团队建设一：团队与组织的区别【微商团队运营精品文档】
组织团队建设与管理
组织团队建设与管理（一）团队的概念团队---是一群具有互补技能致力于共同目标而一起工作的人员。
（二）团队工作的优势：1协作----共同目标2效率提高----找到最有效的工作方式3团队的使命感更强----成熟团队其成员具有更强的使命感，并能相互约束4技能与技术的使用更充分—安排成员做其最擅长的工作5决策更合理----更多的人参与讨论并发表意见6较灵活地适应快速变化的环境—团队的工作方式比个人工作方式有更大的变化范围7加强工作的整体协调性------不同成员的互相配合完成工作（三）优秀团队的特征：1目标目的明确—牢记目标达到目标2广泛的技能与经验----多种技能完成工作（思想活跃的人积极进取的人吃苦耐劳的人等优秀品格）3信任与支持---全身心的参加与互相支持4公开交流---每个成员都能随时提供其他人需要的信息5合理利用冲突----重视冲突-，以积极的态度对待与利用冲突6透明程序---团队成员对工作方式和方法都非常清楚，团队工作中的信息和程序是可以公开的7定期检查---定期举行自我检查，以对其目标进行校正，从失误吸取教训（四）团队的发展的几个阶段：1形成阶段------做什么？怎么做？（彼此彬彬有礼但互不信任）2波动阶段------意见不和陷入冲突（相互考验）3规范化阶段------理解信任和谐发展（尊重他人）4成熟阶段-----公开信任取得成功（公开信任具有高度灵活性）（五）团队的发展的对策与方法领导行为理论（完成任务建设团队发展个人）在团队发展的不同阶段表现为不同的领导行为，即三者在不同阶段所占的比重不同，团队领导需要在不同的阶段注重不同的角色和任务。
1形成阶段----使个人大于团队大于任务2波动阶段----使个人等于团队大于任务3规范化阶段----使团队大于任务大于个人4成熟阶段----使任务大于个人等于团队没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，因此，问题的严重性是显而易见的。
团队的定义及组织
……每个阶段的步骤
服从期 这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需 要激活和创新，具有如下特点：
•缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 •信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 •工作的程序开始变得低效 •团队的思想和变化被限制在现有的参照标 准范围内
我们如何成功走过团队发展的各个阶段
1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通
……每个阶段的步骤
实行期 这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：
•明确了一个共同的愿景和目的观念 •沟通相对开放 •信任度相对较高 •团队成员分担并接受领导责任 •确定了共同工作的程序并动态调整 •高度认可每个人的才干、技能和工作风格 •在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 •在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习
•关于团队目标、领导、类型和工作关 系的观念冲突 •沟通，较公开地，经常导致意见相左 •聚焦在个人和小组的需求
……每个阶段的步骤
正常期 这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：
•共同的愿景、目的和目标开始产生 •沟通较开放，团队成员敢于面对问题 •信任在建立 •团队成员在确保领导作用上显示出主动性 •共同工作的各种方式被测试和使用 •特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 •灵活性和适应性仍处在较低水平 •总结经验的能力较低
体人员、制造夜团队、维修团队）
顾客服务、修理
组织管理与团队建设
早期的组织管理以经验管理为主，强调对工作的控制和监督。
早期的组织管理
20世纪初，以泰勒为代表的科学管理运动兴起，强调通过科学的方法提高工作效率。
