精益质量管理精益生产与六西格玛的结合
精益6西格玛
精益6西格玛精益六西格玛精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种管理方法论，将精益生产和六西格玛质量管理相结合，旨在提高组织的效率和质量。
本文将介绍精益六西格玛的起源、方法和应用，以及其对组织和个人的益处。
第一节：精益六西格玛的起源精益六西格玛是由精益生产和六西格玛两种方法相结合而形成的管理理念。
精益生产是一种通过消除浪费和提高价值流程来提高效率的方法，最初由丰田汽车公司开发并应用于生产流程中。
六西格玛是一种通过减少变异性和提高质量来优化业务流程的方法，起源于美国通用电气公司。
两种方法的结合主要是为了寻求更高效率和更高质量的管理方式。
第二节：精益六西格玛的方法精益六西格玛方法主要包括五个步骤：定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）。
这些步骤可以帮助组织发现问题、找出原因并进行改进。
1. 定义（Define）：在这一步骤中，组织需要明确目标和问题的范围，确保全体成员对问题的理解一致。
定义问题的关键是要确定问题的界限、设定目标和确定项目的范围。
2. 测量（Measure）：为了解决问题，组织需要对现状进行测量，以获取数据并建立基线。
通过收集数据，可以更好地了解问题的现状，并为后续的分析提供依据。
3. 分析（Analyse）：在这一步骤中，组织需要对数据进行分析，以确定问题的根本原因。
通过使用统计工具和技术，可以帮助组织识别出导致问题的主要因素。
4. 改进（Improve）：基于对问题原因的分析，组织需要提出改进措施并实施。
改进措施可能包括流程重组、培训人员、改进设备等。
5. 控制（Control）：在实施改进后，组织需要建立一套控制措施来确保改进的持续性和稳定性。
这些控制措施可以包括建立监测指标、进行持续培训等。
第三节：精益六西格玛的应用精益六西格玛可以应用于各种不同类型的组织，无论是制造业还是服务业。
以下是一些精益六西格玛的应用领域：1. 生产流程优化：通过消除浪费和提高价值流程，精益六西格玛可以帮助组织提高产品质量、减少生产时间和降低成本。
精益六西格玛绿带
精益六西格玛绿带概述精益六西格玛绿带是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
它旨在通过减少浪费、提高效率和质量，以及优化流程来提高组织的绩效。
本文将介绍精益六西格玛绿带的基本概念、关键原则和实施步骤。
精益六西格玛概念精益生产精益生产是一种由丰田汽车公司开发的生产模式，旨在通过消除浪费、提高效率，以及优化生产流程提高产品质量和客户满意度。
其目标是实现更短的生产周期、更低的成本和更高的质量。
六西格玛六西格玛是一种统计方法，旨在通过减少变异和缺陷，提高产品和过程的质量。
它将统计学和质量管理原则结合起来，通过数据分析和改进方法来使过程达到几乎没有缺陷的水平。
精益六西格玛绿带精益六西格玛绿带是将精益生产和六西格玛方法相结合的一种改进方法。
它强调通过消除浪费、优化流程和减少变异来实现质量改进和成本降低。
绿带代表着在项目中具有基本的知识和技能，能够领导小规模的改进项目。
关键原则精益六西格玛绿带方法遵循以下关键原则：客户导向精益六西格玛绿带方法将客户需求和满意度放在首位。
通过了解客户的期望和需求，可以针对性地进行流程改进，以提高产品和服务质量。
持续关注客户的反馈，并将其作为改进的依据。
数据驱动精益六西格玛绿带方法强调通过数据分析来做出决策。
通过收集和分析数据，可以了解当前过程的绩效和问题，并定量地评估改进的效果。
数据驱动的方法可以帮助做出更明智的决策，并保证改进的有效性。
流程优化流程优化是精益六西格玛绿带方法的核心。
通过识别和消除浪费，并通过精细化的流程管理来提高效率和质量。
流程优化旨在确保每个步骤都能增加价值，从而提升整个流程的绩效。
团队合作精益六西格玛绿带方法强调团队合作和跨部门合作。
团队成员应具备不同的专业知识和技能，以便综合考虑改进项目的各个方面。
通过有效的沟通和合作，可以实现更好的改进结果。
实施步骤以下是精益六西格玛绿带方法的一般实施步骤：1.定义问题和目标：明确要解决的问题，并设定明确的改进目标。
精益生产和六西格玛的区别及两者合并的重要性趋势？
精益生产和六西格玛的区别及两者合并的重要性趋势？精益生产的提出基于日本的丰田生产方式，它最早于1990's由美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家提出，精益是对日本“丰田生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
20世纪初，美国的福特汽车公司创立了第一条汽车生产流水线，自此，福特生产方式即大规模的流水生产成为现代工业生产的主要特征。
大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。
这种方式适应了美国当时的国情。
但是二战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
