销售队伍管理方法及模型

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Z公司销售人员胜任力模型构建及应用研究

胜任力模型研究缺乏
目前对销售人员胜任力的研究相对较少，缺乏系统的理论体系和实证研究。
销售队伍管理困境
企业在销售队伍管理方面面临诸多困境，如招聘、培训、激励等环节的操作不规范、效果不佳等。
研究目的与方法
研究目的
本研究旨在构建一个适合z公司销售人员的胜任力模型，并探讨其应用方法，以提高销售队伍的整体素质和业绩。
实践价值
本研究构建的胜任力模型具有实践价值，可以为z公司以及其他类似企业的销售人员选拔、培训和评价提供参考。
研究不足与展望
01
研究局限性
本研究的样本仅来自z公司，未来可以考虑对其他企业进行调查，以
验证模型的普适性和有效性。
02
未考虑行业变化
在构建胜任力模型时，未充分考虑当前行业变化和未来发展趋势，未
构建胜任力模型
根据数据分析结果，构建包括知识、技能、能力、动机和价值观等方面的胜任力模型。
胜任力模型应用范围
招聘选拔
根据胜任力模型，对求职者进行评估和筛选，选拔出符合岗位要求的优秀人才。
培训发展
根据胜任力模型，为员工提供针对性的培训和发展计划，提升他们的能力和技能。
绩效管理
将员工的绩效与胜任力模型进行比较，明确员工的优势和不足，制定改进计划。
销售人员培训与发展
总结词
基于胜任力模型的培训与发展能够针对销售人员的特点和需求进行培训，提高其销售能力和业绩，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
通过将培训内容与胜任力模型相结合，z公司可以针对销售人员在不同胜任力上的表现，制定个性化的培训计划和方案。例如，对于在人际交往方面表现欠佳的销售人员，可以安排相关的培训课程，如沟通技巧、人际关系处理等，以提升其人际交往能力。此外，通过定期的反馈和评估，可以及时调整培训计划和方案，确保培训的有效性和实用性。

怎样管理一个业务团队

怎样管理一个业务团队一支优秀的业务团队，能开拓一个良好的市场。

作为优秀团队的业务经理，也必须具有良好的素质。

一、区域经理具备的品性1、耐性耐性作为区域经理应具备的品性之一讲的是个人的在对待事情的承压和忍耐力，作为一个区域经理在日常工作中，总有着各种各样的事情，有经销商的问题、有自己属下的事前也有市场的事情，如客户对公司政策的不理解、下属的执行力不强、市场运作的进展缓慢或者客户与公司、终端之间的矛盾等等，同时作为和公司、经销商以及业务人员承上启下的一个关键任务也面临着销量、回款、市场增长率和人员等方面的压力，而这些事情和压力对于区域经理来讲有些问题不可能是一朝一夕就能够很好的解决。

2、悟性对市场具备敏感的洞察力并能采取有效的方法进行解决这是区域经理的能力表达，但是这个能力的形成并不是每一个人都能够具有的，这也就是为什么很多业务人员在营销生涯中长时间难以成功的一个主要原因，究其原因不是这个营销人员的技巧和方法的问题，也不是其所学的只是不够，而是因为缺乏悟性，即对市场的感觉或者直觉的判断能力，而这种悟性的形成一方面需要在实践中去做，同时需要在做的过程中多去想几个为什么？3、自律性作为一个区域经理时时面对着经销商、市场和业务人员，可以讲很多时候作为一个区域经理其一言一行已经不在是简简单单代表个人的形象，更多的时候代表着一个企业形象，区域经理的所作所为已不再是个人的事而是一个企业的事、一个团队的事，可以讲区域经理言行举止和各个方面时时刻刻在影响着经销商和业务人员。

4、积极的心态心态决定一个人对事情的看法和行动，一个人只有具备积极的心态才能焕发高昂的斗志和顽强的精神，才能为设定的目标去努力奋斗，才有取得成功的可能，作为区域经理区域市场重担往往集于一身，在市场工作中会存在各种各样的不如意，各种各样的难题，只有具备这样的心态才能够积极主动的去工作，才能在市场工作中面对市场问题。

5、自信和勇气自信是对自我的肯定，是每个人走向成功的第一要素；勇气意味者敢作敢为，是将自己的自信表现在行动中的一种胆识，使每个人开启成功之门的钥匙；一个人只有对自己充分的肯定和信任，才能够影响他人，所谓自信者人恒信之正是如此，同时一个人只有自信才能才能够具备足够勇气，为自己所设定的目标而去采取行动，才能有面对问题去解决的勇气。

