博弈论对企业绩效管理的分析及对策建议
企业战略管理中的博弈论分析
企业战略管理中的博弈论分析企业在制定战略时，除了考虑自身的利益、环境因素和市场需求等外，还需要考虑到其竞争对手的行为。
因此，运用博弈论对企业竞争策略进行分析成为了一种有力的工具。
博弈论理论中的博弈模型具备预测和预判对手行为的能力，可以帮助企业制定最优策略，同时也可以为实际应用提供决策参考。
一、博弈论基本概念博弈是一种交互行为，在这个过程中，双方（或多方）会根据自己的利益和目标做出决策，代价是对手的反应。
在博弈中，玩家可以选择不同的策略，但其决策与结果是有联系的。
博弈论研究的是这种决策与结果之间的关系，并为企业决策提供方法和工具。
博弈论通过建立博弈模型和求解博弈结果，为企业竞争决策提供指导思路。
博弈论中最基本的概念是博弈双方的策略和收益，而策略和收益的不同组合可以对应不同的博弈模型。
博弈模型的基本要素包括玩家、策略、收益和信息等。
玩家是决定事件的个体，决策后会获得一定的收益。
策略是决策者在一定的状态下的行动方案。
收益是表示关于决策的某种结果得到的利益。
信息是用来描述玩家之间的相互影响。
这些要素共同构成了博弈模型，模型的求解结果将指导实际应用。
二、博弈论在企业战略中的应用企业竞争是一种动态博弈过程，包括市场博弈、价格博弈、广告宣传博弈等。
在这个过程中，企业需要不断地优化其经营策略，以最大化自身利益。
博弈论为企业决策提供了理论和方法，包括最大化自身收益、最小化对手收益、稳定对抗等方面。
下面以三个例子分别说明博弈论在企业决策中的应用。
1.价格竞争模型在价格竞争模型中，企业需要决定自己的定价策略，以占有更多市场份额，并获得更高的利润。
同时，企业也需要考虑竞争对手的反应，以避免价格战的产生。
此时，博弈论就可以帮助企业进行分析。
以两家企业为例，设企业A和企业B的定价分别为$a$和$b$，消费者对于两家企业提供的产品有完全相同的需求，且价格是他们做购买决策的唯一考虑因素。
两家企业的成本相同，均为$c$元。
如果两家企业的定价相同，那么他们将平分市场份额，并获得利润$a-c$。
基于博弈论的高新技术中小企业绩效管理与激励机制研究
基于博弈论的高新技术中小企业绩效管理与激励机制研究基于博弈论的高新技术中小企业绩效管理与激励机制研究一、引言随着现代社会的发展，高新技术中小企业在推动经济增长和创新方面发挥了重要作用。
然而，由于其规模小、创新能力有限等因素，高新技术中小企业面临许多挑战。
为了提高企业的绩效，有效的绩效管理和激励机制变得至关重要。
本文将以博弈论为基础，研究高新技术中小企业的绩效管理和激励机制。
二、高新技术中小企业的绩效管理高新技术中小企业的绩效管理是确保企业有效运营和实现预期目标的关键。
在绩效管理中，企业需要制定并执行明确的目标，同时设计适当的绩效评估指标和方法。
博弈论的使用可以帮助企业在不确定的环境中做出理性的决策。
1. 目标设定：高新技术中小企业在制定目标时应考虑到企业的资源和能力，具有可衡量性和可达成性。
博弈论告诉我们，在设定目标时需要考虑到企业内、外部各利益相关方，并综合考虑他们的利益，以实现整体效益最大化。
2. 绩效评估指标：确定合适的绩效评估指标对于绩效管理至关重要。
企业可以采用博弈论中的合作博弈模型，通过合作与竞争的方式来促进员工的绩效提升。
通过设立奖励机制，激励员工的绩效。
3. 绩效评估方法：高新技术中小企业可以使用博弈论中的非合作博弈模型，通过对各方决策行为的解析来评估企业绩效。
此外，通过建立绩效反馈机制，对员工的绩效进行持续跟踪和改进。
三、高新技术中小企业的激励机制设计激励机制是高新技术中小企业管理中的关键环节，它可以激发员工的积极性和创造力，进而提高企业的绩效。
博弈论为激励机制的设计提供了理论支持。
1. 薪酬激励：薪酬激励是最常见的激励手段之一。
博弈论在薪酬设计中起到了积极的指导作用。
企业可以通过在薪酬结构中引入激励约束，使员工在个人利益和团队利益之间做出合理选择。
2. 激励契约：建立适当的激励契约也是一种有效的激励手段。
博弈论的契约理论可以帮助企业设计各种类型的契约，如固定工资、股权激励、绩效工资等。
关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计
关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计[论文摘要]从当前行政事业单位人员考评制度入手，采用博弈分析的：h-／~-，对绩效考评中的几种可能的博弈一一做了分析。
从而找出现存考评制度存在的缺陷，重新设计出更为科学的考评制度框架，使主观人为因素对绩效考评的负面影响降到最低。
