境分析—国外汽车零部件行业与整车的关系
第一阶段：隶属关系。在这一阶段，整车厂与零部件是作为一个整体而 存在的，企业全力支持零部件的发展，以满足整车配套的需要。
形成保证二次开发及实施配套 通过联合开发，学习合资方产 的相关程序文件 品试验技术 逐步吸引合资方在国内建立与整车同步研发的能力
与整车同步的 自主研发能力
支撑自主品牌 及合资品牌研 发 建成集研发、 试验、试制为 一体的同步研 发能力
《采购战略详解》PPT课件
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27.12.2020
精选PPT
影响企业采购战略的因素
市场环境 企业规模和地域 企业运营管理模式 采购组织设置 供应链一体化程度 供应商的选择
5
27.12.2020
精选
采购战略规划
市场预测分析 制定采购战略与战术 供应商管理 采购成本控制 改善采购与供应流程 采购谈判策略与合同规范 产品研发与替代支持 采购团队建设 采购绩效
采购批量
小批量 送货频率高
大批量 送货频率低
供应商的选择 长期合作 单源供货
短期合作 多源供货
供应商评价
质量、交货期、价格
质量、交货期、价格
检查工作
逐渐减少、最后消除
收获、点货、质量验收
协商内容
长期合作关系质量和合理 获得最低价格 价格
运输
准时送货买方负责安排 较低成本卖方负责安排
产品说明
供应商革新、强调性能宽 买方关心设计、供应商没有
采购战略
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27.12.2020
精选PPT
采购战略概述
什么是采购战略
采购战略一词，来源于英文Sourcing Strategy。 只有在实行战略采购（Strategic Sourcing） 的采购组织中，制定和执行采购战略的是非常 重要的一项工作。 采购战略规划就是规划如 何实现上述目标的文件。制定采购战略的过程 需要经过详尽的分析，并与内部利益相关方达 成一致，方能保证在较长的时间内被切实执行。
供应商管理库存要求双方高度的合作，但一般的供应 商和销售商都难以做到。
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建立供应商管理库存信息系统前期需要较高的投资。
27.12.2020
精选PPT
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27.12.2020
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略-高质量
一汽大众汽车有限公司零部件采购体系优化策略一、一汽大众零部件采购体系存在的问题1、零部件采购体系的演变历程（A）建立期阶段概况（1991至1996年）1991年12月5日，一汽大众第一台轿车捷达下线，这款车型在中国乃至世界创造了单一车型连续生产二十二年，产销突破二百三十万辆，连续多年单一车型销量冠军的记录，号称‘车坛常青树’是名符其实的‘国民车’。
并与上海大众的桑塔纳，武汉神龙的富康一同被外界称为汽车‘老三样’。
老捷达引入的是德国大众80年代初开发的第二代产品，产品的平台虽老，但工艺与技术十分成熟，质量可靠。
正是这一产品，开启了一汽大众零部件采购体系的诞生之路。
一汽大众引入这个产品之初，中国汽车零部件配套仍相对落后，捷达下线第一台车，全车零件基本都是CKD零件组装，国产化零件的比例不足10%。
生产出轿车价格十分昂贵。
为了降低零件采购成本，就必须快速启动零部件国产化。
1992年1月21日，一个月之后。
一汽大众开始启动捷达产品的国产化工作。
此时的采购部，只有两个科室。
其中所有零部件采购业务都由生产材料采购科负责。
成立之初，一汽大众员工不足千人，大多数员工来自于一汽集团的派遣支援。
组建初期的采购部只有两个科室，一个是负责设备与厂房等采购的一般材料采购科，另一个是负责汽车零部件采购的生产材料采购科，生产材料采购科业务分工按照零件属性划分为金属组与非金属组。
采购员的任务主要负责国产化零件的发包及做订单，签订供货合同，组织供应商供货与货款结算。
作为生产材料采购科最紧要的任务，是首先要找到能做出合格产品的国产化供应商。
德国大众对技术要求十分严格，保证产品质量是其不动摇的首要准则。
从原材料的使用到加工制造必须严格依照图纸要求，供应商提交的样件需要经过十万公里路试以及相应的台架试验，供应商生产制造能力也需要满足VDA过程审核标准，而这一切都会转化为成本直接体现在零件上。
所以在这个阶段，零部件价格居高不下，高额的材料成本导致销售价格也相对很高。
一汽大众企业简介ppt
学习永远不晚。 JinTai College
三、质量控制
由于每道工序都记录了工作质量的合格与 否，所以在系统中如实地反映了产品和配 套零件的质量情况。当整车下线时，所有 这些信息都被扫描存储在计算机数据库中 。这样，质量管理信息的采集与处理、质 保的定期跟踪都变得方便和容易，较好地 促进了全面质量管理。
四、生产管理
在一汽大众集团的生产装配线上，生产计划一旦
• 一汽大众仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多。如果不采 用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本 高的情况。
企业信息化管理是什么
• 企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移 动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程 数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信 息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动 态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组 合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业 能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大 的经济效益。
六、财务管理
实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪使成本核算实
现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的 转变。过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员，现在的 任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制 部门的作用。由于将财务的分块处理变为工作流管理，有 效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了 财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务 处理业务量和财务结算周期。以前，完成月报需要一周的 时间，年报则更长。现在标准的资产负债表，从产生到打 印出来仅仅需要一分钟的时间。同时，系统中多货币及外 汇、汇率的管理也为企业的财务运作提供了有效的工具， 一汽大众每年要动用4-5个亿德国马克的外汇，仅在汇率 管理上就可为企业节约了大量资金。
一汽_大众汽车零部件采购战略
一汽_大众汽车零部件采购战略22第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。
在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。
一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。
3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。
前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。
与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。
前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common SourcingCommittee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。
因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。
