腾讯基于互联网业务的战略人才培养实践独家
腾讯公司商业模式创新与战略发展研究
腾讯公司商业模式创新与战略发展研究摘要：腾讯公司是中国一家知名的互联网科技企业，以其创新的商业模式和战略发展而闻名。
本文通过对腾讯公司商业模式创新与战略发展的研究，探讨了其成功的原因和面临的挑战，为其他企业提供了有益的经验和启示。
一、引言互联网的兴起带动了商业模式和战略的创新，腾讯公司作为中国互联网行业的巨头，成功地实现了商业模式和战略的创新，并在市场竞争中取得了良好的业绩。
本文将对腾讯公司的商业模式创新和战略发展进行深入的研究，以探讨其成功的原因和面临的挑战。
二、腾讯公司的商业模式创新1.以用户为中心的商业模式腾讯公司始终将用户体验放在首位，通过不断改进产品品质和提供丰富多样的服务来满足用户的需求。
其旗下的微信和QQ等产品，通过整合社交、支付、娱乐等功能，打造了一个庞大而完整的生态系统，极大地提高了用户的粘性和忠诚度。
2.平台化的商业模式腾讯公司以开放共享的态度，为中小企业和个人提供了丰富的平台资源和工具，鼓励创业和创新。
通过建立合作伙伴关系和开放API接口，腾讯实现了与其他企业的互利共赢，提高了产品的市场渗透率和用户体验。
3.多元化的商业模式腾讯公司在传统的社交、娱乐等领域积累了丰富的经验和用户资源，通过不断创新和扩张，进军了金融、电子商务、智能硬件等新兴领域。
通过多元化的商业模式，腾讯为公司带来了新的增长点，并有效应对了竞争对手的挑战。
三、腾讯公司的战略发展1.国际化战略腾讯公司积极拓展国际市场，通过收购和投资海外公司，进军全球市场。
如收购了Supercell和Epic Games等游戏公司，加强了在海外游戏市场的竞争力。
腾讯还通过与国外企业的合作，全球化的布局，在国际舞台上扩展了自己的影响力。
2.技术驱动战略腾讯公司注重技术创新，不断投入研发和人才培养，以推动企业的发展。
通过人工智能、区块链等前沿技术的应用，腾讯不断推陈出新，提供更优质的产品和服务，保持了竞争的优势。
3.生态链战略腾讯公司通过投资和收购优势企业，建立了庞大的生态链系统。
《关于腾讯公司的人力资源管理分析》
关于腾讯公司的人力资源管理分析1.企业简介腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。
成立十年多以来，腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念，始终处于稳健发展的状态。
2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市(股票代号700)。
通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。
目前，腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网()、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
截至2011年9月30日，QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿，最高同时在线帐户数达到1.454亿。
腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。
面向未来，坚持自主创新，树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。
目前，腾讯50%以上员工为研发人员。
腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。
2007年，腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院—腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发，正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。
成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。
腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。
2006年，腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会—腾讯慈善公益基金会，并建立了腾讯公益网()，专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。