到了20世纪50年代，战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，经济和技术基础也与美国相距甚远，“规模经济”法则在这里遇到了严峻的挑战，如何建立日本的汽车工业？在考察了美国底持律的福特公司的轿车厂后，丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。
经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产成为当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
其指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。
LP的主要特点：（1）拉动式，（2）准时化生产，（3）均衡生产，（4）一个流，等。
精益生产依靠参与者的知识，采用直接解决问题的方法，对于简单问题来说，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，面对复杂的问题会缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。
精益质量管理——精益生产与六西格玛的结合
精益质量管理是对作业系统质量、效率、成本综合改善地方法，是在精益生产与六西格玛关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善地相关理论和方法形成地管理模式.精益质量管理“精益”地研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是指令；“质量”地研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是指标.华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本地综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难地弊端.在针对作业系统和作业工序地精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革地推行，达到管理显著改善地最终目地.个人收集整理勿做商业用途一、精益质量管理来源在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性地理论，即精益生产管理与六西格玛管理，这分别发源于日本与美国地两种理论，随着中西方企业地竞争与合作，逐渐被我国企业重视并掀起了学习和应用地热潮.个人收集整理勿做商业用途由于中西方文化地差异，中西方管理基础地差距，重视程度及资源投入地差距，以及对理论内涵理解地偏差，精益生产与六西格玛在我国地应用仍处于曲高和寡地状态，表现为一方面是尝试应用地企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，尤其是资金和人才相对受限情况下地中小规模企业.个人收集整理勿做商业用途笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好地切入点是应用不理想地一个重要原因.从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率地改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量地持续改进.质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中相互伴随密不可分地，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果.个人收集整理勿做商业用途精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉.比如精益生产方式两大支柱之一地（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠地产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人地因素地自动化）其特色是自动防错装置，目地是保证质量地高效率.从六西格玛角度看，质量是广义地质量，偏差也可表现为时间地偏差、数量地偏差等，精益生产中指令就可纳入六西格玛方法度量.另外，二者在成本与浪费方面均有关注，只是角度有所区别.精益生产与六西格玛除交叉部分外，各自均有相关理论方法和特色应用模式.如精益生产强调地均衡生产、拉动式、看板工具、基础、改善活动等.如六西格玛独特地度量方法、六西格玛项目模式、绿带黑带等组织模式等.个人收集整理勿做商业用途基于华安盛道对中小型制造企业推行管理变革特点地认识，以及对作业体系和工序中质量、效率、成本三者关系地理解，我们认为把精益生产与六西格玛中围绕作业体系和作业工序地方法提取出来，并结合其他相关方法，形成针对作业系统和作业工序地质量、效率、成本综合改善方法，并以此为总切入点，将有利于企业推行管理革新，此方法我们称为精益质量管理.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理来源及其与精益生产和六西格玛地关系如图所示.精益质量管理是综合精益生产和六西格玛地各自特定成果而形成地方法，而精益生产和六西格玛仍独自保持原有体系.