某公司绩效管理推行方案
2024年公司经营管理层绩效考核方案(精选5篇)
2024年公司经营管理层绩效考核方案（精选5篇）关于绩效考核的特点：同一岗位的绩效考核指标库可能有十几项甚至二十项考核指标，但不同阶段考核的重点不同，导致所选择的关键指标亦会有所不同。
公司经营管理层绩效考核方案（精选5篇）为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，就需要我们事先制定方案，方案属于计划类文书的一种。
怎样写方案才更能起到其作用呢？以下是我精心整理的公司经营管理层绩效考核方案（精选5篇），欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
公司经营管理层绩效考核方案1一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。
通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。
通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。
通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则;2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。
四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容(1)领导能力 (2)部属培育(3)士气 (4)目标达成(5)责任感 (6)自我启发2、员工的绩效考核内容(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力(3) 勤：责任心、工作态度、出勤(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。
公司年度绩效考核方案（精选10篇）
公司年度绩效考核方案公司年度绩效考核方案（精选10篇）为有力保证事情或工作开展的水平质量，我们需要提前开始方案制定工作，方案属于计划类文书的一种。
方案的格式和要求是什么样的呢？下面是小编整理的公司年度绩效考核方案（精选10篇），希望能够帮助到大家。
公司年度绩效考核方案1一、考核目的1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。
四、适用对象本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
六、客服人员绩效考核指标绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。
基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：1、指标完成率。
指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
2、询单转化率。
询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
某集团绩效管理的调整方案(181页)
集团公司绩效管理方案(讨论稿)二○○五年十一月目录一、说明二、实业集团公司绩效管理方案三、附件1、集团工资结构调整方案2、集团绩效工资分配方案3、集团公司一级绩效目标评估标准4、集团公司二级绩效目标评估标准5、集团公司责任单位二级非关键绩效目标评估细则6、集团中级管理人员绩效目标评估标准7、集团一般管理人员绩效目标评估标准8、各类考评表9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团公司企管部薪酬分配办法11、绩效管理结果应用（企管部）12、新电混凝土有限公司薪酬分配办法13、新电石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法14、集团节能建材厂绩效管理方案15、集团建安工程公司绩效管理方案16、集团开发公司绩效管理方案17、集团汽运公司绩效管理方案18、集团房地产公司绩效方案19、集团钙制品公司绩效管理方案20、集团塑钢门窗公司绩效管理方案21、集团纯净水公司绩效管理方案22、集团印刷厂绩效管理方案说明本方案在依据新海发电有限公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握：1、公司一级绩效指标不是跟发电量走，而是跟利润走的原则（开发公司可以转换为跟卸煤量走）；2、有独立薪酬分配方案的单位按原薪酬分配方案执行的原则（即绩效工资不按40元/岗+奖金的办法提成，而按原薪酬分配方案执行，如混凝土公司、石英公司等）；3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则（如广告公司、旅游公司、大光明酒店等）。
实业集团公司绩效管理方案(讨论稿)为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团公司实际情况，特制定本方案。
一、建立公司绩效管理组织体系1、成立绩效管理领导小组组长：总经理副组长：党委书记、副总经理成员：办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。
2023年绩效管理优化方案(通用8篇)