一支销售队伍里的六类

一支销售队伍里的六类“天才”马拉多纳和乔丹，谁厉害？在秦毅看来，谁都很厉害。

效率型销售人员与效能型销售人员同级，在面试销售人员时，不能说哪个高级了，哪个就低级了，要“才尽所用”，发挥他们各自的长处。

在销售人员试用期阶段，作为一支队伍的首领，你的观察就要更细致。

秦毅说，他也观察过很多销售人员，后来进行了分析汇总，发现干销售这行，有些人是有天分的。

举个例子，马拉多纳是不是训练出来的，比他训练刻苦的人多的是；刘翔是不是训练出来的，他学的第一个项目是跳高，他的天赋就是弹跳力好，后来，他的天赋就得到爆发。

有了一支“聪明”的销售队伍，如何“才尽所用”，认人用人，秦毅认为，在销售队伍中有六类顶级特质类型的人物，他们甚至不用培训，就是销售队伍里的“天才”。

第一种销售人才是“能说爱聊”。

有天赋性的亲和力，非常善于、乐于跟客户沟通。

有时候你跟着他去拜访客户，觉得他说得也很无聊，张家长李家短的，可能有时候客户也会觉得跟这人打交道有点烦，但过两个星期不见他就很想念他，说着说着眼泪就流下来了。

这就来源于一种天赋性的亲和力。

第二种人才是“抑郁多才”。

这种人的情绪、思维方式，有时候会比较怪异，他更多的时间是跟你对着干，但是他非常聪明，你说了第一句话，他就能知道你后面两句要说什么。

从销售来讲，他有很多的优点，他把每个人的性格、细节都把握得非常好，虽然在管理上这种人很难有突破，但是从做业务的角度说，这类人也是销售天才。

第三种人狂热于工作和学习，他们最大的特点就是非常争强好胜。

为争取第一已经达到狂热的地步，他会比别人更加努力地去创造机会，但有时候也会争夺同事的客户，所以，别人就会有意见，在同事间会引起非议，但这却有助于提高销售队伍的整体效率。

虽然在处理团队关系时他会处理不好，但是做业务的话，这类人无愧是精英的一种类型。

第四种人聪明多思，待人处事开合自如，他们最大的特点就是非常善于投其所好，非常善于察言观色。

他们跟客户有很多的话题可以谈，这种人发展到后期会有一个苦恼，就是要控制客户见他的欲望，客户太想见他，就请他吃饭，然后就开始聊，聊得他开始烦，这类人要控制客户见他们的欲望。

10大经典管理分析模型,让工作事半功倍

明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。
问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。
波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合提供一些解释，如果同其他分析方法一起使用会产生非常有益的效果。通过波士顿矩阵可以检查企业各个业务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。
在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的：
1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察的出动经验性结论。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。
建立SPACE矩阵的步骤如下：
1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商
供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。