目前，腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目，积极践行企业公民责任，为“和谐社会”建设做出贡献。
2.企业文化2.1愿景：最受尊敬的互联网企业。
“互联网+”背景下的人力资源管理
“互联网+”背景下的人力资源管理【摘要】在“互联网+”背景下，人力资源管理面临着新的挑战与机遇。
本文对人力资源管理的现状进行了概述，并探讨了互联网+下的管理模式。
文章还分析了数据驱动的人才招聘与培养，以及数字化管理工具在人力资源管理中的应用。
通过案例分析介绍了互联网+背景下的人力资源管理创新实践。
结论部分提出了人力资源管理发展的趋势和方向，以及互联网+背景下该领域对企业的影响。
通过本文，读者能够深入了解互联网+时代人力资源管理的新机遇和挑战，为企业未来发展提供参考和借鉴。
【关键词】互联网+, 人力资源管理, 挑战, 机遇, 数据驱动, 人才招聘, 培养, 数字化管理工具, 创新案例分析, 发展趋势, 发展方向, 企业影响1. 引言1.1 互联网+背景下的人力资源管理概述随着互联网技术的快速发展和全面普及，传统的人力资源管理模式正在经历着翻天覆地的变革。
互联网+背景下的人力资源管理不再局限于传统的招聘、培训和绩效管理，而是涵盖了更多的数字化、智能化和数据化元素。
在互联网+背景下，人力资源管理面临着诸多挑战和机遇。
一方面，传统的人力资源管理模式面临着信息不对称、效率低下等问题；互联网+背景下的人力资源管理为企业提供了更多的人才招聘渠道、智能化管理工具以及数据驱动的决策支持。
互联网+人力资源管理模式的探讨不仅局限于技术的应用，还需要思考如何将互联网思维融入到人力资源管理的方方面面。
数据驱动的人才招聘与培养、数字化管理工具在人力资源管理中的应用以及互联网+背景下的创新案例分析都是当前人力资源管理领域亟需探讨的话题。
在这样一个不断创新、不断变革的时代，互联网+背景下的人力资源管理发展趋势不仅是数字化、智能化和平台化，还需要更多地关注员工的体验、企业的战略发展和社会责任感。
未来，人力资源管理将更加紧密地与企业战略相结合，为企业的可持续发展提供有力的支持。
2. 正文2.1 人力资源管理的挑战与机遇人力资源管理在“互联网+”背景下面临着诸多挑战和机遇。
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。
以下将介绍一些人力资源管理中的最佳实践案例，希望能为您提供有益的启示。
一、谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的技术实力闻名于世。
在人力资源管理方面，谷歌的人才招聘和培养策略堪称典范。
在招聘环节，谷歌注重寻找具有创新思维、学习能力强和团队合作精神的人才。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其解决问题的能力、创造力和对技术的热情。
为了吸引顶尖人才，谷歌还打造了极具吸引力的工作环境和福利体系，例如免费的美食、舒适的办公设施以及丰富的员工活动。
在培养方面，谷歌为员工提供了大量的学习和发展机会。
他们鼓励员工自主学习，通过内部的在线学习平台，员工可以获取各种课程和培训资源。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新能力，还为公司带来了许多新的业务增长点。
二、华为的绩效管理华为作为全球领先的通信技术企业，其绩效管理体系在推动企业发展方面发挥了重要作用。
华为的绩效管理采用了“以奋斗者为本”的理念，强调员工的价值创造。
通过设定明确的目标和关键绩效指标（KPI），将公司的战略目标层层分解到每个员工身上。
同时，华为实行严格的绩效评估，采用正态分布的方式对员工进行评级，确保绩效优秀的员工能够得到充分的激励和回报，而绩效不达标的员工则会面临淘汰的压力。
此外，华为还注重绩效反馈和沟通。
主管会定期与员工进行绩效面谈，帮助员工分析工作中的优点和不足，制定改进计划，从而促进员工的个人成长和绩效提升。
三、星巴克的员工激励与关怀星巴克以其独特的咖啡文化和优质的客户服务而备受赞誉，这背后离不开其出色的人力资源管理。
在员工激励方面，星巴克为员工提供了丰富的福利和奖励机制。
人力资源管理的优秀案例有哪些