2023年绩效管理优化方案(通用8篇)绩效管理优化方案1为建立有效的绩效激励机制，规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，制定本方案。
一、绩效考核目标公司通过对职能部门进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与职能部门员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。
二、制度制订（一）绩效考核的原则1、依据岗位职责，实事求是、全面考核评估公司职能部门，以考核公司职能部门的实际业绩为主。
2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
（二）绩效考核的内容和形式考核形式：1、主管领导评议2、同级部门互评3、直属职能部门评分考核办法：1、查询记录法：对职能部门工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。
2、关键指标法：将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
（三）考核的组织与实施考核实施时间1、季度考核：季度考核时间为下一季度第一个星期，当月10日前将考核结果报备人力资源部。
2、年度考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月进行。
考核实施办法1、各部门应该在考核前召开部门会议，总结本部门的工作情况以及计划安排下一阶段的工作，并对照考核要求组织实施考核工作。
2、建立考核组织机构。
公司设立考核领导小组，由公司领导、人力资源部负责人组成，负责最终审定考核结果。
人力资源部负责考核日常工作。
3、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。
某公司员工绩效管理方案的设计与实施
某公司员工绩效管理方案的设计与实施在现代企业管理中，员工绩效管理是企业管理的重要组成部分之一。
通过对员工绩效的定量测评，可以有效提高员工的工作能力和劳动积极性，从而推动企业业务的发展。
本文将结合某公司员工绩效管理方案的设计与实施，探讨如何制定和执行一套高效的员工绩效管理方案，以期为企业管理提供借鉴和参考。
一、背景分析某公司是一家大型电子电器制造企业，在其生产和销售过程中，员工的绩效评估一直是企业管理中的核心问题。
此前，该公司存在一些问题，包括员工不认可绩效评估、绩效评估不公平、员工的劳动积极性低等。
针对这些问题，公司决定重新设计一套员工绩效管理方案，以提高员工的工作能力和劳动积极性，进而推动企业业务的发展。
二、方案设计1. 设计目标针对公司目前存在的问题，设计目标主要有以下几点：（1）构建一套科学公正的员工绩效测评标准，以确保评估结果的公允性和客观性；（2）加大对员工绩效的宣传和培训力度，提高员工对绩效管理的认知和支持；（3）建立完善的绩效管理体系，为员工提供职业规划和晋升渠道，激发员工的积极性。
2. 设计方法设计方法主要包括以下几个方面：（1）建立绩效管理制度制定相关的规章制度和流程，包括绩效考核标准、考核周期、考核流程、考核结果的公示和申诉、员工奖惩制度等，确保个人绩效和公司绩效相匹配，公平、公正、公开。
（2）实施绩效考核通过制定考核方案、制定考核标准、制定考核流程等方法，将绩效管理制度贯彻到每个员工身上，对员工的工作质量、工作能力、工作態度、工作业绩等方面进行标准化评估。
（3）建立绩效管理体系根据员工绩效考核结果，为不同绩效水平的员工提供不同的奖励和激励，一方面让员工收获成就感，激发积极性和创造性，另一方面也保持企业的竞争力。
同时，建立完善的人才发展机制和培训计划，为员工提供更广泛的职业发展空间。
三、方案实施1. 宣传和培训在绩效管理方案正式实施之前，对员工进行宣传和培训，让员工了解和认同绩效管理的必要性和好处。
某公司管理人员360度绩效考核方案
某公司管理人员360度绩效考核方案第一章总则第一条目的为进一步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，管理人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进管理人员与公司共同发展，特制定本方案。
第二条原则考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果(业绩)和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于长鹿农庄各级管理人员。
第二章考核体系第四条考核对象?类:营业与职能部门负责人。
?类:营业与职能部门管理人员;第五条考核内容管理人员绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括:1、公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核。
2、各职能部门管理人员绩效考核。
第 1 页共 17页3、职能部门管理人员个人绩效考核，具体包括以下两方面内容:(1)工作业绩评估:主要根据工作目标计划内容进行考核;(2)工作能力评估:主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核;人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分,工作业绩得分(占70%)，工作能力得分(占30%)第三章考核管理第六条考核机构1、管委会:是最高考核机构，负责公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及各职能部管理绩效考核，总经理是管委会考核负责人，成员三位副总。