营销管理手册范本

营销管理手册范本第一章引言1.1 关于本手册本手册旨在为公司的营销团队提供指导和支持，帮助他们有效地管理和推动销售过程。

通过本手册，团队成员将了解公司的营销目标、战略和策略，以及他们在实施销售计划中的角色和职责。

1.2 公司简介在本章中，公司将简要介绍其历史、使命和愿景、产品和市场定位等信息，以便团队成员了解公司的背景和核心价值观。

第二章营销战略2.1 公司目标本章将详细阐述公司的营销目标和销售预期，并指导团队成员在实施销售计划时注重的重点领域。

2.2 市场分析本节将提供有关公司所在市场的详细信息，包括市场规模、竞争对手分析、目标客户群体等，以便团队成员了解市场背景和机会。

2.3 竞争策略本节将介绍公司的竞争策略，包括定位策略、差异化优势等，以帮助团队成员在市场上赢得竞争优势。

第三章销售计划3.1 销售目标本章将详细说明团队的销售目标和指标，包括销售额、市场份额、客户满意度等，以便团队成员了解他们在销售计划中的角色和目标。

3.2 销售策略本节将提供一套明确的销售策略，包括定价策略、产品促销、渠道管理等，以帮助团队成员理解如何执行销售计划并达到销售目标。

3.3 销售流程本节将详细说明销售流程的每个阶段，包括客户开发、销售谈判、订单处理等，以帮助团队成员了解如何与潜在客户互动，并顺利完成销售过程。

第四章销售队伍管理4.1 团队组建本章将介绍公司如何建立和招募一支高效的销售团队，包括人员需求、招聘流程和培训计划，以确保团队具备所需的销售技能和知识。

4.2 目标管理本节将详细介绍目标管理的重要性和方法，包括设定目标、追踪和评估销售进展，以协助团队成员在销售过程中保持专注并达到预期目标。

4.3 激励计划本节将提供设定和实施激励计划的指导，以鼓励团队成员为实现销售目标付出更多努力。

4.4 团队培训和发展本节将介绍团队成员的培训和发展计划，以帮助他们提高销售技能、了解市场动态并适应不断变化的环境。

第五章销售绩效评估5.1 销售绩效评估指标本章将介绍常用的销售绩效评估指标，包括销售额、销售增长率、市场份额等，以帮助团队成员了解如何评估自己的销售绩效。

优秀销售团队的建设及管理

优秀销售团队的建设及管理目录摘要1一、绪论21、研究的背景22、研究的意义23、优秀的销售团队的特征2二、销售团队的组建31、有效招聘的四个原则32、招聘的方法43、招聘标准54、招聘途径5三、销售团队的培训51、员工培训的常用方法52、企业员工培训的内容6四、销售团队的目标和计划71、制定销售目标的重要性72、制定销售目标的原则73、销售目标的内容7五、销售团队的日常管理81、日常管理的内容82、管控模式的四个要点8六、销售团队的激励91、激励的含义92、激励的目的93、激励体系94、不同阶段的团队激励10七、销售团队的薪酬设计101、薪酬模式102、薪酬选择的考虑因素113、薪酬实施11参考文献12致谢13优秀销售团队的建设及管理摘要随着经济的发展和竞争的多元化，企业逐渐认识到，强大的竞争优势不仅仅局限于个人能力的出类拔萃,越来越有突出作用的是团队能力、凝聚力的强大.这种力量体现在企业无处不在的团队精神，只有靠团队的合力企业才能保持竞争的优势。

这一点，在企业营销中体现的更加明显，因而,建立一支高效团结的销售团队成为企业当前的首要任务。

销售是企业的生命线,销售团队是企业占领市场的带头部队。

但是，目前有很多企业对如何建立一支优秀的销售团队表现出盲目性和错误性。

针对此现状,本文从销售团队的组建、激励、薪酬等多方面入手，系统阐述如何打造创造奇迹的金牌销售团队，帮助销售经理顺利实行系统化与规范化管理,进而打造所向披靡的销售团队。

关键词：销售团队；组建；管理一、绪论1、研究的背景目前国内相当一部分企业，由于观念陈旧、实力有限、人力资源跟不上,企业和企业管理不善或者管理水平不高,企业融资渠道不畅，导致营销业绩不理想,严重阻碍了中小企业的发展。