人力资源管理的优秀案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的积极性和创造力，从而提升企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的人才战略谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的人才管理而闻名于世。
在招聘方面，谷歌致力于寻找最优秀的人才，不仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。
谷歌的招聘流程非常严格和复杂，通常包括多轮面试和技术测试，以确保招聘到真正符合公司需求的人才。
在员工培训和发展方面，谷歌提供了丰富的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。
此外，谷歌还实行了“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新思维，还为公司带来了许多新的业务机会。
在绩效管理方面，谷歌摒弃了传统的绩效评估体系，采用了更加灵活和个性化的评估方式。
管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工明确自己的工作目标和发展方向，并及时给予鼓励和支持。
二、华为的人力资源管理华为作为全球领先的通信技术企业，其人力资源管理也有许多值得借鉴的地方。
华为强调“以奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工勇于拼搏、敢于创新。
在招聘方面，华为注重招聘具有潜力和上进心的人才，并通过严格的培训和实践，将他们培养成为行业的精英。
华为的薪酬体系非常具有竞争力，通过高薪酬和高福利吸引和留住优秀人才。
同时，华为还实行了员工持股计划，让员工与公司共享发展成果，增强了员工的归属感和忠诚度。
在绩效管理方面，华为采用了“绩效目标+关键事件”的评估方式，既关注员工的工作成果，又关注员工在工作过程中的表现和贡献。
此外，华为还建立了完善的人才晋升体系，为员工提供了广阔的发展空间。
三、星巴克的员工关怀星巴克一直致力于为员工营造一个温馨、舒适的工作环境，让员工感受到家的温暖。
人力资源管理的优秀实践案例有哪些
人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。
首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。
其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。
谷歌的绩效管理也别具一格。
它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。
同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。
二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。
华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。
在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。
为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。
华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。
在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。
这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。
三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。
论述与阿里巴巴相比腾讯的人才结构有哪些不同
论述与阿里巴巴相比腾讯的人才结构有哪些不同
与阿里巴巴相比，腾讯的人才结构在几个方面有一些不同之处：
1. 组织架构：腾讯的组织结构较为扁平，更注重灵活性和快速响应市场变化。
腾讯采用矩阵型组织结构，促进协作和跨部门合作，使得人才更具有横向的沟通和合作能力。
2. 业务领域：阿里巴巴以电商和云计算为核心业务，而腾讯在互联网技术方面更加多元化，涵盖了社交娱乐、游戏、广告、金融科技等多个领域。
这意味着腾讯在人才结构上需要拥有更广泛的专业技能和多元化的背景。