2、人力资源部:负责考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、?类职能部门负责人按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，分管副总是考核负责人;2、?类职能部门管理人员根据个人绩效进行综合考核，各职能部门负责人是考核负责人。
3、管理人员工作业绩由自评、直接和间接上司进行考核;工作能力采用直接下属评价、相关性部门评价全方位考核方式。
直接下属评价:被考核者管理的员工对其进行的评价;相关性评价:与被考核者有工作关联的部分部门管理干部对其进行的评价;直接上司评价:一般指部门负责人对其进行的评价。
公司季度绩效考核方案范文（精选9篇）
公司季度绩效考核方案公司季度绩效考核方案范文（精选9篇）为了确保事情或工作安全顺利进行，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案的内容和形式都要围绕着主题来展开，最终达到预期的效果和意义。
那么方案应该怎么制定才合适呢？以下是小编整理的公司季度绩效考核方案范文（精选9篇），希望能够帮助到大家。
公司季度绩效考核方案1一、考核目的1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展；1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法；二、考核原则2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。
2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。
2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。
2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。
三、考核组织3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。
3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。
四、考核方式4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标达成情况）对部门进行考核。
4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果；4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。
4.4采用季度考核和年终考核。
五、考核内容5.1员工主要考核内容：专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。
5.2部门主要考核内容：部门工作目标完成情况，部门合作协调关系。
某公司的研发人员绩效考核制度、指标及考核方案
某公司的研发人员绩效考核制度、指标及考核方案01某公司研发人员绩效考核制度一、总则：为鼓励创新、激发热情，根据公司发展规划结合当前研发工作实际，特制定本绩效考核制度。
二、绩效考核的总体要求：1、对“目标”的要求：明确、量化、可行；2、对目标的完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；3、绩效考核的结果要求定期公布执行。
三、绩效考核的组织原则：1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行。
2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。
四、制定目标的程序：1、组建目标制定小组，其成员必须有研发人员、研发部门经理、人力资源主管、公司主管领导参加，研发部门经理为组长；研发人员尽可能全部参加；2、目标制定小组根据公司年度生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执行；3、经批准的绩效目标，由部门经理与设计研发人员签定《绩效目标责任书》，正式执行；4、经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，同时也供人力资源主管监督执行。
五、绩效评估的程序：1、由目标制定小组承担绩效评估工作，并由目标制定小组组长主持评估会议；研发人员不必全部参加；2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；3、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；4、绩效评估结论报请公司主管领导批准；5、经批准的绩效评估结论，必须于批准的次日公布；6、评估周期：每月一次。
六、绩效考核的程序：1、由目标制定小组承担绩效考核工作，并由目标制定小组组长主持考核会议；研发人员尽可能回避；2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；3、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；4、绩效考核结果报请总经理批准执行；5、经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送人力资源部门一份存档；6、考核周期：每季度一次。