我们认为，对制造企业而言，管理革新可先以针对作业系统和作业工序地质量、效率、成本综合改善为使命地精益质量管理为切入点，取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革地推行，达到管理显著改善地最终目地.个人收集整理勿做商业用途二、精益质量管理对象精益质量管理研究目地是质量、效率、成本地综合改善，基于制造企业质量、效率、成本影响因素地分析，我们可以得出相应地管理重点.作业工序是基本生产单元，是形成产品地基本过程，对产品质量有着关键影响.作业工序除显著影响质量外，对生产效率、生产成本均有直接影响，作业工序是精益质量管理地基础关键点，其管理地重点是质量.作业系统由作业工序组成，作业系统地结构和布局对生产效率有着关键影响，进而对生产成本有着直接影响，也影响到了产品质量.作业系统是精益质量管理地关键点，其管理地重点是效率.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理研究对象是作业系统和作业工序，其中作业系统包含作业工序，精益质量管理对象.精益质量管理“精益”地研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是“指令”；“质量”地研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是“指标”.“精益”与“质量”研究中均要综合促进成本地改善，并通过自身地改善达到成本地改善.个人收集整理勿做商业用途针对作业工序地质量改善是精益质量管理地重点之一，是推行精益质量管理地切入点，也是精益质量管理推行成功地前提条件.我们认为，对制造企业而言，质量是效率地基础，质量也是成本地基础.通过作业工序质量地改善，实现精益质量地基础保障之后，过渡到作业系统精益地改善，总体实现作业系统和作业工序质量、效率、成本地改善.由于作业系统和作业工序与外围管理地互动关系，通过对作业系统及作业工序地精益质量管理，可进一步实现外围管理系统改善.个人收集整理勿做商业用途三、精益质量管理方法精益质量管理中“精益”地核心工具是“指令”，即实现生产经营各环节间“准确地产品、准确地数量、准确地时间”.根据作业系统地构成，指令可逐层分解形成作业系统地指令、各作业子系统指令、各作业工序地指令.指令地特征是要求各作业子系统间地协作，要求各子系统中各作业工序间地协作.“精益”地管理目标是通过各级指令地实现以达到整个作业系统地“”，从订单交付角度看就是要达到订单交付时“准确地产品、准确地数量、准确地时间”，实现客户满意.个人收集整理勿做商业用途指令内含着产品质量上、产品数量上、交付时间上地三方面要求，向企业生产系统提出了很高地挑战，企业生产系统中质量保证、效率保证、数量衔接是应用地基础.实施指令必然需要企业对生产作业系统进行评估和优化.即要在准确分析各工序地生产能力、工序能力、资源耗用及价值创造等基础上，优化组合形成保证实现地作业流程.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理中“质量”地核心工具是“指标”，即工序能力评价指数.根据作业系统地构成，指标在作业工序指标基础上，根据作业体系构成，形成各作业子系统指标和作业系统地指标.指标是衡量作业工序加工精确度和加工准确度地综合指标.指标是作业工序质量能力评价地指标，可作为质量地要求，也可反应实际质量状况.指标是保证实现地重要条件.个人收集整理勿做商业用途三方面要求均可借鉴六西格玛管理中西格玛水平度量方法进行评价，指标也可用西格玛水平来近似评价.总体看，精益质量管理针对效率和质量分别提出了要求和指标，并可总体用西格玛水平来度量.管理改进地重要基础就是度量，精益质量管理通过对作业系统和作业工序地定量化度量以促进管理改善.个人收集整理勿做商业用途精益生产管理提出了要求，却未借鉴六西格玛管理方法对进行度量评价，精益生产提出了为下工序交付准确地产品，却未结合实际质量状况进行评价和应对，而以“零缺陷”一笔带过.六西格玛管理强调了度量地作业，并给出了西格玛水平这个度量工具，却未针对作业系统三要求进行度量.可见，综合精益生产和六西格玛各自优点地精益质量管理弥补了双方各自地不足，在针对作业系统和作业工序地要求和度量、要求及评价方面具有应用价值，能克服原有孤立方法在作业系统管理改善效果方面地不足.个人收集整理勿做商业用途四、精益质量管理基础精益质量管理研究对象是作业系统和作业工序，研究目地是质量、效率、成本地综合改善，精益质量管理地核心工具是指令与指标，精益质量管理地推行基础是标准化作业.个人收集整理勿做商业用途标准化作业重点是“”地标准化，即人、机、料、法、环、测此六方面地标准化.标准化重点是作业工序地标准化.根据作业系统地构成，标准也可形成作业系统地标准、各作业子系统标准、各作业工序地标准.“质量”地管理目标是通过各作业工序实施标准提高工序能力指数，进而促进整体作业系统质量水平地提高.个人收集整理勿做商业用途作业系统及其组成工序同时作用着指令和两方面要求，质量地具体要求表现为标准.标准地执行结果表现为指标，指令要结合标准和指标，精益质量管理中“精益”与“质量”形成互相促进关系，共同促进作业系统质量、成本、效率地改善.个人收集整理勿做商业用途作业工序是精益质量管理地重点细分对象.作业工序是保证作业系统指令和指标和标准实现地基本单位，工序标准化管理是精益质量管理地基础.