3. 人才招募策略：腾讯注重全球招聘，吸引并培养全球范围内的顶级人才。
腾讯在全球范围内设有办公室和研发中心，致力于吸引来自不同背景和国家的人才。
4. 文化与价值观：腾讯强调创新、开放、合作和共享的价值观。
公司鼓励员工提出新点子和创新，并提供良好的团队合作氛围。
此外，腾讯还注重企业社会责任和可持续发展，倡导科技的社会责任和价值。
5. 人才发展和培训：腾讯非常注重人才发展和培训。
公司提供多种培训和发展计划，包括内部培养、跨部门轮岗、国际交流等机会，帮助员工不断提升自己的技能和能力。
需要注意的是，人才结构对于不同企业可能会因业务发展策略和公司文化等因素而存在差异。
这只是基于常见观察的一般性比较，具体情况还需具体分析。
腾讯和中广核是如何培养人才的？
腾讯和中广核是如何培养人才的？--明阳天下拓展培训腾讯的学习之道1腾讯的人才观对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才缺失最不可能轻易替代的，是我们最宝贵的财富。
2关于腾讯学院腾讯学院于2007年8月24日成立。
战略定位2.0 ：成为互联网行业最受尊敬的企业大学1.员工成长顾问建构培养体系;培养核心人才;整合分享平台2.业务发展伙伴提供专项解约方案;服务各产业价值链3.企业变革助手辅助战略落地;弘扬企业文化(在企业变革期帮助员工转型)腾讯的员工职业培养包括新员工培养、专业发展和业务伙伴培训三个部分，其中专业发展通过专业人才盘点、潜才培养项目、战略人才发展项目打通专业人才的发展路径;业务伙伴培训通过开放平台培训、电商培训、腾讯大学在线学习平台等为业务伙伴和第三方开发者提供培训帮助。
腾讯的通道建设包括通道/职位、通道标准和通道分会，四大课程体系建设包括通用、专业、新员工、对外培养和讲师发展四个部分共同筑造。
1腾讯学院培训体系腾讯的人才培养类型分为三类：干部培训、职业培训、新人培训。
其中，干部培训的课程体系为现任中层干部培训、现任基层干部培训，经典项目包括飞龙、潜龙、育龙等;职业培训中公司针对不同专业族群提供丰富的职业技能培训课程，同时也提供了丰富的通用技能类培训课程，经典项目包括新攀登计划、创意马拉松、名家之声等;新人培训包括社招新人培训、校招新人培训、实习生培养项目，经典项目包括毕业生回归日、腾讯达人等。
2.全面的新员工培养体系新员工招聘渠道:1.校招;2.社会招聘腾讯学院通过达人访谈(新员工需要找一位“达人”(资深老员工)，问其入职经历和心态，新员工记录并分享)、体验式培训(一天的时间通过拓展将公司的文化传递)、实验室(通过一天的时候，在导师的带领下，感受腾讯的工作流程)、回归日(通过“总办面对面”请领导与若干毕业生面对面，在舞台上谈领导的职业生涯、公司的发展，毕业生为领导献上礼物)来培养社招新员工。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
腾讯基于互联网业务的战略人才培养实践（独家）作者：张显时任腾讯上海分公司人力资源总监导语：在中国，互联网行业仍然属于非常年轻的行业，但业务的发展却无比迅速，这同时也对行业人才提出了更高的需求。
无论从数量上还是质量上，互联网人才都必须顺应环境和时势的要求，才能跟上业务的步伐。
在这种情况下，互联网行业中的HR便面临着巨大的挑战，如何更快速并有效地发展人才是HR当仁不让的使命。
腾讯公司一直拥有的理念是：人才是我们最宝贵的财富，我们希望员工只要加入腾讯便能得到最大程度的增值。
身为HR，我们也一直围绕这样的信念来进行互联网人才的发展项目实践。
去年腾讯公司进行了较大的组织变革，成立了六大事业群，其中互动娱乐是最大的事业群，它的业务包括游戏、出版、影视等等，与人们的精神生活休戚相关，游戏是其中最大的一块业务。
其实游戏行业在中国的发展只有短短十多年时间，但未来的发展机会和空间是非常广阔的。
目前腾讯正在开展一些国际化的游戏业务，微信平台的游戏也即将上线。
新业务层出不穷，身为业务伙伴，HR需要考虑的是：我们该如何让人才迅速成长以支持业务前进的速度？由于互联网游戏行业的特点是创新和求变，我们在培养人才时也要保持理念上的锐意进取，并时时更新方式方法。
以下详细介绍的几个项目便是腾讯游戏事业群的HR在人才培养方面进行的探索和实践。
案例一领导力培训发展案例背景：2007年至2009年，腾讯游戏业务迎来发展的快速时期，人员数量也相应地大规模增加，至09年已达2000多人，并能从中预见未来更快的发展趋势。
虽然人员数量已十分庞大，但在游戏行业内对领军人才的发展培养经验仍然十分缺乏。
游戏管理人员大多都是从专业人员中选拔而来，从基层干部到中层干部很多都是八零后。
