薪酬战略与实践(ppt79)
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企业薪酬战略与管理(PPT 48页)
基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
《战略性薪酬管理》PPT课件
第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留” 员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种 竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致 性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定 的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速 度的组织来说却不适用。
薪酬系统
紧紧靠近客户 为客户提供解决 问题的办法 加快营销速度
取悦顾客，超越
他们的期望
以顾客满意为奖励 的基础
由员工接触到的顾 客进行绩效或技能评价
公司战略
成长战略：关注市场开发、产品开发、创新及合并等。 内部成长战略：整合、利用自身的组织优势 外部成长战略：兼并、收购、联合等 稳定战略：强调市场份额和运营成本 收缩战略：裁员、剥离、清算
企业战略
企业战略
发展战略 （公司战略）
经营战略 （竞争战略）
成长战略
稳定战略
收缩战略
创新战略
成本领先 战略
客户中心 战略
薪酬战略与竞争战略的匹配
竞争战略
创新战略：以产品创新及产品生命周期的缩短为导向 低成本战略：以低于竞争对手的价格向客户提供产品 客户中心战略：提高客户服务质量、服务效率、服务速
薪酬战略与公司战略的匹配
薪酬的战略维度
风险分担 （浮动薪酬） 时间导向
薪资水平（短期） 薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
公司战略
稳定战略
成长战略
低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
高 长期 低于市场水平 高于市场水平 低于市场水平 分散的 技能
企业薪酬的战略性管理(ppt 81页)
• 创新战略强调冒险，重点是放在激励工资 上。
薪酬战略的目标
• 一是效率：分解为 1）劳动生产率提高的程度；2） 产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；3） 劳动力成本的增长程度；
• 二是公平：体现在 1）对外公平：体现在员工薪 酬总水平上的公平性； 2）对内公平：体现在员 工基本薪资上的公平性； 3）对员工的公平：指 体现在员工绩效工资与激励工资的公平 性；4） 薪酬分配工作程序的公平性。
• 在国外，没有工会组织的企业通常采用跟随型或 领先型的薪酬策略，以此抑制员工的工会主义情 绪。
• 领先型薪酬策略：强调高薪用人，突出高 回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增 强企业薪酬的竞争力。企业采取领先策略 之后，求职者的质量有所提高，数量有所 上升，跳槽率和缺勤率有所降低，但薪酬 水平对企业资产回报率几乎没有什么影响， 而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激 励工资等却能提高资产回报率。
职能。
二、优化薪酬制度特征：
1）从劳动者角度看，薪酬制度要： a.简单明了 ,便于核算 ;b.工 资差别是可以认同的 ;c.同工同酬 ,同绩效同酬 ;d.至少能保证基本 生活 ;e.对企业未来有安定感,能调动工作积极性;
•
• 2、人员素质的特殊要求： 1）通常是年富 力强、知识面广多专长的人员； 2）销售人 员较多的是重视“激励成果”及“承诺”。 3）擅长沟通和对信息的定夺；
企业薪酬制度的评价
一、评价薪酬制度的目的：1）不断完善企业员工的薪酬激励方 案； 2）提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案； 3）充分 发挥薪资福利制度的保障与激励
激励理论
需要层次论（五种类型）：马斯洛提出，共分为生理需要 、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足 主要依靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要 属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。
薪酬战略的目标
• 一是效率：分解为 1）劳动生产率提高的程度；2） 产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；3） 劳动力成本的增长程度；
• 二是公平：体现在 1）对外公平：体现在员工薪 酬总水平上的公平性； 2）对内公平：体现在员 工基本薪资上的公平性； 3）对员工的公平：指 体现在员工绩效工资与激励工资的公平 性；4） 薪酬分配工作程序的公平性。