[论文关键词】绩效；博弈；蚋什均衡；制度随着我国融入世界的步伐的加快，综合国力的竞争力之一：表现在行政事业单位工作效率上，而行政事业单位工作效率又与其人员绩效考核的优劣有着直接的联系。
因此，如何提高行政事业单位的绩效，已经成为行政事业单位关注的热点。
不少行政事业单位主动寻求科学、规范、公平、有效的绩效考评方法。
其中。
以实行量化考核为核心的改革，被不少单位所采用。
如“千分制”考核，其指导思想是用事实和数据说话，而不是凭某考核者的印象来决定被考核者的考核等次，这种改进比起过去考评有较大的主观随意性要好得多。
但是对行政事业单位人员的考核不能与企业相比，其差异主要表现为很多指标难以量化，而不能量化的考核指标的考核就不可避免带来了人为因素的影响，使得考核结果的客观性，真实性大打折扣，而且增加了考核的难度，出现了为争夺一己私利而展开的个体之间、群体之间、领导和下属之间的各种博弈。
这些精彩的斗智斗勇的博弈，对现存的考核制度提出了挑战。
是考核个人的业绩还是考核人际关系?是老实人吃亏还是刁奸耍猾的人沾光?是平庸者当先进还是业绩突出者当先进?都对考核制度的合理性提出了更高的要求。
本文从现存考核制度入手，采用博弈分析的方法，对绩效考核中的几种可能的博弈做一分析，从而找出现存考核制度的缺陷，重新设计出更为科学的考核制度，使主观人为的因素对绩效考核的负面影响降到最低。
一、绩效考评中的博弈现象在行政事业单位一般每年进行一次绩效考评(又称为年终考核)。
现行的考核制度框架是(以某单位为例)：先是开全体人员年终考核大会，接着就是个人写小结和所在部门通过小结。
填各种测评表格(群众和领导)，其中平时考核占50％、群众测评占30％、领导测评占20％。
建筑企业项目绩效考核中的博弈分析
建筑企业项目绩效考核中的博弈分析摘要：从博弈论的角度对建筑企业在项目绩效考核中存在的问题和改进的方法进行了分析。
以囚徒困境为例对博弈论的模型进行了分析，并在建筑企业的项目绩效考核中进行了应用，建立了项目绩效考核的博弈模型，从公司和项目部的立场分别阐述了合作与非合作带来的损益及采取的策略。
通过模型分析，提出了建筑企业在项目绩效考核管理过程中加强项目管控、增加项目部绩效奖励比重等具体的调整措施，使博弈的双方能够通过合作实现项目利润的最大化。
关键词：项目绩效考核；囚徒困境；博弈分析；项目管控模式Abstract: The existing problems of performance evaluation system in construction enterprises and its improvement methods are analyzed in the perspective of game theory. The modeling of game theory is described by prisoner’s dilemma case and is applied in the project performance evaluation of construction enterprises, and the game model of project performance evaluation is proposed. The profit and loss by cooperation and non-cooperation with its strategy adopted is demonstrated both from the side of head office and project team. Improvement strategies such as enhancing the project management and control and increasing the proportion of performance awards of the project team are proposed for the management of project performance evaluation, by analyzing of the model, to maximize the project profits by cooperation of the two sides.Key words: project performance evaluation；prisoner’s dilemma；game theory；project management and control model；传统的建筑企业采用粗放式项目管控模式，承接到项目后，由建筑公司总部（以下简称公司）与项目部签订目标责任书，项目实施的所有权力移交给项目经理，公司作为管理层，一般不参与项目的材料采购、分包选择等工作，工程结束后，公司根据目标责任书对项目进行指标考核，收取约定的项目管理费用。