科学管理运动
随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，现代组织管理更加注重灵活性、创新性和适应性，强调变革管理和知识管理。
现代组织管理
CHAPTER
组织结构与设计
CHAPTER
领导力与激励
04
领导行为理论
强调领导者的行为对领导效果的影响，认为有效的领导行为可以培养和提高下属的能力和士气。
领导特质理论
认为领导者具备某些特质和能力，这些特质和能力决定了领导效果。
领导情境理论
认为领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，不同的情境需要不同的领导风格和行为。
提高组织的适应性和灵活性
通过不断调整和优化组织结构和流程，以适应外部环境的变化。
加强组织的内部沟通与协作
建立有效的沟通机制和合作文化，提高团队之间的协同效应。
提升员工的参与度和满意度
关注员工的成长和发展，提高员工的归属感和工作积极性。
增强组织的创新能力
鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动组织的创新发展。
民主式领导
鼓励团队成员参与决策，重视集体讨论和共识，促进团队合作和自主管理。
03
综合型激励理论
综合内容型和过程型激励理论，强调内在需求和外在刺激的相互作用，以及如何将内在动机转化为积极的行为。
01
内容型激励理论
研究人们内在的需要和动机，强调满足人们的内在需求以激发其行为。
02
过程型激励理论
研究人们选择特定行为方式的原因和过程，关注如何引导人们选择特定的行为方式。
02
团队是 什么 (2)【微商团队运营精品文档】
我记得曾经看马云的话时候有过这么一句在执行力与创造力面前马宁愿牺牲一些创造力以获得更大的执行力做团队就需要有强大的凝聚力无论在什么情况下对外的时候都是一种声音这样大家的心往一处想劲往一处使无论所什么事情自然事半功倍但是这么强大的凝聚力需要有一个前提那就是得有一个优秀的领导和正确的领导方向或者是一个团结有力的领导层所以团队要加强学习无论是领奥导还是其他成员小团队看领导中团队看制度大团队看文化文化作为一种无形力量在如今的社会越来越受到青睐其实这也是时势所趋大形所成要打造一种优秀的团队文化1.组建核心层团队建设的重点是培养团队的核心成员。
俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。
团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。
大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。
2.制定团队目标团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。
它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。
核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。
制定目标时，要遵循目标的SMART 原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。
3.训练团队精英训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。
建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。
一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。
训练团队精英的重点在于：建立学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。
老板你要知道团队和团体的区别
老板你要知道团队和团体的区别我们常常听到领导抱怨自己的部下不团结、不能相互合作，整日斤斤计较、冲突矛盾不断！团队成员把自己的个人利益放在了首位，认为团体内各方威胁到了自己的利益，为了极力捍卫自己的利益，甚至不惜侵犯团体利益。
团队成员各执己见，谁都认为自己的想法是对的，谁都说服不了谁，并且相互否定，以至于发生争吵，问题却仍然得不到解决。
