关于商业模式六大系统设计

关于商业模式六大系统设计
商业模式之一---企业如何做定位？
企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为已有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。

定位需要回答的问题主要有三个：企业的业务是什么？目标客户是谁？应该向他们提供什么样特征的产品或服务？
对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要的一步，因为业务定义会对企业所收集到的信息起过滤作用，它将告诉企业的决策层哪些机会应该抓住，哪些应放弃。

一家企业通过业务的定义可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的合作伙伴、自己应该拥有什么样的资源和能力。

反复探究“我们究竟处于什么行业”是回答企业的业务是什么的一个非常好的开始。

有以下四种方法可以帮助企业定义好自己的业务，最常见的方法是按照企业所销售的产品或服务来定义自己的业务，如施乐公司处于复印机行业，丰田公司处于汽车制造行业，西南航空公司处于航空服务业。

第二种方法强调针对某类客户群的某些或所有需求定义企业的业务。

如通用电气的整体解决方案提供商定位，东软的软件供应商定位就属此类。

第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌制造商、供应商、零售商等。

第四种方法是按照企业的关键资源能力及其组合来定义其业务，例如麦当劳做特许加盟，迪士尼做品牌授权。

定位需要解决的第二个问题是锁定目标客户。

识别和确定企业的目标客户意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和客户细分。

任何客户群都可以有无数的划分方法，考虑划分的原因是为了创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没想到的新划分。

识别可能的客户需要创造性的方法。

第一种方法是彻底地质疑现有的关于谁是客户的思维定势，这可以通过问“我们产品满足的是客户的什么需求”并探寻企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到。

你需要超载目前所卖的产品或服务去思考，需要识别产品所隐含的功能。

第二种方法是从不同的角度开始思考。

具体方法是首先确定一个合适的客户标准，其次是用这个标准识别谁是目标客户,最后就是通过问“我们应该如何做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。

第三种方法是根据企业的资源和能力来选择客户。

这种方法成功的关键是要找到需求和企业的独特资源能力相匹配的客户。

定位需要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品或服务。

任何企业都不可能把所有的客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。

定位需要解决的是企业所有可提供的产品或服务中，应该将哪一种作为重点。

商业模式之二---什么是业务系统？
一个企业的好的定位需要有一套相应的运行机制来实行，这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。

一系列业务活动构成的价值网络组成了整个经济体系，而企业是一个由其中部分业务活动构成的集合。

业务活动由相应的工作流、信息流、实物流和资金流组成。

业务系统反映的是企业与其内外部各种利益相关者之间的交易关系，因此业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据，从事价值网中的哪些业务活动。

首先需要确定的是企业与不同利益相关者之间的关系。

这些关系由纯粹的市场关系到完全所有的所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、合资和全资拥有，等等。

构建业务系统时所需要做的就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。

一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。

围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

业务系统的建立关键在于对行业周边环境和相互作用的经济主体的通盘分析。

对于任何一个打算进入某个行业的新企业，可以通过反复询问以下问题来确定企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动；第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动；第三，我可以为各个相互作用的主体提供什么价值；第四，从共赢的角度，我应该怎么做才能够将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的收益。

“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。

业务系统正是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计较一城一池的得失，而是着眼于全局的成功。

商业模式之三---什么是关键资源能力？
资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业效果和效率的特性，包括全部的资产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。

企业的资源主要有以下几类：
一、金融资源。

来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源，如权益所有者、债券持有者、银行的金融资产等，企业留存收益也是一种重要的金融资源。

二、实物资源。

包括实物技术（如企业的计算机软硬件技术),厂房设备、地理位置等。

三、人力资源。

企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及管理人员和员工的洞察力、专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机等。

四、信息。

丰富的相关产品信息、系统和软件、专业知识、深厚的市场渠道，通过此渠道可以获取有价值的需求供应变化的信息等。

五、无形资源。

技术、商誉、文化、品牌、知识产权、专利。

六、客户关系。

客户中的威信、客户接触面和接触途径、能与客户互动，参与客户需求的产生、忠实的用户群。

七、公司网络。

公司拥有的广泛的关系网络。

八、战略不动产。

相对于后来者或位置靠后些的竞争者来说，战略不动产能够使公司进入新市场时获得成本优势，以便更快增长，如已有的设备规模、方便进入相关业务的位置、在行业价值链中的优势地位、拥有信息门户网络或服务的介入等。

能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。

能力可出现在特定的业务职能中，也可能与特定技术或产品设计相联系，或者存在于管理价值链各要素的联系或协调这些活动的能力之中。

特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。

企业的能力可以划分为：一、组织能力。

组织能力指公司承担特定业务活动的能力。

正式报告结构、正式或非正式的计划，控制以及协调系统、文化和声誉、员工或内部群体之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系等都属于此类。

二、物资能力。

包括原材料供应、零部件制造、部件组装和测试、产品制造、仓储、分销、配送等能力。

三、交易能力。

包括订单处理、发货管理、流程控制、库存管理、预测、投诉处理、采购管理、付款处理、收款管理等。

四、知识能力。

如产品设计和开发能力、品牌建设和管理能力、顾客需求引导能力、市场信息和获取和处理能力等。

关键资源能力指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。

企业内的各种资源能力的地位并不是均等的，不同商业模式能够顺利运行所需要的资源能力也各不相同。

商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一类是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同盈利模式需要的关键资源能力也不一样；另一类是以关键资源能力为核心构建整个商业模式。

常见做法包括：
以企业内的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。

对企业内部价值链上的能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产出。

商业模式之四---什么是盈利模式？
定位确定了，你发现了令人激动的顾客群；也找到了怎样为他们提供“独特的价值”的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。

但作为一个企业，如何从中获得利润呢？盈利模式就是要解决企业自身如何获得利润的问题。

盈利模式指企业利润来源及方式。

从谁那里获取利益？谁可以分担投资或支付成本？相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同。

即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也可以千姿百态。

长期以来，不少企业管理者都关注收入增长和市场份额，想当然地认为利润会随之而来，忽略如何盈利。

也许你会想，我生产出让顾客喜爱的产品，或者提供了这么好的服务，直接把它卖掉，扣除成本，不就是利润了吗？我要提醒你，这种盈利模式会导致你变得越来越难过。

为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，往往依赖主营业务的直接销售获得收入，并且主要由自己支付成本，承担费用。

由于同行企业的产品/服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异。

随着行业内企业普遍扩大规模和产能，竞争加剧。

当你与对手争夺顾客群时，多轮价格战，往往导致主业利润越来越薄，甚至亏本，净资产收益率和投资价值递减。

例如，家电制造行业经过多轮日益激烈的竞争，剩下几家规模大的品牌家电企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下，公司的股票价值低于帐面净资产价值。