• 在国外，没有工会组织的企业通常采用跟随型或 领先型的薪酬策略，以此抑制员工的工会主义情 绪。
• 领先型薪酬策略：强调高薪用人，突出高 回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增 强企业薪酬的竞争力。企业采取领先策略 之后，求职者的质量有所提高，数量有所 上升，跳槽率和缺勤率有所降低，但薪酬 水平对企业资产回报率几乎没有什么影响， 而采用不同的薪酬形式，如奖金和长期激 励工资等却能提高资产回报率。
职能。
二、优化薪酬制度特征：
1）从劳动者角度看，薪酬制度要： a.简单明了 ,便于核算 ;b.工 资差别是可以认同的 ;c.同工同酬 ,同绩效同酬 ;d.至少能保证基本 生活 ;e.对企业未来有安定感,能调动工作积极性;
•
• 2、人员素质的特殊要求： 1）通常是年富 力强、知识面广多专长的人员； 2）销售人 员较多的是重视“激励成果”及“承诺”。 3）擅长沟通和对信息的定夺；
企业薪酬制度的评价
一、评价薪酬制度的目的：1）不断完善企业员工的薪酬激励方 案； 2）提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案； 3）充分 发挥薪资福利制度的保障与激励
激励理论
需要层次论（五种类型）：马斯洛提出，共分为生理需要 、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足 主要依靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要 属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。
战略薪酬管理模式设计PPT课件( 70页)
二、分享理论
要点：员工参与税后利润分配 四种形式： 纯利润分享 部分利润分享 按比例分享 一次分红
三、企业激励措施
1、内部激励：动机、自我实现等 2、外部激励：物质、精神
四、企业给类人员薪酬分配难点
（一）研发人员 价值衡量：专业智能，难衡量 特殊要求：高学历、高成就、高期望 薪酬策略：外部竞争、高薪、奖金、利润分享
注重制度创新 完善体系 公平一致
第二节：各种薪酬激励模式的选择与 设计
第一单元：经营者年薪的设计 知识要求 一、概念 二、年薪制特点： 经营者的利益同职工利益分离 突出经营者的重要性 体现经营者的工作特点 收入公开化、规范化
能力要求
一、年薪制的范围及对象 （一）何种企业实施 1、S模式：市属国有全资、独资公司、国有
五、企业内部员工的持股计划
1、员工股一般不可以流通 2、持股自愿 3、同股同权同利
能力要求
1、员工持股可行性研究 2、对企业进行全面价值评估 3、聘请专业咨询机构参与计划的制定 4、确定份额及分配比例 5、明确员工处股的管理机构 6、解决资金筹集问题 7、制定详细的计划实施程序 8、制作审批材料、履行审批手续
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
•
9、别再去抱怨身边人善变，多懂一些道理，明白一些事理，毕竟每个人都是越活越现实。
•
10、山有封顶，还有彼岸，慢慢长途，终有回转，余味苦涩，终有回甘。
•
11、人生就像是一个马尔可夫链，你的未来取决于你当下正在做的事，而无关于过去做完的事。
1、内部一致性策略： 工作岗位分析评价技术 绩效考评、人员素质测评技术 2、外部竞争力：
《薪酬战略》课件
员工反馈
定期收集员工对薪酬体系的反馈，了解员工 满意度和期望。
内外部比较
将公司薪酬水平与内部其他部门和外部市场 进行比较，确保竞争力。
定期审计
对薪酬体系进行定期审计，确保其合规性和 公平性。
薪酬战略的调整与改进
市场变化应对
根据市场变化和竞争对手的薪酬策略 ，适时调整公司薪酬战略。
内部公平性调整
根据员工反馈和数据分析结果，对内 部薪酬公平性进行调整。
准则。
通过薪酬体系的设计，鼓励和表 彰符合企业文化的行为和价值观
。
薪酬体系应与员工的行为规范、 职业发展等相互呼应，共同塑造
企业文化。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
薪酬构成与设计
基本工资设计
01
02
03
确定薪酬水平
根据市场调查和内部能力 评估，确定基本工资水平 ，确保薪酬具有竞争力。
决策
基于市场薪酬调查结果和公司战略目 标，确定公司薪酬水平、薪酬结构、 薪酬调整机制等关键决策，为公司薪 酬战略的实施提供有力支持。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
薪酬调整与优化
薪酬调整的时机与频率
薪酬调整的时机
通常在年度评估后进行，以确保薪酬与员工绩效和组织目标 保持一致。
分析市场行情
通过市场调查和分析， 了解行业和竞争对手的
薪酬水平。
制定薪酬策略
根据企业战略和人力资 源规划，制定符合企业
实际的薪酬策略。
设计薪酬体系
设计合理的薪酬体系， 包括基本工资、奖金、
定期收集员工对薪酬体系的反馈，了解员工 满意度和期望。