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第一章总则一、目的1、建立目标管理观念，客观评价员工工作绩效，帮助员工提高个人工作水平，从而提升公司整体绩效。
2、加强主管与员工之间的绩效沟通与改进，明确工作职责，实现在工作期望、工作表现及未来发展方面的双向沟通。
3、激励员工工作。
为薪资调整、绩效奖惩、职务调整、工作改进、培训开发等方面提供依据。
二、考核对象本考核方案适用于所有已转正员工、试用期在三个月以上、且已试用3个月的按点值员工，及试用已满一个月的按量计提员工；总经理的考核按照分级管理原则由总公司人力资源部组织进行。
（有关按点值计算员工及按量计提员工定义详本公司薪资测算方案）三、原则本管理方案应遵循一致性、客观性、公平性、公开性的原则进行，做到科学、有效、合理地反映员工的实际工作情况，避免偏差。
四、权责1、公司总经理为绩效考核的负责人，负责方案的审核和批准推行。
2、公司人事行政部门负责考核系统的开发，宣传培训及各类考核的组织、评定、统计、存档，考核指标的设定指导，考核过程的监督、评价，考核结果的统计汇总上报，并不断优化、完善考核系统。
3、各级直属主管负责绩效目标的设定、员工绩效评估、绩效反馈与改进。
4、人事行政部门与各级主管就员工绩效表现参与员工培训开发、任职资格核定、岗位薪次调整等人力资源管理工作。
五、考核等级划分1、对按点值计算工资的员工实行考核等级划分：A级、B级、C级、F级。
A级占考核人数的5%，B级占考核人数的80%，C级占考核人数的10%，F级占考核人数的5%。
以上为公司建议比例，不作硬性规定，但A级和F级的比例不得超边5%。
有关“A、B、C、F”的绩效定义及考核结果运用，参照投资公司有关说明。
2、按量计提员工不参加考核等级的划分，对绩效成绩进行统计评分。
六、绩效奖金分配绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。
月度奖金当月考核当月发放。
年度奖金经考核后按次年元月份在册员工一次性发放。
1、按点值计算人员：（1）月（年）完成目标奖金=点数×点值×Ki×K’；其中，Ki为考核奖罚系数，按A、B、C、F分别为：K1=1.2，K2=1，K3=0.8，K4=0.5；K’为奖罚系数下岗位薪点数的调整系数，旨在体现发放原则。
（2）试用期在3个月以上的人员，从第4个月起参加月度绩效考核，月（年）完成目标奖金=30%×试用期工资×Ki×K’。
（3）按点值计算绩效奖金的发放原则为：经考核后发放的员工月（年）完成目标奖总额，不得高于月（年）完成目标奖与月（年）目标（利润）挂钩计算出的月（年）完成目标奖总额。
2、按量计提人员的绩效奖金分配见附件《按量计人员绩效考核办法》第二章考核规程第一节考核内容及周期本公司考核内容主要分以下两类：1、专项指标：各岗位关键考核指标、工作任务（详见下节）2、通用指标：公司各项规章制度、岗位职责、工作能力、工作标准、行为表现考核周期★周考核：周考核周期为周六到下周五主管和部门经理于每周六上午向直属上级报审《目标管理周任务书》审定本周工作任务，作为本周考核依据。
每周五通过周例会向总经理及相关业务部门报告本周工作任务完成情况，由总经理秘书记录本周绩效。
周考核绩效是月度考核的依据之一。
★月度考核：由业务部门管理干部根据本部门的目标计划和职位的KPI，将公司经营目标再分解到本部门或小组，并落实到具体责任人。
于每月30日填写《目标管理月度任务书》制定下月部门或下组月度绩效考核指标（以当月KPI为主，定性为辅）。
次月3日前完成上月考核指标的评定并将结果报人事行政部门留存。
以上考核以目标管理形式，由直属主管与目标执行人进行沟通，在目标设定上达成共识，形成的目标管理任务书一式2份，被考核者（员工本人）与考核者（直属上级）各存1份，每周期（周、月）末对考核指标的任务完成情况按本方案进行考核。
★季度考核：对业务部门负责人以平衡记分卡形式，设定以部门学习与成长、客户与市场、财务运营、内部流程管理（详细项目将编入《指标辞典》）为主的四个角度季度KPI指标。
在年中工作总结时，由部门经理进行总结，通过上一级主管的述职报告中体现关键业绩的贡献情况。
绩效成绩按比例列入年中、年终考核成绩。
（此项制度待完善）★年中、年终考核：按照相关管理办法，每年两次对所有在职员工的工作能力、任职资格、绩效表现等进行评定和人才盘点，为公司其他考核机制提供依据。
（此项制度待完善）以上考核以期末评估形式进行，评估数据来源主要为周、月的绩效考核成绩平均值。
第二节目标设定一、目标设定过程1、原则：为明晰考核指标，切实抓住重点考核项目，实施以结果为导向的目标管理，对目标设定的标准遵循以下原则：★定量与定性相结合的二八原则。
即KPI指标和工作任务等定量的岗位专项指标为主占80%，工作能力、行为表现、工作标准等定性为主的通用指标为辅占20%。
★SMART原则。
指标宜精不宜多，每种指标应尽量控制在3-5种以内，方便操作，降低管理成本。
根据实际经营情况对需要考核程度低或几乎不需要考核的指标降低考核频率，或仅作为其他考核制度的记录依据。
一般情况下，对管理班干部的绩效考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。
2、各类指标定义★岗位专项指标（1）KPI绩效指标：即用画衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