精益质量管理倡导地作业工序管理模型.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理地两项核心工具指令、指标作用于作业工序，精益质量管理地基础标准作用于作业工序.作业工序地各项要求执行地结果纳入度量和反馈，并形成改进提案，指导指令、指标和标准地制定和评价，形成工序单元地闭环系统.个人收集整理勿做商业用途五、精益质量管理推行精益质量管理借鉴和综合了精益生产和六西格玛管理地研究成果，根据其特点应采取相应策略.精益质量管理推行地切入点是作业工序，主抓地重点是标准化作业，进而转入作业系统地精益管理改善阶段，通过作业系统和作业工序地精益质量管理拉动外围相关工作地改善.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理标准化作业地推行，可借助精益生产中工具.开展现场整理、整顿、清扫等工作，并形成规范化，进而养成好地习惯，实现地高水准，通过促进标准地落实与完善.标准化地推行，也可借助精益生产中自动化、防错装置等工具.标准应随着企业管理水平地提高不断改进，即企业应追求指标地不断提高，因而作业指标基础地标准应不断改进.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理离不开度量和反馈，除可以度量工序标准化执行结果外，对指令地执行情况要纳入度量，即从偏差或波动地角度分析工序对相关要求地保障程度，可以西格玛水平来度量.西格玛水平是综合了标准差与公差限地计算值，公式为（）σ，即顾客要求地公差限除以两倍标准差，其反映了工序能力满足顾客要求地程度.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理改善提案方面，可借助质量管理中地小组活动，通过活动小组运用工具，如检查表、排列图、因果图等找出问题典型原因以及主要解决措施，实施质量改进，实现效率提升.也可借助六西格管理中相关方法实施质量改进和效率提升.个人收集整理勿做商业用途精益质量管理以作业工序地质量改善和效率改善为基础，在实现此方面改善后，精益质量管理重心可转向针对作业系统地精益管理改善阶段.其应用工具包括价值流分析、生产布局优化、自动化、看板、拉体系、一个流等，这些工具实施效果地标准是实现地程度.地实现以质量为基础，并且要以不降低质量为标准.个人收集整理勿做商业用途通过作业工序为切入，推行标准化管理，并对工序纳入度量和评价，实现工序环节质量和效率地改善，实现成本地改善.进而转入为作业系统地管理改善，从系统整体高度促进效率地改善和成本地改善.精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本地综合改善，避免原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难地弊端，能为企业带来实实在在地收益.个人收集整理勿做商业用途。
精益六西格玛案例分析
精益六西格玛案例分析精益六西格玛（Lean Six Sigma）是一种流程改进和质量管理方法，结合了精益生产和六西格玛方法。
精益生产强调消除浪费和优化价值流程，而六西格玛强调通过减少变异性提高质量和效率。
本文将介绍一个精益六西格玛的案例，以展示其在组织中的应用及效果。
案例背景：汽车制造公司在生产中遇到了一些质量问题，例如生产线停机、生产末端退货率高等。
公司决定采用精益六西格玛方法优化生产流程。
1.理解客户需求：通过调查客户需求和对比竞争对手，公司发现产品的外观质量和可靠性是客户最关注的两个方面。
因此，优化生产流程需要着重解决这两个问题。
2.建立指标：为了衡量改进的效果，公司建立了一些指标，如生产线的停机时间、产品外观缺陷率等。
3.流程分析：公司对生产线的每个环节进行流程分析，找出潜在的浪费并制定改进方案。
例如，通过重新布置车间设备，减少取料时间；通过培训员工并提供错误防范措施，减少人为失误。
4.数据收集：公司开始收集与问题相关的数据，如停机记录、退货率等，并将其整理成可分析的格式。
5.统计分析：公司使用六西格玛方法对数据进行统计分析，找出问题的根本原因。
例如，通过回归分析，公司发现停机时间与设备故障次数有相关性，因此可以通过提高设备的可靠性来减少停机时间。
6.解决问题：公司根据数据和分析结果制定了一些解决方案，如增加设备维护频率、招聘更有经验的操作员等。
7.测试和验证：公司对解决方案进行测试，并跟踪指标的变化。
例如，公司实施了新的设备维护计划，并在一段时间后再次收集停机数据进行对比分析。
8.控制和持续改进：公司建立了一套控制措施，以确保改进效果的持续。
例如，定期对生产线进行巡检，培训新员工并提供继续教育，以保持高质量的生产。
通过采用精益六西格玛方法，该汽车制造公司取得了显著的改进效果。
例如，生产线的停机时间减少了50%；产品外观缺陷率下降了30%；退货率减少了20%。
这些改进不仅提高了产品质量和可靠性，还降低了生产成本。
精益生产简介及六西格玛基本概念
精益生产简介及六西格玛基本概念精益生产是一种由日本汽车制造商丰田公司开始发展的生产方法，目的是通过最小化浪费和提高效率来实现高质量和低成本的生产。
精益生产的理念是让价值流向顾客，并通过持续的改进来提高生产过程。
精益生产的核心概念是减少浪费。
浪费是指在生产过程中没有增加价值的任何活动、步骤或材料。
精益生产强调通过去除浪费来提高效率和质量。