虽然他们之前已拥有管理项目的经验，然而当我们希望他们去管理一个上百人的大团队时，无论从领导力，还是战略思维、业务意识，都对年轻的他们提出了全新的挑战。
需求分析：业务发展对人才提出了挑战，我们必须经过分析确定人才培养的目标：我们应该培养什么样的人才？这样的人才需要具备怎样的能力？分析的步骤如下：1、商业计划：基于业务需求和目标2、组织人才盘点：识别出核心管理岗位并将高潜人才精准地识别出来3、总经理访谈：基于战略和业务发展对核心管理岗位的能力要求和目前差距4、优秀核心管理管理干部访谈：现有的核心管理干部进行访谈和标杆分析，通过工具分析输出相应的领导力素质模型。
通过以上渠道获得的数据、调研结果，我们分析出当前领导力发展中最为核心的两项能力：管理能力和战略思维。
两类人群，两类培养模式1、履岗辅助：主要针对新升任至核心管理岗位者，帮助刚晋升的管理干部提升其岗位胜任力、进一步强化本职工作的技能；2、发展辅助：主要针针对高潜管理者，助力核心管理干部的后备人员加速成长.针对两种不同的人群，我们依据以上两种培养模式设置了许多不同的项目，培养方法也有所区别。
第一个项目：储备核心管理干部培训储备核心管理干部培训属于发展辅助项目。
整个项目过程分为三个阶段，内容包括开学典礼、团队活动、课程学习、行动学习、毕业典礼等，从不同的角度让受训人员全方位提升战略意识和管理能力。
培训过程如下其中行动学习是该项目最核心的学习方式。
行动学习即给与参训人员实践的机会，在他们还未到达新岗位时，便要从该岗位的视角来解决实际业务或管理难题,通过此挑战性的任务，去习惯和理解岗位的挑战并建立起相应意识并提升能力，而这些都是在课堂学习上无法达成的。
以第一期项目为例来说明在腾讯，行动学习是如何展开的。
制定命题首先我们基于BG商业计划界定了未来几年内业务上会面临的几大挑战，然后依据这些挑战制定出几个不同的命题。
这项工作是HR与战略分析部门、公司高层一起完成的。
分派任务当时第一期参训人员大概有20多人，以5——6人为一组，每组分派一个命题，比如在半年内制作出一款全新的游戏，并在全球范围内探索好的经验等等。
每个小组由一名高管带队，这些高管作为sponsor，所带小组是他们自己本来就十分关注的问题，一名BP做催化师，给与他们资源支持和一些工具方法上的建议，当然也会激励他们自己向内部、外部寻找资源。
项目效果1、受训人员来自不同的专业领域：产品、美术、技术、管理、测试等等，该项目使他们拥有了跨领域学习的机会，比如市场部的人员能够通过这个项目明白游戏制作的过程，极大地拓宽他们的视野、提升了他们的战略思维，培养了他们的全局观。
5——6人的小组相当于一个创业团队,对过程中疑难问题进行团队攻坚，去突破超出其现有岗位要求的更高级别的问题2、而行动学习的过程便是成员努力解决问题的过程，在半年的时间内，成员不仅操作实际的工作，而且还会经历互相交流、磨合、推动整个团队达成目标，亲身体验管理的过程。
“储备核心管理干部培训”开展得非常成功，每年都在进行，并且在细节上逐年进行迭代优化。
第二个项目：新任核心管理干部培训新任核心管理干部培训属于履岗辅助项目。
该项目主要针对新任管理者，比如上述“储备核心管理干部培训”中的人员每年都会有人得到提升，那么他们就进入了“新任核心管理干部培训”中。
在“新任核心管理干部培训”中，发展领导力具有了更深层次的内涵，我们不仅要让他们掌握管理技能，更希望他们尽可能在短期内胜任管理岗位。
如果说“储备核心管理干部培训”是对通用管理技能的提升，那么“新任核心管理干部培训”则侧重于每个人各自的特点和短板，期待能解决他们当下所面临的挑战。
因为新任管理干部已经“登临”一定的岗位层级，并且每个人的业务领域和工作经历不尽相同，面临的挑战也不同，所以我们牢牢把握住一个核心：如何使相同的培训内容可以适合每个受训人员不同的情况，使他们每个人都能各取所需，得到收获。
那么在培训形式上我们必须具有创新意识，用相同的内容、秉持同一个逻辑实现对每个人的定制化。
“新任管理干部培训”历时三个月，分为两期。
整个培训内容和流程如下：在这个项目中，我们侧重于运用“探索型学习模式”，即以问题为导向的学习模式，在过程中创造案例，对问题进行解决。
这个学习模式的开展步骤为：梳理问题：既然我们希望他们快速解决当下自己所面临的挑战，那么首先就要分析和梳理出各自当前所存在的问题。
比如：有些人希望学习如何营造团队氛围，有些人则希望提升专业技能等等。
每个都会制定出一个问题，而许多问题可以归属为一个大类，据此我们也将人员进行了分组，培训的过程中让自主解决各自的问题。