与公司年度经营计划的销售或维修目标直接相关，较为固定，如：销售收入、销售台次、回款率、管理费用、客户/员工满意度、新增订单数等，主要运用完成率、业绩体现等量化的统计数字进行考核。
（2）工作任务：即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，在期末由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。
主要针对工作职责范围内的一些相对临时性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。
按照SMART原则对工作任务进行描述，如：在下个月底完成对竞争对手参数的详细资料提供。
评估标准为考核完成的数量、质量、时效等。
★通用指标（1）工作能力：以文字描述来评价员工工作的定性指标。
如专业技能、发现及解决问题能力、战略意识、人际能力、分析决策能力等的水平高低。
（2）工作标准：对任务完成的效率、质量、时间等进行评估，属于定性指标。
（3）行为表现：对员工在工作过程当中表现出来的积极性、工作态度、个人品德、团队合作、责任心等进行考量。
以上评估手段可运用关键事件法、绩效观察记录等进行考核。
★其他根据《员工奖惩管理办法》中规定的先进、突出事迹和违反高压线为主的关键事件考核项目。
前者包括先进、突出事迹，如管理方法改进、工具流程优化、成本节约、为公司争取荣誉等；后者包括违反公司规章制度、流程，甚至触犯法律法规等严重恶劣事件。
评估手段按事件性质以一定范围的分值加减体现。
3、指标关系权重图注：①业务人员：指创造直接经营收入的按量值计提工资的人员，即展厅经理、销售顾问助理、维修技工等和按点值计算的服务顾问、接车员；管理类：指按点值计发工资的员工，包括管理干部和部分基层员工。
即售后服务经理和服务经理、车间主任、人事行政部经理、财务部经理等；后勤基层员工指市场推广主任、销售助理、人力资源助理、行政助理、总经理秘书、财务人员等；②如无特别说明以上项目考核者均按分级管理制由主管上级进行考核。
③以上考核项目的比重参考比例，可根据实际情况进行修正，但不宜相差过大。
二、目标修正1、在绩效目标的执行过程中，如遇有困难或特殊原因的，在不严重影响年度经营目标的前提下，由目标执行者填写《目标修正表》呈报总经理与总公司讨论审核后解决。
2、因员工调离、业务内容更改等产生的小范围目标变动，由执行者直属上级讨论修改报总经理审核后内部自选解决。
以上目标修正程序可通过表格申报、会议协商等形式进行。
第三节绩效评估一、评估的目的对考核期实际绩效的回顾及评估，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分数级别，为下一绩效周期制定或高速关键绩效指标、工作目标及能力发展计划提供基础；确定报酬调整和奖励方案。
二、评估过程1、月度成绩汇总：由人事行政部负责组织各部门主客于次月2月家完成对所属员工的绩效考核，将结果统计、汇总、制表，并符以适当说明。
2、评审会：次月3日前召集中基层管理干部对绩效考核成绩进行评议，对有争议的考核结果进行讨论会审。
3、每月4-5日上报总经理审核，报总公司人力资源部审批。
三、评估方法1、评定：按周、月目标管理形式的考核表由员工先对任务和KPI指标的完成情况进行自评，上级审核。
定性部分由直属上级或合作部门人员评定；季度、年中、年终的评估由人事行政部门按照相关管理办法组织实施。
2、分值计算：按不同岗位的KPI指标、工作任务、绩效表现等加总，乘以权重进行分数统计汇总。
四、申述处理对考核结果有异议者可向人事行政部门提出申述，由人事行政部门在调查事实、综合各方面意见的情况下，对申述事项进行确认，本着公平、公正、客观的原则对申述事项提出处理意见，并将申述意见反馈双方当事人。
第三章绩效改进一、绩效面谈在进行纯净改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面沟通。
根据过程中主管所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。
1、面谈时间和地点每月完成对员工的绩效评估和等级评定后，应在一周内安排与员工面谈。
地点最好选择非上级的办公室内。
2、面谈组织●所有面谈由人力资源主任统一安排，并提前做好各项准备工作；●面谈过程中应注意倾听和讲究沟通策略，把重点放在解决问题上；●通过面谈制订出可行的绩效改进计划，并得到员工签名确认；●面谈记录表由人力资源主任保管归档。
必要时应同时抄送投资公司人力资源部。
3、面谈流程表绩效面谈流程表二、绩效计划修订每年年底应对当年所用绩效考核方案进行讨论修订。
第四章绩效奖惩与应用一、干部在绩效考核中的职责与违规处理：1、职责各级管理干部在绩效考核的实施过程中应作好以下工作，使员工在达成工作目标的同时，不断提高个人工作能力。
●与下属协商制定合理的绩效目标。
目标的制定必须切合岗位实际，真正发挥管理作用。
●关注下属的目标执行情况并给予及时的协助和指导，发现缺点与不足应立即提出改进办法或措施。
●保持与下属员工的积极绩效沟通（除绩效面谈外，包含任何形式的公开，不公开沟通）2、违规处理干部的绩效管理能力作为干部绩效考评的重要组成部分，有以下行为者，当月绩效成绩评C：未按规定流程操作，评价不客观，对员工绩效考核凭个人喜好打分，有包庇行为或以以压下等，导致绩效考核产生偏差的；不与员工进行绩效沟通的，经理级与员工绩效面谈次数在6次/季以下的（LR、JG展厅次数酌情处理，但至少不能低于3次/季）。