单从销售管理方面看，新经济时代销售理念的更新, 人们越来越认识到销售记录的突破已不是个人的行为，而是销售团队精诚合作的结果，于是团体建设的重要性不断显现。

销售团队建设对于企业的发展，同样占有着举足轻重的地位。

管理方法系列麦肯锡7S模型

管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。

──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。

这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。

但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。

美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。

这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。

由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。

在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。

两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。

他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。

该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。

所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。

该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。

“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。

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销售队伍管理方法及模型
增量分析法-4
结论从表2可以看出， H企业雇佣200名销售人员(一名销售人员负责一个销售区域)，可以实现1千万元销售收入，市场占有率为25％( l千万÷4千万=25％)；若雇佣 100名销售人员，可实现8百万元销售收入，市场占有率为2O％，依此类推。销售队伍规模越小，销售额与市场占有率也随之降低。因为产品的生产成本已知，只要知道不同规模销售队伍的支持费用，就能够计算出五种方案的利润水平，从中选择一个保持利润最大的销售队伍规模。当然，企业也可以把市场占有率或其他目标作为首要目标，但不论企业的目标是什么，都要考虑所采用的营销策略对销售利润的影响。
•As a group, the management team members discuss and • develop consensus estimates of response functions
•Run the model
•Test profit consequences of alternate scenarios
¶ 一般方法介绍：
统计分析法工作量法增量分析法知觉法
¶ 营销工程学中介绍的方法
¶ 案例分析
销售队伍管理方法及模型
销售队伍规模设计
销售人员是企业生产效率最高也是成本最昂贵的资产。销售队伍规模的大小是设计销售组织结构的基本条件。然而，确定销售人员的数量却是一个两难的问题：扩大销售队伍的规模一方面可以创造更多的销售额，另一方面又会增加销售成本。在这两方面寻求平衡显得困难而且重要，因为它决定了销售利润水平。
一般有以下几种方法来设计销售队伍的规模：
•统计分析法 •工作量法 •增量分析法 •知觉法
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统计分析法
•基本原理
•用数学公式表示为：
•
n=s/p
• 式中：n-下年度所需销售队伍的规模
•
s一下年度计划销售额
•
P-销售人员年人均生产率
•优缺点：
•1.方法很简单
•1.不符合逻辑顺序。销售额依赖于企业营销努力的程度，销售队伍规模是营销努力的重要因素，甚至是最重要的因素。所以，销售队伍的规模应先于销售额的水平确定。
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销售队伍管理方法及模型
增量分析法-1
基本前提：只要增加的销售人员所创造的利润(即边际销售利润)大于增加的销售成本(即边
际销售成本)，那么就应该继续扩大销售队伍的规模，直至二者相等。
•
•确定每一个销售区域 •的市场潜量
…………… $14MM
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销售队伍管理方法及模型
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/12/6
销售队伍管理方法及模型
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销售队伍管理方法及模型
增量分析法-3
在表1中，已经知道了不同规模市场中 H企业的实际销售额，那么就可以计算出每种不同等潜量区域方案的总销售额了。计算方法见表2。
•表中的每1％市场份额中本企业销售额只是一个过渡指标，采用这一指标的目的在于说明销售人员在比较小的销售区域可以获得比较高的市场份额，便于公正地评价不同销售区域的业绩。
分析结论
Base Case: 430 reps $222MM profit
Optimal: 747 reps
$280MM profit
Reallocation: 430 reps $266MM profit
$58MM profit= $44MM in reallocation + from increased size of salesforce
•确定每1％市场份额 •中本企业销售额
•估计不同数量的 •等潜量销售区域 •可能实现的总销售额
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•说明：
•1.市场潜力这一数据可从营销调研部门获得。
•2.等潜量销售区域是一个假设的概念。在这种等潜量销售区域中，各个销售区域假定是同质的，具有相等的市场潜量。如果将整个市场划分为1O0个销售区域，则每个区域占市场总量的1％，其余以此类推。
9 Physician Specialties Family practice, internal medicine OB/GYN, etc.
by judgmental/historical norms.
• Questions:
How large should the salesforce be? How should it be allocated across drugs (as well as physician specialties)?
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2020/12/6
销售队伍管理方法及模型
内容提要
• 销售队伍规模设计模型 • 销售区域设计模型和激励设计模型 • 销售访问模型
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销售队伍管理方法及模型
销售队伍管理框架
•销售队伍管理目标
•组织决策 •销售队伍结构 •销售队伍规模 •区域规划
• 型• •GEOLINE模型
案例：Syntex公司的销售队伍管理
• Mid 80’s salesforce size was 433 reps, expanding by 30–40 per year. • Salesforce currently allocated to:
7 Drugs Naprosyn, Anaprox, Norinyl, etc. &
增量分析法-2
示例：假设 H企业有10个销售区域，整个行业市场容量为4千万元，数据资料如表1。
•表1第④栏为确定每1％市场份额中本企业销售额的方法 •只有企业一贯采用分销售区域统计数据的方法时，增量分析法才有可靠性 •表中假设市场潜量相等的销售区域中 H企业的实际销售额相等，这种简化是为了说明问题方便，若实际中数据不等可以取平均值。
•3.增量分析法将销售队伍规模与销售利润结合起来考虑，方法比较精确，更接近理想的销售队伍规模水平，但运用起来也更加困难。同时，该方法也说明，企业提高营销努力的做法是有限度的，各种刺激销售的措施都应保持在合理的范围之内，否则，物极必反，过度扩张销售队伍规模是得不偿失的。
销售队伍管理方法及模型
• Approach:
Judgmental estimation of response functions followed by optimization analyses.
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销售队伍管理方法及模型
Calibration and Analysis Process
•Each management team member separately estimates a response function for each sales entry
•销售人员控制
•访问数量 •访问质量 •努力程度 •客户服务
•销售人员产出 •公司产出
•销售定额 •销售组合 •销售成本
•利润 •投资回报 •市场份额 •现金流量
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•企业销售管理内部控制要素
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销售队伍规模设计
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目录
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•2.假定销售人员的人均销售额水平，既没有考虑销售人员的能力差异和各销售区域市场潜力的差异，也没有考虑各销售区域竞争程度的差异。
•3.没有考虑利润目标，销售队伍的规模是根据销售额而不是目标利润来计算的。
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工作量法-1
•基本前提： • 工作量法的基本假设是所有的销售人员承担同样的工作量。
Syntex模 CALLPLAN模型
•分配决策 •产品、顾客、期望、
•细分 •定时/电话计划
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•控制决策 •补偿 •评估 •激励
ห้องสมุดไป่ตู้
•MSZ模型
销售队伍管理方法及模型
销售管理系统
•销售经理控制
•公司投入
•战略 •营销组合
•资源 •组织结构
•销售人员数量 •选拔 •培训
•收集信息 •激励 •奖金 •推销工具 •奖金
•Do results make sense? Can they be implemented?
•No
•Yes
•Implement resource allocation decisions
•Monitor and evaluate sales performance
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¶ 一般方法介绍：
统计分析法工作量法增量分析法知觉法
¶ 营销工程学中介绍的方法
¶ 案例分析
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¶ 一般方法介绍：
统计分析法工作量法增量分析法知觉法
¶ 营销工程学中介绍的方法
¶ 案例分析
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