内外部比较
将公司薪酬水平与内部其他部门和外部市场 进行比较，确保竞争力。
定期审计
对薪酬体系进行定期审计，确保其合规性和 公平性。
薪酬战略的调整与改进
市场变化应对
根据市场变化和竞争对手的薪酬策略 ，适时调整公司薪酬战略。
内部公平性调整
根据员工反馈和数据分析结果，对内 部薪酬公平性进行调整。
准则。
通过薪酬体系的设计，鼓励和表 彰符合企业文化的行为和价值观
。
薪酬体系应与员工的行为规范、 职业发展等相互呼应，共同塑造
企业文化。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
薪酬构成与设计
基本工资设计
01
02
03
确定薪酬水平
根据市场调查和内部能力 评估，确定基本工资水平 ，确保薪酬具有竞争力。
决策
基于市场薪酬调查结果和公司战略目 标，确定公司薪酬水平、薪酬结构、 薪酬调整机制等关键决策，为公司薪 酬战略的实施提供有力支持。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
薪酬调整与优化
薪酬调整的时机与频率
薪酬调整的时机
通常在年度评估后进行，以确保薪酬与员工绩效和组织目标 保持一致。
分析市场行情
通过市场调查和分析， 了解行业和竞争对手的
薪酬水平。
制定薪酬策略
根据企业战略和人力资 源规划，制定符合企业
实际的薪酬策略。
设计薪酬体系
设计合理的薪酬体系， 包括基本工资、奖金、
《薪酬战略》ppt课件
▪
这种企业往往处于较稳定的环境中，企业增长率
较低，维持竞争力的关键在于能否可以坚持本人曾经
拥有的优势，要求在人力资源方面能稳定掌握相关任
务技艺的员工。
▪
其薪酬战略往往是：不强调企业与员工的风险共
担，但对薪酬的内部一致性、薪酬管理的延续性以及
规范化有较高要求，因此薪酬决策的集中度较高，确
定薪酬常以员工从事的任务为根底，采取较稳定的根
们的整体薪酬程度？
战
略
性 薪
薪酬构成方式
薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和 变动、短期和长期、内在和外在？
酬
决
策
薪酬等级与幅度
薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距 以及用来确定这种差距的规范是什么 ？
薪酬制度管理
薪酬决策在多大程度上做到开放与透明?谁应 该参与薪酬体系的设计和管理？
薪酬战略
美国学者Luis R.Gomez-Mejia〔1988〕将薪酬 战略定义为：
职能层战略：是指为特定的职能活动、业务流程和职 能部门制定的战略规划和行动方案，以确保公司战略 和业务战略的有效实施。如人力资源战略、市场开发 战略、技术开展战略……等等。
二、企业战略对薪酬管理的影响
▪ 战略决议企业员工的类型、规模和数量构造
▪ 战略决议薪酬程度与市场工资程度的关系
▪ 战略会影响组织薪酬构造的设计
▪ 战略性薪酬管理实践上是对待薪酬管理职 能的一整套崭新的理念，既从战略的层面 对待薪酬及薪酬管理，作出一系列战略性 薪酬决策，构成与企业战略、文化匹配的 薪酬战略的过程。
战略性薪酬决策的主要问题：
薪酬决议规范
按照什么根据来决议薪酬？职位、技艺、资历、 绩效、市场情况？
企业薪酬战略与管理课件(PPT 89页)
报酬结构
报酬水平
考核与报酬
报酬计划实施与管理
1、理解企业战略和经营目标 2、确立考核指标体系 3、确立考核指标值 4、把KPIS与报酬联系起来
案例一：薪酬结构
年薪
岗位工资（以出勤计）
（1）基本工资 计件工资 50%计件工资×目标成本完成率（%）
（逐月运行）
50%计件工资（不考核）
（2）绩能工资=绩能定额×目标成本完成率（%）
组织奖励计划 团体奖励计划 个人奖励计划
收入结构 职位评估 薪酬调整 薪酬与战略
1、战略目标 2、经理人员的市场价格 3、经理人员的职位价值评估 4、支会能力 5、经理人员的绩效
1、工资 2、奖金；短期奖励、
长期奖励 3、福利
1、沟通 2、确定报酬支付方式：年薪制还是别的？ 3、文件 4、试行 5、调整与完善
实施多元的价值分配形式
包括机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、 学习、信息分享、认可（荣誉）
2、不同类型不同层次的员工，其工作方式与工作成果的表现形 式不同，决定了薪酬管理模式的不同。
薪酬决定及其模式
薪酬决定的要素是：
市场 责任（职务价值） 素质与技能（行为） 绩效
为什么而付酬？
基础素质律贴基数：45元
职位律贴：
学历 得分 毕业年限
0 3 4 5 6 7 8 9 10 11
高中 2 3
5
职称（技能等级）评分表
分值 分值
员级 2
初级技工 1
员工职称等级
助理级
中级
4
6
工人技能等级
中级技工 高级技工
2
3
副高级 8
技师 5
高级 10
高级技师 6
战略性薪酬实操框架(PPT 70页)
6 0 ,0 0 0 5 0 ,0 0 0
4 0 ,0 0 0 3 0 ,0 0 0
2 0 ,0 0 0
1 0 ,0 0 0
40 41 42 43 44 45 46 47 48