团队成员总是认为这不是我的职责，我没必要去做或者我坚决不去做。
这种现象尤其是在分配的工作责任不明确情况下非常常见，在工作中相互推诿、扯皮，这样的结果轻地拖延了工作的进程，重的可能发生重大事故。
一旦发生问题，人人都想尽办法掩盖自己的错误，推脱责任。
团队各个部门或人员之间相互指责。
有些公司领导想通过公开指责或私下搞好关系的方式，带动团队的积极性，但结果团队的积极性怎么也提高不上来，整个团队都没有干劲，工作松散拖沓，只做表面文章应付领导。
私下里跟领导关系不错的员工，工作纪律上会大大放松，因此，其他员工就会觉得受到不公平待遇，团队气氛更加紧张。
想要搞一项计划，却没有人响应。
公司开会，只有领导夸夸其谈，下边的员工死水一潭，没有一点反应，不提出创新，不提出异议，只等着散会。
团队中的员工一听到加班就抱怨，不想在公司里多待一分钟。
这已经不是团队了，它只不过是个工作团体。
并且整个工作团体就像是一盘散沙，不能驾驭，没有凝聚力，成员缺乏共同目标，没有积极主动性。
这样的团体只能勉强维持现状，并且会逐渐消沉下去，直到以惨败收场。
团体和团队存在着本质的区别，工作团体把目标分配给个人，其本质上是注重个人目标和责任，工作团体的目标只是个人目标的简单总和，工作团体的成员宁愿做超出自己义务范围的事情，也不会尝试那种因为多个成员共同合作而带来的增值效应。
并且，工作团体常常无法突破企业层级结构的限制。
正是因为工作团体有这些特点，才出现了以上各种问题。
当然，优秀的工作团体，能采取各种措施，尽量减少以上这些矛盾冲突发生的概率，但是，这些矛盾依然存在，不能消灭，或多或少会影响整个组织的工作。
团队合作模式-个人、组织、行业比较
团队合作模式-个人、组织、行业比较团队合作是组织和行业中至关重要的一部分，通过协同工作和共享资源，团队能够取得更好的成果。
然而，个人、组织和行业在团队合作方面可能会采用不同的模式。
本文将比较个人、组织和行业在团队合作方面的不同模式。
个人团队合作模式个人团队合作模式强调个体在团队中的作用和责任。
个人团队合作模式的特点如下：- 自主性：个人在完成任务时有更大的自主权和决策权。
- 自负盈亏：每个个体对团队的成功或失败承担更多的责任。
- 灵活性：个人可以根据自己的方式和节奏工作，以最大化效率。
个人团队合作模式适用于任务相对简单和个体能够独立工作的情况下。
这种模式在小团队或创业公司中常见。
组织团队合作模式组织团队合作模式是指在组织内部的团队间进行合作。
该模式的特点如下：- 领导者指导：团队由领导者负责协调和指导工作。
- 规范性：团队成员需要遵守组织制定的规则和标准。
- 专业性：不同的团队成员有不同的专业技能和职责，共同为组织目标而努力。
组织团队合作模式适用于大型组织或企业，需要在复杂的环境中进行协作和协调。
行业团队合作模式行业团队合作模式是指在整个行业范围内的团队间进行合作。
该模式的特点如下：- 合作竞争：行业内的团队既竞争又合作，共同推动行业的发展与创新。
- 资源共享：团队之间可以共享资源和经验，提高整体效率和竞争力。
- 沟通协调：需要通过行业协会或组织的平台进行沟通和协调。
行业团队合作模式适用于需要跨组织合作的行业，例如科技、医疗和能源等。
总结个人、组织和行业在团队合作方面有不同的模式。
个人团队合作模式强调个体的自主性和自负盈亏，适用于较小的团队。
组织团队合作模式由领导者指导，适用于大型组织或企业。
行业团队合作模式则在整个行业范围内推动合作和竞争，需要跨组织合作。
无论采用哪种模式，团队合作的目标始终是取得更好的成果和达到共同的目标。
团队成员应积极配合、相互支持，并建立良好的沟通和协作机制。
组织与团队两者的主要区别
组织与团队两者的主要区别有如下四点：
工作表现：工作组织中成员侧重于个人能力与个人结果的表现；而工作团队在资源、信讯共享的基础上，侧重于团体的整体业绩，共同成长。
协同配合：工作组织中成员以自己优先，只有在自己达成目标的前提下去协助他人或是迫于组织上的权力而去帮助他人，很少有主动自发的过程。
在工作团队中，相互之间主动积极，协同配合度高，为使组织达成目标，可以牺牲个人利益，甘做幕后英雄助团队成功。
工作责任感：工作组织之中，由于彼此的配合度低，强调各自守好自己的一亩三分地，突出个人部分的利益。
可能一个工作组织中，人人都是等量的人才，但由于相互性不强，最终结果是每个人都达成了个人目标而团队目标却未达成。