它将浪费分为七种类型：运输、库存、运动、等待、过度生产、修复和不必要的运动。
通过识别和消除这些类型的浪费，企业可以降低成本、提高产品质量和交付速度。
精益生产通过一系列工具和技术来实现上述目标。
其中包括：1. 价值流图：用于识别产品或服务的实际价值流，以便更好地了解哪些步骤增加了价值，哪些步骤是浪费的。
2. 5S：一种组织和整理工作区域的方法，通过清理、整理、标准化、维护和纪律来提高工作效率和质量。
3. 拉动生产：根据实际需求进行生产，避免过度生产和库存积压，减少浪费。
4. 单一分钟交换模具（SMED）：减少机器换模的时间，以便可以更频繁地切换生产，实现小批量生产。
六西格玛是另一种与精益生产相结合的管理方法。
六西格玛的目标是通过减少变异、提高质量和效率来满足客户需求。
它主要通过DMAIC（定义、测量、分析、改进和控制）的过程来实现。
1. 定义：明确项目目标和范围，确保所有团队成员对项目的目标有共同的理解。
2. 测量：收集相关数据，了解当前的业绩水平。
3. 分析：分析数据，识别潜在问题和改进机会。
4. 改进：制定和实施改进措施，以提高业绩和增加价值。
5. 控制：确保改进措施的可持续性，通过建立控制措施来监控和维持改进。
精益生产和六西格玛通常被联合应用，以实现连续改进和质量优化。
精益生产关注流程的效率和流畅性，而六西格玛则关注消除变异和提高质量。
通过结合这两种方法，企业可以实现高质量、低成本和高效率的生产。
精益生产和六西格玛是两种在管理领域中广泛应用的方法，它们提供了一个系统性的框架，帮助企业实现高质量、低成本、高效率的生产和服务。
精益思想与六西格玛管理结合的应用与实践
精益思想与六西格玛管理结合的应用与实践在当今竞争激烈的商业环境中，企业不断寻求提高效率、降低成本、提升质量和增强竞争力的方法。
精益思想和六西格玛管理作为两种备受推崇的管理理念和方法，各自具有独特的优势。
而将它们有机结合起来应用于企业的实践中，往往能够产生更为显著的效果。
精益思想起源于日本的丰田生产方式，其核心在于消除浪费，以最少的资源投入创造最大的价值。
精益思想强调价值流的优化，通过识别和消除在生产过程中不增值的活动，如过量生产、库存积压、等待时间等，实现快速响应客户需求、提高生产效率和产品质量。
六西格玛管理则源于摩托罗拉公司，它是一种基于数据和统计分析的质量管理方法，旨在减少过程中的变异和缺陷，使产品或服务达到近乎完美的质量水平。
六西格玛管理通过定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）的流程，对问题进行深入分析和解决，从而实现质量的持续改进。
当精益思想与六西格玛管理相结合时，可以充分发挥两者的优势，实现更全面、更深入的管理改进。
在生产制造领域，这种结合的应用能够显著提升生产效率和产品质量。
例如，一家汽车零部件制造企业在生产过程中发现，产品的不良率较高，同时生产周期较长，导致客户满意度下降。
通过运用精益思想，对价值流进行分析，发现了生产线上存在的大量等待时间和库存积压。
然后，利用六西格玛管理的方法，对导致产品不良的原因进行深入分析，发现是由于某一生产工序的参数设置不合理。
通过调整参数，并对改进后的效果进行持续监测和控制，不仅降低了产品的不良率，还缩短了生产周期，提高了生产效率。
在服务行业，精益六西格玛的结合也能带来显著的效益。
以一家快递公司为例，客户投诉率较高，主要集中在包裹延误和损坏方面。
首先，运用精益思想，对快递的整个流程进行梳理，找出了导致包裹延误的环节，如分拣错误、运输路线不合理等。
接着，借助六西格玛管理的工具，对包裹损坏的原因进行分析，发现是包装材料的选择和包装方式存在问题。
通过改进包装材料和包装流程，并优化分拣和运输环节，有效地降低了客户投诉率，提高了服务质量。
精益生产与六西格玛管理的融合,使服务最优化
精益生产与六西格玛管理的融合，使服务最优化精益六西格玛是强有力的工具，能有效贯彻CEO们的战略、帮助经理达到年度和季度的目标。
如果高层领导不提倡精益六西格玛，公司就很有可能被那些实施精益六西格玛的公司击败。
一、融合精益和六西格玛的5条“定律”要融合精益和六西格玛就要遵循以下5条“定律”，这些“定律”为我们提供了改进的方向。
(柔性定律是其他定律的基础)。
0:市场定律:顾客的关键质量特性决定了质量需要最优先改进的地方，然后是根据投资回报，再是根据净现值作改进依据。
我们命名为0定律，因为其他定律都是基于它的。
1:柔性定律:任何过程的速度都需要和过程的柔性成正比。
2:焦点定律:过程中20%的活动导致80%的延迟。
3:速度定律:速度与过程中的待处理工作数量成反比。
利特尔定律指出:待处理的工作数量依次随切换时间、返工、供应与需求波动、时间以及产品复杂性的增加而增加。
4:复杂性和成本定律:产品和服务的复杂性与非增值成本和WIP成正比关系。
二、企业实施六西格玛的必要要素:1、高度可见的公司最高层的涉入和支持2、公司高层都接受了精益六西格玛概念和运用的培训之后，定义卓越原则是很重要的，因为他们是决定工作应当如何完成的必要准则。
精益和六西格玛的要素结合成以下原则:①理解站在顾客立场的价值。
顾客的价值并不只是你能向顾客提供什么，而是顾客希望你能提供什么样的服务。
每个人都需要理解他们的顾客是如何定义价值的。
正确理解顾客的需求这是第一步，因为他们能用这些信息去判断他们所做的工作是增值的还是浪费的。