微观经济学博弈论角度下企业管理行为的探讨
微观经济学博弈论角度下企业管理行为的探讨企业管理行为是指企业在日常经营活动中采取的策略和决策，它对企业的发展和经营效果具有至关重要的影响。
从微观经济学博弈论的角度来看，企业管理行为是一个策略博弈的过程，涉及到多方面的利益冲突和竞争。
本文将从博弈论的角度探讨企业管理行为，并提出相应的建议和思考。
一、企业管理行为的博弈论分析博弈论是研究决策者之间相互作用的理论，它能够分析并解释不同决策者的行为模式及其对各个决策者的最终结果的影响。
在企业管理行为中，各个利益相关者（如股东、经理人、员工、供应商、客户等）之间的互动也是一个博弈过程，涉及到不同的利益冲突和竞争。
下面，我们将以股东与经理人之间的博弈为例，来探讨企业管理行为的博弈论模型。
1. 股东与经理人的博弈在现代企业中，股东和经理人通常是两个不同的群体，他们之间的利益往往不完全一致。
股东希望企业能够最大化利润，提高股票价格，以获得更多的投资回报；而经理人则希望通过管理企业来获得更多的薪资和福利，同时也会考虑到自己的声誉和职业前景。
在这种利益冲突下，股东和经理人之间的互动形成了一个典型的博弈模型。
（1）博弈双方博弈的双方分别是股东和经理人，他们的利益决策存在着矛盾和博弈关系。
股东希望企业能够尽可能地扩大规模、优化生产和管理，提高企业的利润率和股票价格，而经理人则在企业的发展和经营中考虑到自身的利益和职业前途，往往会将自己的利益放在企业的利益之前。
（2）博弈策略在企业管理中，股东和经理人之间会采取不同的策略，以努力达到自己的利益目标。
股东的策略可能包括：要求经理人严格执行股东的意愿，增加股息和红利向股东支付；或者通过股份占比来掌握经理人的话语权和决策权。
而经理人则可能采取一些策略来平衡自己的利益和企业的利益，例如：降低成本，提高效率和产量、通过发行新股来提高企业的总资产等。
（3）博弈结果博弈的结果通常有三个：和谈、零和博弈和有限和博弈。
在股东和经理人之间的博弈中，通常是一种有限和博弈的关系。
从“博弈论”角度分析如何制定绩效目标
从“博弈论”角度分析如何制定绩效目标从“博弈论”角度分析如何制定绩效目标【摘要：本文以经济学理论“博弈论”为研究基础，从而对博弈双方的“利益”进行深入的剖析，以求平衡博弈双方的利益关系，达到绩效目标的共识。
】美的集团成立于20世纪60年代，经过多年的快速发展，美的集团现在已经成为一个多元化企业集团，业务涉及白色家电、物流和房地产等领域。
对于这样一个大型企业集团，目标分解是整个集团最为头痛的一件事情。
由于美的集团的经营指标和年终考核是挂钩的，完成任务越多，奖励金额越大。
因此，下属单位总是想力争给自己制订一个较低的指标，这样容易完成，而且指标越低，就越容易获得上级集团公司的奖励。
而站在集团整体利益的角度，上级集团又不得不给下属单位下达一个较高的指标，只有这样才有可能将年年增长的集团指标分解落实下去。
现在，每年集团分解年度经营指标时，总集团和二级产业集团、二级产业集团和事业部之间都要经历一番艰苦的讨价还价过程，甚至各事业部与部门之间都是如此。
那么，上级集团能否有办法和下属单位比较容易的达成一致意见呢？从理论上，如果公司能够充分准确掌握下属单位信息，是不难制订合理的绩效指标的。
但是，由于信息不对称以及利益博弈，在制订绩效目标时，上下级之间讨价还价的情形非常普遍。
那么，究竟有没有办法解决这个难题呢？这也就本文所要解决的问题。
一理论基础㈠、博弈论的概念博弈论又被称为对策论（Games Theory),是研究具有斗争或竞争性质现象的理论和方法，它既是现代数学的一个新分支，也是运筹学的一个重要学科。
博弈论是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程，在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。
㈡、博弈论的类型(1)合作博弈——研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。
合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。
基于博弈论的企业绩效考核评价体系研
基于博弈论的企业绩效考核评价体系研作者：苗润滋来源：《财会通讯》2008年第06期一、绩效考核评价的博弈分析企业效绩考核评价指标体系的建立，实质上是各利益相关方相互博弈的结果，利益相关方包括股东、经理、员工、客户、供应商、政府等。
“企业不过是一种若干契约的结合”(瓦茨和齐默尔曼)，企业相关利益者之间通过契约联系在一起，又通过长时间的博弈决定了企业各种政策的指定和形成。
企业各利益相关者都是契约的缔结者，都期望从企业经营中获得收益，进而对企业剩余索取权和剩余控制权进行博弈。