团队强调新的木桶原理。
桶内的水不仅取决于最短的一块木板，更取决于木板之间的接合度，即使木桶的各木板等高，但由于木板与木板之间结合不好而有缝，依然无法盛水。
因此，团队重在整体业绩达标，强调个人与个人之间的高度配合，强调团队成员共荣共辱。
技能技术：在工作组织之中，成员的技术技能是随机的，或者说相互之间是保密的，而在团队之中是共享互补。
在这两的区别关联性是：团队是建立在工作组织之上；团队成员比组织成员相比，要求有较高的修养与内涵，更乐于奉献与学习。
团队建设之第一部分团队的基本概念
团队建设之第一部分团队的基本概念第一篇：团队建设之第一部分团队的基本概念第一部分团队的基本概念导入每个项目都有一个或者是两个业务能手，如果我们把他们组合在一个项目和公司的冠军项目部在下个月进行销售竞赛，那么他们哪个会成为最后的冠军。
没错，为什么？（学员通常会说到冠军项目配合好、有集体荣誉感、队员之间长期协作相互熟悉等，新组建的个人名气大，整体配合时间不长，相对协作差等。
）大家说得很好。
在很多情况下，一个相互协作，为共同目标奋斗的团队强于一群每个人看似强大的群体。
近年来“团队”一词变得时髦，以团队作为基层的销售单位，将建立三高团队作为改善短期绩效，建立长期竞争优势的有效途径，发挥团体优势，改变销售以往单兵作战、散兵游勇的方式。
【寓言故事】在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？——蚂蚁军团！比尔盖茨说过：只要核心团队留下来，几个月之后，会有另一个微软崛起。
美国钢铁大王也说过类是的话。
一、什么是“团队”? 提问：就你的理解，什么是团队？（一）团队的含义在英文中，团队是用TEAM work来表示的，TEAM代表什么呢？—T（T ogether一起）E(Each other相互协作)A(Aim目标)M(Member成员)中国文字之“团队” ：有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织。
定义之一：团队（T eam）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
定义之二：管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
定义之三：团队，是一个由一定数量成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技能，有共同的目标，有共同的评估标准，他们共同承担责任和最终的结果。
团队一般有以下几个特点：1．一定数量成员。
组织建设与团队建设
张零老师谈组织建设与团队建设关于组织建设和团队建设，我们最熟悉的是团队建设，因为团队建设出现的频率比较高。
生活中，我也常听很多做企业的朋友说，每年都会花一些时间进行团队建设的工作，当听完他描述的所谓的“团队建设”工作后，我往往会告诉对方，他做的很多事情其实是组织建设。
因为很多人对团队和组织的区别并不清楚，于是经常会和不同的朋友探讨起组织和团队的话题。
因此一直想写篇文章，参考斯蒂芬·P·罗宾斯博士对于组织的观点和自己在团队培训中的经验，跟大家说一说我对组织建设和团队建设的一些看法。
虽然组织和团队在不同的管理学派里有不同的解释，个人比较认同的关于组织的解释是：“为了实现既定的目标，按照一定的规则和程序设置的多层次岗位及其相应人员隶属关系的权责角色结构”。
这里面的关键点是：为了实现一个目标、不同层级的分工合作、按照一定规则形成的有机的系统整体。
同样根据这些年对团队训练工作的实践，我更加认同的团队解释是：“由两个或两个以上的人，为了一个相同的目标，利用成员的不同知识和技能相互协作，共同承担责任的共同体”。
我认为团队中的关键点是：利用团队成员的不同知识和技能相互协作、共同承担责任。
组织和团队之间存在着许多区别，组织是按照一定的规则聚合在一起的，或许由多个团队构成，所以更加注重不同部分的协作，通常情况下相比于团队较为庞大。
为了综合不同部分的工作成果实现组织目标，组织中一定会有明确的权责区分，所以在不同的层次有不同的领导者，制定相应的决策并为组织的结果负责。
团队可以有明确的领导者，但决策更多是由团队成员共同制定的，并且鼓励大家共同来承担责任。
因此团队里面如果过于强调领导者的角色和作用，可能会使得团队缺乏参与性和创造力。