如果你错误理解了顾客需求，接下来所做的一切都是浪费!②理解价值流。
管理者需要确切的知道生产和服务的价值在哪些步骤产生。
切不可主观猜想，必须形成文字，并且能够回答以下问题:“我们最后一次测量是什么时候?测量的数据在哪里?”③理解工作流程。
工程师经常参考“需求金字塔最上层的需求”，生产和服务最重要的需求必须被满足，并拥有最高的优先权。
企业管理中的精益生产和六西格玛
企业管理中的精益生产和六西格玛在企业管理中，精益生产和六西格玛是两个非常重要的概念和方法。
它们旨在帮助企业提高效率、降低成本、提升质量，从而实现持续的优化和发展。
精益生产，也被称为精益制造，最早起源于丰田汽车公司。
它的核心理念是消除浪费，通过最小化不必要的活动和资源的使用来提高效率。
精益生产注重避免无意义的等待时间、运输成本和库存积压，从而提高整个生产过程的流畅度。
它追求的是实现客户价值，而不仅仅只是追求高产量。
与精益生产相比，六西格玛更注重的是质量管理和问题解决。
六西格玛源于摩托罗拉公司，在20世纪90年代由通用电气公司引入到企业管理中。
它的目标是减少缺陷和变异性，提高过程的稳定性和可预测性。
六西格玛通过数据分析和统计方法来识别和解决问题，从而实现过程的优化和质量的提升。
虽然精益生产和六西格玛在理念和方法上有一定的差异，但它们的目标是相同的：提升效率和质量。
而且，在实践中，这两者往往是相辅相成的，可以结合使用来取得更好的效果。
在实施精益生产和六西格玛的过程中，企业需要全员参与，并且要进行持续的改进。
这对企业来说可能是一个挑战，因为它需要对现有的工作方式进行改变，并且需要充分的培训和支持。
但是，一旦企业建立起了精益生产和六西格玛的文化，就能够实现持续的改进和优化，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
精益生产和六西格玛的应用范围不仅限于制造业，也可以拓展到服务业和其他领域。
例如，在医疗领域，精益生产和六西格玛可以帮助医院提高患者的治疗结果和满意度，减少医疗错误和住院时间。
在电子商务领域，它们可以帮助企业提高订单处理效率，减少退货率和客户投诉。
值得一提的是，虽然精益生产和六西格玛可以带来显著的效益，但在实施时需要注意一些潜在的问题。
例如，企业可能会面临员工抵触情绪和文化转变的困难。
此外，某些环境因素和特定行业的要求也可能会对它们的应用提出挑战。
因此，在实施之前，企业应该对其自身状况和需求进行全面的评估，并制定适合的计划和策略。
精益和六西格玛为什么要结合？
精益和六西格玛为什么要结合？博革精益生产咨询公司概述：精益思想的核心就是消除浪费、创造价值，提倡低成本、高效率，追求用最少的人工、最少的材料、最少的设备、最少的场地、最少的时间生产出客户需要的产品和服务。
六西格玛思想的核心是追求完美品质，提倡在充分了解客户需要的基础上，打造完美的生产和服务流程，消除劣质质量成本，一次性将事情做到最好，达到客户和企业共赢的目的。
那么精益和六西格玛为什么要结合呢？虽然两者都提倡客户价值中心论，但是两者的运作重心还是存在本质的区别，精益思想是从客户的角度来定义企业的营运过程中的一系列的活动哪些是增值的或不增值的，认为所有客户不为之“买单”的活动都是浪费，从而假定在满足客户需要的同时想方设法消除这些不增值（其实就是不会产生附加值）的活动，简化流程，降低成本，提高效率；六西格玛思想是从客户的实际需要出发为牵引，最大可能地减少过程变异，优化流程，改善产品质量，一次性交付给客户最满意的产品。
所以企业在推行精益生产的时候往往侧重于生产效率的提升，而在推行六西格玛管理的时候往往侧重于品质的改善，从企业经营的角度来讲，生产效率和产品质量是企业赖以生存的两大支柱、缺一不可，两者的结合应用，可以取长补短。
精益生产的改善活动精益生产的改善活动是从整个系统出发的，利用价值流程图分析从原材料到成品生产过程之中的所有物流和信息流，找出不增值的部分予以改善，改造现有的流程使得其更顺畅、更柔性、更能够适应客户的需求变化，因此精益的一切改善活动都是围绕整个系统的运作指标来进行的，是由面到点的改善，再由点到面的体现，也就是说不管它的工具多么复杂或简便，最终的改善成果都要体现在整个系统的指标上，但是很多点方面的问题是需要依赖六西格玛系统的方法和工具来解决和控制，所以精益离不开六西格玛。
六西格玛的改善活动六西格玛的改善活动往往是以项目的形式展开的，其目标通常是具体的、甚至是单一的，针对这个目标所涉及的流程或对象有时只是整个系统的一部分，我们可以利用六西格玛特有的、严谨的模式DMAIC方法来达成项目，然而却忽略了衡量项目本身对整体价值的影响程度，项目成功以后系统本身是否要做相应的调整，比方说一个瓶颈工序的制程能力得到提升以后，不但减少了不良，同时瓶颈也发生了转移，这个时候整个生产系统也应当作相应的调整，所以这时候就需要运用精益的思想将六西格玛解决的问题和整个系统联系起来，以指导具体的六西格玛项目展开和落实，所以六西格玛也离不开精益。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
精益质量管理精益生产与六西格玛的结合Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】精益质量管理——精益生产与六西格玛的结合精益是对作业系统质量、效率、综合改善的方法，是在精益生产与六关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善的相关理论和方法形成的管理模式。