另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。
这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。
3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。
采购战略和战略采购PPT32页
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
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资源国际化
1. 经营国际化 2. 合资、合作的需要 3. 国际物流 4. 信息技术支持
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4、模块分类
安全系统
组合仪表
仪表板模块
暖风空调
前端 保险杠 线束
车门线束
车门模块
车门支架
座椅 排气 油箱 制动系统
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供应商分级管理
核心供应商培育
系统开发 模块采购
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（二）采购政策：
❖由“双赢”向“四赢”（供应商、客户、主机厂、社 会）发展。 ❖集团整体利益至上。
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（三）采购战略目标
1、加速资源网络建设，增加对采购资源的控制和调配力 度。
（1）采购活动以先进的采购管理信息为支撑，实现采购信息的快 速传递与共享。
（2）有一支优秀的采购人才队伍，他们能从众多生 产同类产品的 供应商中选出最具竞争力的供应商，而不仅仅是价格便宜。
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二、一汽集团采购战略与政策要点 （一）采购战略
期望
建设一汽具有竞争力的供应链管理体系
战略要点
同步采购 集中采购 全球采购 系统开发 模块采购
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1、同步采购：采购前移、参与全过程
市场需求
同步采购
采购管理
参与 1.市场调研 2.车型定位 3.技术要求
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4、集中采购管理的方向（原材料、零部件、设备和服 务等）
前段
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6、国际大型汽车集团实施的采购策略
•国外各大汽车集团采取减少平台，提高零部件通用化 程度，进行总量合并，实现规模经济的战略。
•雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台战 略，扩大零部件的通用化程度，统一降低采购成本， 2000年到2002年三年时间降低采购成本33亿美元。
•汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的 零部件供应商采购模式向从少数系统供应商采购模式 上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主 机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分。
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四、一汽集团今后五年采购规划目标
1、建成集团采购资源网，统一资源配置
（1）优化资源配置，一汽集团现有车型供应商数量3年内由 4139家整合到1500家。
（2）A级供应商达到40%，（包含推广ISO/TS16949、 ISO14000、ISO18000贯标）。
（3）统一全球采购规划与组织机构，满足经营国际化的需要。 （4）培育核心供应商，使关键供应商成为可控资源；利用供
参与 产品开发
参与 生产准备
1.决定供应商 2.决定价格
批量生产
SOP
EOP
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2、集中采 购：
组织集中 规模集中 决策集中
子公司1
子公司2
子公司3
采购需求
子公司n
前期采购 集团组织中心化
子公司5
信息汇总 分析
子公司4
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采购委员 会决策
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3、全球采购：
一、采购环境分析
1、国外大型汽车集团公司供应商数量比照
通用（GM） 福特 大众（VW） 戴—克（DC） 丰田（TOYOTA）
供应商数量 1200 1000 1000 466 212
汽车年销量（万辆） 1100 800 498 455 617
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2、国内主要汽车厂供应商数量比照（2002年）
应商创新，加速生产深度、开发深度的变化。
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2、 全球采购目标
（1）资源目标：2008年实现对国外资源的全部了 解掌握、形成评审评价能力和全面控制能力。 （2）信息目标：2008年实现与国外供应商的EDI （电子数据交换）及EC（电子商务）。 （3）组织机构目标：2008年实现集团采购部领导 下的集团国际采购的组织统一，设国际采购室。 （4）人才目标：2008年拥有一批熟知世贸规则和 国际贸易规则，具备国外采购相关知识（法律法规、 国际商务谈判、价格成本、采购运输业务）的国际贸 易人才。
3600
供应商数量
2002年销量
58 一汽集团
504 56
上汽集团
1000 498
大众
466 455 戴－克
617 212
丰田
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采5国采、购际购国战先战际略进略先进
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●同步采购 ●全球采购 ●平台战略 ●系统、模块化供货 ●战略性外购和外包。 ●集中采购 ●与供应商建立战略伙伴关系
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3、发挥集团规模采购优势。
（1）建成电子商务平台。 （2）建成价格比较体系与目标成本控制体系。 （3）通过B2B实现采购集中度：生产材料70%、非生产材料
50%。 （4）采购预算准确度达到80%。 （5）通过集中、集成，增加全集团零部件的通用性、标准性，
增加与扩大服务采购（酒店、保安、保洁、车票等）的范围, 降低采购总成本。
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国际大型汽车集团实施的采购策略
•美国通用公司将公司27个世界范围的独立采购单 位合并成一个零部件采购中心，集中管理。
•主机厂和供应商之间的关系不仅仅是买卖关系，而 是双嬴的战略伙伴关系。对供应商的要求不仅仅是 提供价格低廉的产品，而是希望供应商能为用户创 造更大的价值，通过将开发和制造工艺转嫁给供应 商，以缩短整车的开发周期，也减少了汽车投入市 场所需的成本。
（3） 规模 => 寻找规模共性
（4） 品牌 => 充分发挥集团公司的品牌优势
（5） 信誉 => 规划的合理性和政策的一致性， 并保持与供应
商的战略伙伴关系。04.08Βιβλιοθήκη 2020113 13
2、增强集团公司采购体系的竞争力，使其成为 集团公司市场竞争的核心优势。
（1） 适应大集团管理的采购组织结构。 （2） 一汽集团的所有子公司都应按照同一采购流程 和标准，来从事采购活动，这一标准以“高效、控制、 简捷、增值”为标志，能充分体现一汽的总体战略思 想和企业文化。
汽车公司 一汽集团 上汽集团 东风集团 长安集团 广州本田
供应商数量 3600 504
汽车年销量（万辆） 58 56 40 30 6
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4、同行业资源状况对比——2002年统计资料
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000
500 0
国内外几大汽车集团2002年销量与采购资源对比