现实中，也有一些弱化了领导者角色的团队（比如某些救援队，大多是由公益人士自发组成的），他们的工作成绩也很出色，并没有出现因为缺少强有力的领导角色，而造成团队的工作混乱。
由此可见，组织成员中必然有权力的大与小，层级的高与低，而团队成员中权力和层级应该是相对平等的，因为团队的优势就是集思广益、通过团队成员之间不同的知识和技能的互补来创造价值的。
团队与团队建设
学习目标
说明在组织中团队日益受到欢迎的原因 了解团队与群体的差异 别四种团队类型 了解哪些条件下团队更受个体的欢迎 掌握高效团队的特点和如何进行高绩效团 队建设 掌握塑造团队队员的方式
第一节
如何理解团队
团队在当代如此盛行，原因何在呢? 企 业管理层的回答是，在多变的环境中，团队 比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更 为灵活、反应也更迅速。团队能够进行快速 的组合、配置、重新定位和解散。特别是在 完成某种需要多种技能、经验和判断的工作 任务时，由团队来做效果会更好。
四、团队的类型
问题解决团队 自我管理团队 交叉功能团队 虚拟团队
第二节
高效团队建设
由于对团队取得的效益十分兴奋，一些 管理者把那些独自工作更好的员工也引入团 队情境当中。然而团队并非总是问题的答案， 因为它比个体工作需要更多的时间和更多的 资源。例如，团队增加了相互沟通的要求， 需要管理更多的冲突，需要召开更多的会议。 所以团队的效益可能会超出它的成本，这种 情况并不少见。
一、沟通的一般过程
信息发送者将一定的信息内容传递给信息 接收者。 信息接收者注意到并了解信息内容。 信息接收者接受或拒绝信息。 信息接收者将信息付诸于行动。
二、团队中人际沟通的特点
团队中人与人之间的沟通主要以语言交流的方式进 行，其他辅助形式对沟通效果也有一定意义。 团队中人与人之间的意见沟通，不仅是指知识的交 流，还包括情感、态度和观点等方面的交流。 在团队人与人之间的意见沟通过程中，需要彼此了 解对方进行信息交流的动机和理解交流信息的含义。 人与人之间的意见沟通过程中，不仅会出现信息通 道上的失真，而且会出现看法和理解上的不同。 每个人向别人提供有关自己的信息及接受别人信息 程度、向别人提供反馈信息的程度不同。
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我们的每一个件事或每一个生活细节都可能游走在组织与团队之间。
为了工作的需要，我们可以快速地组建一个工作组织，但却不一定能快速组建一个工作团队。
工作组织与工作团队的区别是很大，可我们还是会经常将两者混为一体。
很多时间我们会有意识地说，我们的团队怎样。
为什么会将两都混合，如同我们有时无法区别传统的人事管理与现代的人力资源管理的区别
一样。
因为团队与组织之间有着太较多的同性。
两者的同性主要有：首先两都是有组织有纪律的一个单元；其次两者都是由多人组成（至少2人以上）；再次两者都有一个基本的共同目标或使命。
鉴于有如此的共性，加之部分团队的团体作用不明显。
因此，很多时候人们都会将工作组织与工作组织合二为一。
组织与团队两者的主要区别有如下四点：
工作表现：工作组织中成员侧重于个人能力与个人结果的表现；而工作团队在资源、信讯共享的基础上，侧重于团体的整体业绩，共同成长。
协同配合：工作组织中成员以自己优先，只有在自己达成目标的前提下去协助他人或是迫于组织上的权力而去帮助他人，很少有主动自发的过程。
在工作团队中，相互之间主动积极，协同配合度高，为使组织达成目标，可以牺牲个人利益，甘做幕后英雄助团队成功。
工作责任感：工作组织之中，由于彼此的配合度低，强调各自守好自己的一亩三分地，突出个人部分的利益。
可能一个工作组织中，人人都是等量的人才，但由于相互性不强，最终结果是每个人都达成了个人目标而团队目标却未达成。
团队强调新的木桶原理。
桶内的水不仅取决于最短的一块木板，更取决于木板之间的接合度，即使木桶的各木板等高，但由于木板与木板之间结合不好而有缝，依然无法盛水。
因此，团队重在整体业绩达标，强调个人与个人之间的高度配合，强调团队成员共荣共辱。
技能技术：在工作组织之中，成员的技术技能是随机的，或者说相互之间是保密的，而在团队之中是共享互补。
在这两的区别关联性是：团队是建立在工作组织之上；团队成员比组织成员相比，要求有较高的修养与内涵，更乐于奉献与学习。