62.5级 62.4级 62.3级 62.2级 62.1级
49 50 51 52 53 54
1、岗位价值
55 56 67 58 59 60 61 62
跟随策略
– 兼顾人才吸引和人力成本
– 没有明显的竞争优势
成本策略
– 人力成本较低
– 人才吸引和保留比较困难
战略性薪酬管理体系的第三要点——平衡薪酬结构，需要根据公司薪酬理念 和岗位特点进行薪酬结构的设计
薪战酬略管结理构 设计的重 点在于解 决两个方 面的问题：
1、不同的 企业、不 同的岗位 需要设计 什么薪酬 组成部分？
依据战岗略位管对理组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力（知识、 技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由 岗位评估的结果决定不同岗位的工资差别
关键点 – 工作分析 – 岗位价值评估
基于能力的薪酬体系
根据战同略一管岗理位不同员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类 型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平
职级
目录
一、整体性薪酬理念概述 二、薪酬设计的一般原则 三、薪酬管理四个基本问题 四、宽带薪酬与传统薪酬的区别 五、宽带薪酬体系设计操作步骤
传统薪酬模式的缺陷
50000战略薪管酬理水平
8000 6500 5000 4500 3500
1000 700
生产线领班
装配工 人
车间主 管
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•- 基础部分
•薪酬哲学: 公司支付什么,为什么要支付
薪酬战略与实践(ppt79)
薪酬理论
• 公平理论：
投入 = 支出 外部平衡 内部公平 个人公平 程序公平
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薪酬战略与实践(ppt79)
薪酬理论
•期望理论：
一定的努力势必带来一定的绩效 (E-P) 一定的绩效势必带来一定的回报 (P-E)
•Careers职业发展
Work Content 工作内容 Learning new skills 学习新技能 Job challenge 工作挑战 Career development 职业发展 Training opportunity 培训机会
•Benefits福利
Protection 保护 Vocation 假期 Education 教育 Work/ life programs 工作/生活计划 Perquisites 额外津贴
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薪酬战略与实践(ppt79)
岗位评估
u 我们为什么要评估岗位？ u 如果我们没有岗位的价值体系会发生什么？ u 这个后果会对我们的业务有什么影响？
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薪酬战略与实践(ppt79)
岗位评估的方法
工作分类法（Job Classification Method） 因素比较法（Factor Comparison Method） 点值法 （Point Rating Method）
广泛使用，容易操作 通常用来确定基本工资 容易取得内部和外部平衡
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薪酬战略与实践(ppt79)
点值法的步骤
•3、确定每个因素的分数等级
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点值法的步骤
•3、确定每个因素的分数等级
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点值法的步骤
•4、对职位进行评估
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薪酬战略与实践(ppt79)
点值法的步骤
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点值法的步骤
•1、确定付酬因素，并确定总分值（1000分）。 ➢ 教育
➢ 经验 ➢ 管理职责 ➢ 业务职责 ➢ 工作环境 ➢ 工作的独立性 ➢ 犯错误的后果
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点值法的步骤
•2、对每个付酬因素进行描述（解决问题的能力）
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•薪酬策略 - 组织发展阶段与薪酬策略
•开始期•成熟期Fra bibliotek•更新期
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•职位评估