而这些博弈类似与物理上的各种作用力，博弈之间的力量对比、对企业的目标期望相似程度等都会决定企业绩效考核评价体系的形成。
这些所谓“作用力”经过长时间的博弈，最终成就了合力(企业绩效考核评价体系)的制定和形成。
本文就企业中三种主要的博弈予以说明。
(一)股东与经理之间的博弈股东与经理通过“委托——代理”契约结合在一起，二者之间实质上是一种委托代理关系。
股东的主要目标是增加企业价值。
经理人的目标是增加报酬和闲暇时间以及避免风险，因此股东与经理人的目标不一致，经理人会为了自己的目标而背离股东的目标。
例如经营者会为了自身的利益去购买高档轿车、装修豪华办公室，而背离了股东的目标，即所谓的“逆向选择”。
因此，股东需要建立一套完备的绩效考核评价体系以防止经理人员背离股东的目标，而经理人也会采取一定的措施来应对。
双方经过长时间的博弈，绩效考核评价指标便会形成一种对企业利益来说并不是有效的均衡体系。
(二)经理与员工之间的博弈经理与员工之间实际上处于一种长期的重复博弈关系中。
员工可以选择工作努力程度，经理可以选择提供的报酬水平和工作条件。
如果从博弈论的角度考虑，经理与员工为博弈的双方。
经理可以选择为员工较高的报酬，也可以为选择较低的报酬。
而员工也可以有积极努力工作和消极怠工两种选择。
双方都在有两种政策选择的情况下进行着长期的重复博弈，其博弈情形类似与“囚徒困境”。
企业绩效管理中的博弈分析
企业绩效管理中博弈分析济南泓泉制水有限公司吴雁［摘要］本文从企业绩效管理中绩效评价环节考核人与被考核人傅弈困境出发，构建了博弈模型，论述了在企业绩效考核软指标打分过程中，考核人打分与被考核人努力工作之间博弈过程。
为了解决博弈困境，重构博弈模型，通过求解子博弈精炼纳什均衡，认为可以通过调整绩效考核机制走出考核博弈困境，进而实现企业预期。
［关键词］无限次重复博弈模型子博弈精炼纳什均衡绩效管理考核机制1引言学者对绩效定义有两种观点：一种观点认为绩效是结果，如伯纳丁(Bernadin, 1995)等认为：“绩效应该定义为工作结果，因为这些工作结果与组织战略目标等关系最密切。
”另一种观点认为绩效是行为，如墨菲(Murphy, 1990)给绩效下定义是“绩效是与一个人在其中工作组织或组织部门目标有关一组行为。
”可见对绩效管理是人力资源管理工作中心环节和各人力资源工作模块中枢纽带，是直接反应岗位、组织绩效水平工具, 在企业人力资源管理中占具重要地位。
绩效管理自身是一个较为复杂系统，在绩效管理具体实践中，绩效体现出来性质是多因性、多维性与动态性。
企业绩效管理是否能够真实可靠反应岗位、组织绩效水平是受到了包括考评者、与被考评者关系、考评标准和方法，及组织条件在内四种因素限制(陈维政等，2004)o根据SMART 原则，关键绩效指标应做到具体、可测量、可实现、现实、有时限。
但在企业实践中，指标通常分为可量化指标及非可量化指标，即软指标。
它是通过程度描述，结合关键事件，由考核人凭借历史经验，主观判断给予评价，这就不可避免得加入了考核人主观影响因素。
因此，如何控制考核人主观因素成为判断绩效管理水平重要衡量标准。
博弈论是建立在理性人假设基础上一种分析工具（张维迎，2004）o 本文将借助博弈论，对考核人与被考核人主观考核行为进行分析，通过构建无限次重复博弈模型，在理性人假设基础上寻找一个在绩效管理中考核人与被考核人考核行为子博弈精炼纳什均衡解，并通过调整条件，改变支付函数，进而达成企业预期子博弈精炼纳什均衡解。
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根据自己单位存在的问题用博弈论进行探讨。
提出问题，用博弈论分析问题和解决措施或建议。
博弈论对企业绩效管理的分析及对策建议
绩效考核有多种考核方法，这里主要分析的是直接上下级考核方式。
即考核由员工和直接主管考核两部分组成。
博弈的基本要素为：
1.博弈方：指在博弈中究竟有哪几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。
而且当博弈规则确定后，各参加方的地位是平等的大家必须按照既定的规则行事。
这里的绩效考核中的博弈双方指员工和员工主管。
2.博弈的对象:指博弈方是针对什么样的决策内容进行博弈。
这里博弈双方的博弈对象是员工的工作绩效。
3.博弈方可选择的全部行为或策略的集合:即每个博弈方在进行决策时可以选择的方法或决策。
这里博弈双方可以选择的战略是:(合作、不合作)。
4.博弈方的收益:对应于各博弈方的每一组可能的决策选择，都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。
这里博弈双方收益为根据考核结果的所获得的利益,如薪酬调整、培训调整、职位升迁等。