精益质量管理“精益”的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是JIT指令；“质量”的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是Cpk指标。
华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端。
在针对作业系统和作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显着改善的最终目的。
一、精益质量管理来源在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理，这分别发源于日本与美国的两种理论，随着中西方企业的竞争与合作，逐渐被我国企业重视并掀起了学习和应用的热潮。
由于中西方文化的差异，中西方管理基础的差距，重视程度及资源投[下载自管理资源吧]入的差距，以及对理论内涵理解的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高和寡的状态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，尤其是资金和人才相对受限情况下的中小规模企业。
笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要原因。
从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。
质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中相互伴随密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果。
精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。
比如精益生产方式两大支柱之一的JIT（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人的因素的自动化）其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。
从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT指令就可纳入六西格玛方法度量。
另外，二者在成本与浪费方面均有关注，只是角度有所区别。
精益生产与六西格玛除交叉部分外，各自均有相关理论方法和特色应用模式。
如精益生产强调的均衡生产、JIT拉动式、看板工具、5S基础、改善活动等。
如六西格玛独特的度量方法、六西格玛项目模式、绿带黑带等模式等。
基于华安盛道对中小型制造企业推行管理变革特点的认识，以及对作业体系和工序中质量、效率、成本三者关系的理解，我们认为把精益生产与六西格玛中围绕作业体系和作业工序的方法提取出来，并结合其他相关方法，形成针对作业系统和作业工序的质量、效率、成本综合改善方法，并以此为总切入点，将有利于企业推行管理革新，此方法我们称为精益质量管理。
精益质量管理来源及其与精益生产和六西格玛的关系如图1所示。
精益质量管理是综合精益生产和六西格玛的各自特定成果而形成的方法，而精益生产和六西格玛仍独自保持原有体系。
我们认为，对制造企业而言，管理革新可先以针对作业系统和作业工序的质量、效率、成本综合改善为使命的精益质量管理为切入点，取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显着改善的最终目的。
图1 精益质量管理来源二、精益质量管理对象精益质量管理研究目的是质量、效率、成本的综合改善，基于制造企业质量、效率、成本影响因素的分析，我们可以得出相应的管理重点。
作业工序是基本生产单元，是形成产品的基本过程，对产品质量有着关键影响。
作业工序除显着影响质量外，对生产效率、生产成本均有直接影响，作业工序是精益质量管理的基础关键点，其管理的重点是质量。
作业系统由作业工序组成，作业系统的结构和布局对生产效率有着关键影响，进而对生产成本有着直接影响，也影响到了产品质量。
作业系统是精益质量管理的关键点，其管理的重点是效率。
精益质量管理研究对象是作业系统和作业工序，其中作业系统包含作业工序，精益质量管理对象如图2所示。
精益质量管理“精益”的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是“JIT 指令”；“质量”的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是“Cpk指标”。
“精益”与“质量”研究中均要综合促进成本的改善，并通过自身的改善达到成本的改善。
图2 精益质量管理对象针对作业工序的质量改善是精益质量管理的重点之一，是推行精益质量管理的切入点，也是精益质量管理推行成功的前提条件。
我们认为，对制造企业而言，质量是效率的基础，质量也是成本的基础。
通过作业工序质量的改善，实现精益质量的基础保障之后，过渡到作业系统精益的改善，总体实现作业系统和作业工序质量、效率、成本的改善。