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薪酬战略与实践(ppt79)
岗位评估 -- 定义
通过考查岗位内容和组织结构, 用一套连续、有序、清晰的方式,在一个组 织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法， 其目的在与评估岗位在组织中 的相对价值 评估的只是职位的相对价值，因此，岗位评估的过程是一个分析、判断与 比较的过程 岗位评估的是岗位的相对价值，不是对任职者的评估 岗位评估不是岗位分析
•Culture文化
Leadership 领导能力 Feeling valued 被尊重的感情 Peers 同事 Information 资讯 Work environment 工作环境
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薪酬的构成
基本工资 津贴 短期奖励 长期奖励 福利
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•5、根据评估分数建立职位等级
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薪酬战略与实践(ppt79)
点值法的步骤
•5、根据评估分数建立职位等级和公司的职位矩阵
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薪酬战略与实践(ppt79)
•不同的薪酬体系
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关于薪酬的新概念
➢ 越来越多的公司将薪酬视为驱动公司业务增长的工具 ➢ 传统的薪酬体系在渐渐被其他的薪酬体系所取代
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薪酬战略与实践(ppt79)
薪酬体系
基于职位的薪酬体系 基于绩效的薪酬体系
Merit Pay Incentive Pay Plan奖励计划 Earnings-at-Risk Pay Plan风险薪酬计划 基于技能的薪酬体系
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薪酬战略与实践(ppt79)
基于职位的薪酬体系
薪酬战略与实践(ppt79)
薪酬推动行动
吸引 保留 標
激励
薪酬的目的
加入 工作 改善机构绩效
營業目
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薪酬战略与实践(ppt79)
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薪酬系统的构成
••
•薪酬
•支付
•体系
•- 实施细节
•工资体系
•级别结构 •岗位价值:评估
•- 中间构成
•岗位分析:岗位描述
•薪酬策略: 如何支付
励的事情
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薪酬与战略、文化的关系
•业务战略 •文化
•人力资源系统
•薪酬系统
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薪酬战略
外部公平 内部公平 个人公平 程序公平
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薪酬战略与实践(ppt79)
薪酬战略
与业务的属性与战略结合起来 (Organizational Life Cycle) 组织文化： 内部结构： 外部公平： 薪酬的行政管理： 绩效
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整体报酬
•Compensation薪资
Base pay 基本工资 Short-term incentives 短期奖励 Special awards 特别奖励 Deferred cash incentives 延期的现金奖励 Stock-based incentives 股票奖励计划
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2020/12/5
薪酬战略与实践(ppt79)
内容
薪酬与薪酬战略 职位评估 职位评估系统 传统薪酬系统、基于绩效的薪酬系统、基于技能的薪酬系统 如何建立薪酬系统 奖励性计划
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薪酬战略与实践(ppt79)
什么是薪酬
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薪酬战略与实践(ppt79)
薪酬理论
•奖励理论 Employees learn to behave in ways that get rewarded and avoid behavior that does not get rewarded 员工总是喜欢做那些受到奖励的事情而避免做那些没有受到奖