这里需要说明的是考核结果所获得的利益如薪酬调整、培训调整、职位升迁等可以用效用来衡量。
而且博弈双方的合作与不合作态度是可以通过相关的调查、测试进行衡量。
根据实际情况,本文分析的绩效考核博弈中,员工的合作决策指员工根据实际工作绩效做出客观的评估；员工的不合作决策表现为有意识地掩盖自己的错误或扩大自己的工作成绩。
主管的合作决策指根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；主管的不合作决策指随意做出考核结果，更多表现为采取宽容下属的决策。
当员工及主管同时采取合作决策，则人力资源部可以得到较为公正客观的数据从而较精确地得到考核结果，因此可以做出较为适当的处理结果，即与员工的工作绩效能有效结合。
此时员工和主管的效用各计为5。
当员工采取合作决策而主管采取不合作决策时,人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，从而使考核结果有利于员工,员工效用计为10。
同时人力资源部会得出主管未能完成他的一部分职责，因此影响到主管工作绩效评估,主管效用计为-3。
当员工采取不合作决策而主管采取合作决策时,则处理结果中主管所占的比重有较大程度的提高。
作为进一步的调整人力资源部认为员工达不到基本考核要求从而影响员工的长期发展机会,这里效用计为-3。
而主管则得到能够对自己的本职负责，而得到能够胜任本职工作从而为他的进一步发展提供良好的基础。
计为10个单位的利益,这里的利益包括晋升,薪酬提高,培训的机会。
当员工与主管都采取不合作决策时,由于人力资源部门缺乏必要的资料,由于必须做出决策从而更多倾向于折中策略,倾向于有利于员工的考核结果。
从短期内有利于员工与主管的决策。
因此主管与员工的决策收益各计为8个效益。
表1：博弈双方决策收益矩阵表
博弈双方决策收益矩阵如上图所示。
由于员工和主管都希望自己的利益最大化,结果是无法实现最大利益。
所以不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是博弈双方共同选择合作策略。
这个均衡从长期来看,员工和主管采取合作策略,人力资源部门得到真实客观的考核,可以制定正确的人力资源政策,有利于企业和员工的发展。
在绩效考核中,从长期角度分析只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。
但实际工作中，由于考核次数频繁，员工平均从业时间较长而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看作无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及员工和主管在一起工作时间的加长,组织
与员工双方都有一定程度的了解，在实际工作中，由于在考核结果中主管通常占有较大的比重，所以主管个人倾向通常对考核结果有较强的影响力。
另外，由于主管与员工的长期相处，主管更多表现为对员工采取宽容决策。
而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾
向调整自己的对策，从而使人力资源部门获得虚假的考核信息。
从长期角度分析，人力资源部门要制定激励惩罚政策鼓励并保护客观进行绩效考核的人，并使客观进行绩效考核的人收益最大化从而调动积极性，防止不合作现象的出现。
相关建议
为了保证考核双方选择合作，从而有利于企业和员工的长期发展，需要建立下面一些条件。
1.人力资源部门搜集相关信息时应本着保密的原则。
员工本人及主管考核信息收集应分开进行，考核原始资料作为秘密仅由人力资源部负责保留。
避免主管依据员工的考核结果而做出评估。
同时对员工起到警示作用，督促员工根据实际情况进行考核。
2.人力资源部门要建立科学工作分析系统和考核指标。
工作分析是对员工的工作职责、标准进行界定，使考评主体双方在工作目标、要求、职责上形成一致，并就每一个工作岗位进行工作职责、考核指标、任职资格等具体分析，形成工作说明书。
3.工作基础资料收集体系。
从长期考核过程分析中可以看出，人力资源部门对员工提供的考核信息进行审核和重新调查的成本越大 ,员工选择不合作的概率越大，而人力资源部门对员工提供的考核信息的检查是建立在工作基础资料的基础之上，工作基础资料越完善，考核信息的检查成本越低，员工选择不合作的概率越小。
因此人力资源部应定期或不定期进行相关测试或调查以保持对员工及主管动态跟踪了解。
有重点地通过相关调查、测试以获得更多的信息。
4.明确制定好人力资源考核后相关的极力、培训、职位晋升政策，使这些政策本身具有激励性。
通过后续的政策，使个人选择合作的收益最大化，这样选择不合作的风险很大，促使双方选择合作。