拜师学艺：分组之后，我们会为每个小组安排一位资深经理，作为他们的支持者。
该名经理是某个领域内的专家，在解决问题的过程中，经理重点针对学员前期梳理出的问题进行定期辅导，结合自身的案例和理解，给予学员最具实操性的建议。
同时，他们遇到任何问题都可以向其请教，这便是“拜师学艺”。
故事讲述：这个项目最终的呈现是希望每位学员讲述自己的故事。
故事内容是解决问题的过程，包括在过程中运用的工具、方法，碰到的挫折，解决的成果、产生的影响以及对整个过程的反思。
最终的结果由他们自己总结，再将过程进行回顾和深度思考。
故事讲述得越完整、越生动便说明学员在整个过程中得到的提升越大。
案例二创意领导力提升项目案例背景：游戏产业对创新能力具有很高的要求，无论是从业人员，还是整个企业、组织，只有保持创新的意识、大胆突破的实践能力才能长久参与行业内的竞争。
而创新能力与企业的文化、机制、流程休戚相关，完全依赖简单的培训并不能快速建立起来。
作为HR，我们必须明白：创新能力的培养是一个长期的过程，并且只有当整个组织都拥有创新的环境和土壤，我们的人员才能够提升创新能力，从而形成良性循环。
因此学习与发展的任务便是要营造这样的氛围，让员工拥有创新实践的机会。
“创意领导力提升项目”便是基于这样的宏观目标而产生的，我们的目标并非单纯地培养员工创新技能，而是引导员工逐渐建立创新意识。
需求分析通过对项目核心成员的绩效分析、GM、制作人、项目核心成员等访谈中，我们梳理出创新能力提升的高频需求点：1、加强行业研究、用户研究、玩家的需求分析精准到位；2、多关注并体验行业内以及跨行业同类产品、了解分析更多类型产品及市场需求、产品策划和加强市场理解；3、要创新高标准贯彻精品，做好每一个细节、游戏体验的创新性。
总而言之需提升的是两个方面：专业视野和创新培训内容：该项目每一期历时半年，其中运用了两个非常重要的学习形式。
1、案例研究：学员按5-7人进行分组,每组在规定时间内要完成2个创新案例的研究, 一个是行业内最佳案例研究,并要求至少一个是跨行业的创新案例研究,要求输出具体的案例,并在结业的时候向高管进行汇报,在汇报环节会强调案例的借鉴意义和在实际工作当中的应用情况。
最终的目的是想从公司内部以及整个行业内外寻找最佳创新案例，拓宽视野，学习它们的长处，带来思维上的启发以应用在工作中。
在跨界案例研究。
比如学员突破种种困难自己联系采访了《中国好声音》的导演，了解其创意是怎么产生的, 在落地过程中的遇到困难和挑战是怎样?过程如何解决的? 并辅助了大量的资料分析及人员访谈,充分的还原了的中国好声音这个栏目的创新成功之道,这个案例实实在在的给我们游戏制作带来了许多的启发和借鉴的点。
过程中很多研究案例与游戏分属两个领域，但是通过了解和学习他们的制作方式，能够非常有效激发游戏人员的创新思维，拓宽他们思维的广度，提升他们思维的深度。
2、跨界标杆学习小组的跨界案例研究着眼于自己感兴趣的跨界案例细节，从整个项目的角度，项目组也会从组织的层面辅助学员进行更深入的跨界学习。
例如，项目组曾组织学员去金融创新的标杆——招商银行进行跨界学习，通过组织渠道邀请到招商银行产品设计专家和高层经理，一起分享招行的创新实践，使学员在一个看起来毫不相关的行业中，去探寻金融产品的创新和设计思路，进一步开阔眼界。
案例效果：“创意领导力提升项目”旨在向学员传输创新的重要性，让他们打开思路，学会从创新的角度去思考，从而在日常工作实践中才能对创新的工具和方法运用自如。
丰富的学习形式为学员创造了利于创新实践的环境，让“创新”扎根于他们的思维，当他们今后管理团队时，也会把创新的方式继续推广和传承。
案例总结和反思以上介绍的人才培养实践案例，是基于腾讯互动娱乐事业群业务战略所开发的，对于人才能力的提升也是围绕业务需求，既帮助员工成长，又助力企业发展，当然HR本身在这个过程中也收获良多，真正认识到自己的价值，以及我们工作的真正意义。
归根结底，人才发展的核心目的要符合业务需求、实现组织战略目标，那么到底如何才算真正达成组织的目标？通过以上案例实践，我们也总结了几点经验和思考：正向反思：用互联网产品的敏捷思维做培训产品逆向反思：定位支持目标，策略支持定位，数据支持策略、定位和目标腾讯有一个非常重要的战略——平台+产业，（互联网目前有两大趋势：1、移动互联网；2、互联网改变传统行业），对于人才发展，我们也可以借鉴这个思路，制定我们的战略——平台+产品，平台是指体例性的工具、方法、流程，这些可标准化的东西应该随时随地都能为员工所用，那么就需要HR去开发、推进有效的培训项目，让体系的完善性真正体现在运作实践中，真正能提升学员的各种能力，这些项目便是我们开发的“产品”。