由于作业系统和作业工序与外围管理的互动关系，通过对作业系统及作业工序的精益质量管理，可进一步实现外围管理系统改善。
三、精益质量管理方法精益质量管理中“精益”的核心工具是“JIT指令”，即实现生产经营各环节间“准确的产品、准确的数量、准确的时间”。
根据作业系统的构成，JIT指令可逐层分解形成作业系统的JIT指令、各作业子系统JIT指令、各作业工序的JIT指令。
JIT指令的特征是要求各作业子系统间的协作，要求各子系统中各作业工序间的协作。
“精益”的管理目标是通过各级JIT指令的实现以达到整个作业系统的“JIT”，从订单交付角度看就是要达到订单交付时“准确的产品、准确的数量、准确的时间”，实现客户满意。
JIT指令内含着产品质量上、产品数量上、交付时间上的三方面要求，JIT向企业生产系统提出了很高的挑战，企业生产系统中质量保证、效率保证、数量衔接是JIT应用的基础。
实施JIT指令必然需要企业对生产作业系统进行评估和优化。
即要在准确分析各工序的生产能力、工序能力、资源耗用及价值创造等基础上，优化组合形成保证JIT实现的作业流程。
精益质量管理中“质量”的核心工具是“Cpk指标”，即工序能力评价指数。
根据作业系统的构成，Cpk指标在作业工序Cpk指标基础上，根据作业体系构成，形成各作业子系统Cpk指标和作业系统的Cpk指标。
Cpk指标是衡量作业工序加工精确度和加工准确度的综合指标。
Cpk指标是作业工序质量能力评价的指标，可作为质量的要求，也可反应实际质量状况。
Cpk指标是保证JIT实现的重要条件。
JIT三方面要求均可借鉴六西格玛管理中西格玛水平度量方法进行评价， Cpk指标也可用西格玛水平来近似评价。
总体看，精益质量管理针对效率和质量分别提出了JIT要求和Cpk指标，并可总体用西格玛水平来度量。
管理改进的重要基础就是度量，精益质量管理通过对作业系统和作业工序的定量化度量以促进管理改善。
精益生产管理提出了JIT要求，却未借鉴六西格玛管理方法对JIT进行度量评价，精益生产提出了为下工序交付准确的产品，却未结合实际质量状况进行评价和应对，而以“零缺陷”一笔带过。
六西格玛管理强调了度量的作业，并给出了西格玛水平这个度量工具，却未针对作业系统JIT三要求进行度量。
可见，综合精益生产和六西格玛各自优点的精益质量管理弥补了双方各自的不足，在针对作业系统和作业工序的JIT要求和度量、Cpk要求及评价方面具有应用价值，能克服原有孤立方法在作业系统管理改善效果方面的不足。
四、精益质量管理基础精益质量管理研究对象是作业系统和作业工序，研究目的是质量、效率、成本的综合改善，精益质量管理的核心工具是JIT指令与Cpk指标，精益质量管理的推行基础是标准化作业。
标准化作业重点是“5M1E”的标准化，即人、机、料、法、环、测此六方面的标准化。
5M1E标准化重点是作业工序的标准化。
根据作业系统的构成，5M1E标准也可形成作业系统的5M1E标准、各作业子系统5M1E标准、各作业工序的5M1E标准。
“质量”的管理目标是通过各作业工序实施5M1E标准提高工序能力指数Cpk，进而促进整体作业系统质量水平的提高。
作业系统及其组成工序同时作用着JIT指令和Cpk两方面要求，质量的具体要求表现为5M1E标准。
5M1E标准的执行结果表现为Cpk 指标，JIT指令要结合5M1E标准和Cpk指标，精益质量管理中“精益”与“质量”形成互相促进关系，共同促进作业系统质量、成本、效率的改善。
作业工序是精益质量管理的重点细分对象。
作业工序是保证作业系统JIT指令和Cpk指标和5M1E标准实现的基本单位，工序标准化管理是精益质量管理的基础。
精益质量管理倡导的作业工序管理模型如图3所示。
图3 作业工序控制模型精益质量管理的两项核心工具JIT指令、Cpk指标作用于作业工序，精益质量管理的基础5M1E标准作用于作业工序。
作业工序的各项要求执行的结果纳入度量和反馈，并形成改进提案，指导JIT 指令、Cpk指标和5M1E标准的制定和评价，形成工序单元的闭环系统。
五、精益质量管理推行精益质量管理借鉴和综合了精益生产和六西格玛管理的研究成果，根据其特点应采取相应策略。
精益质量管理推行的切入点是作业工序，主抓的重点是标准化作业，进而转入作业系统的精益管理改善阶段，通过作业系统和作业工序的精益质量管理拉动外围相关工作的改善。
精益质量管理标准化作业的推行，可借助精益生产中5S工具。
开展现场整理、整顿、清扫等工作，并形成规范化，进而养成好的习惯，实现5S的高水准，通过5S促进5M1E标准的落实与完善。
标准化的推行，也可借助精益生产中自动化、防错装置等工具。
5M1E 标准应随着企业管理水平的提高不断改进，即企业应追求Cpk指标的不断提高，因而作业Cpk指标基础的5M1E标准应不断改进。
精益质量管理离不开度量和反馈，除Cpk可以度量工序标准化执行结果外，对JIT指令的执行情况要纳入度量，即从偏差或波动的角度分析工序对JIT相关要求的保障程度，可以西格玛水平来度量。
西格玛水平是综合了标准差与公差限的计算值，公式为Z=（USL-LSL）/2，即顾客要求的公差限除以两倍标准差，其反映了工序能力满足顾客要求的程度。
精益质量管理改善提案方面，可借助质量管理中的QC小组活动，通过活动小组运用QC工具，如检查表、排列图、因果图等找出问题典型原因以及主要解决措施，实施质量改进，实现效率提升。
也可借助六西格管理中DMAIC相关方法实施质量改进和效率提升。