王永庆的经营之道
经典案例之一：王永庆卖米PPT课件
就这样王永庆通过卖大米积累了资金，后又 买了碾米
设备，在嘉义建了一家碾米厂，一直到1941年，二次世界
大战爆发，日本人实施“共进共贩”，王永庆的碾米厂和
米店都被迫关门。然后王永庆用自己10年辛苦经营的积蓄
在家乡附近新店广兴购买了20亩的山林地，在云林大埤和
嘉义大溪厝共买了5亩水田。
2021/7/23
❖ 想顾客之所想，急顾客之所急，顾客的需要，就是王永 庆的服务对象，如此做生意，如此去经营，事业怎能不兴旺 发达。 王永庆在卖米当中赚了第一桶金，告诉我们凡事要多思所 想，多从顾客的角度看问题，在细节中创新，眼光放长远， 心襟放广大，看得准，干得稳，果断尝试，以善良温暖自己 照亮别人，你不成功也就没有了理由。
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如此虽然米的质量是提高了，但米的盈利却减少了，要 想弥补损失，只有增加销售量。为此王永庆又在苦思冥想。 某一天一位主妇来慕名来米店，一下子要买三斗，但因为太 重拎不动又改要一斗，王永庆灵机一动主动要求帮顾客把米 送回家。
在送米的过程中，遇到了三家米店，有认识王永庆的人 就问：“阿庆仔，怎么送米上门吗？”，就这样问了几次把王 永庆问醒悟了，为什么不送米上门？就这样，米送到后还主 动问人家三斗米大概能吃多久，下次直接送过来就可以，不 用去店里跑了。
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❖ 首先，王永庆在当时物资不甚丰富，生活不甚富裕的 “产品阶段”，没有“趁火打劫”，连石子、沙砾一起卖， 而是单纯卖米，因此，虽根底不深，但仍然能够后来者居上， 归结于其树立的诚信形象。他这些做法，其实就等同于在合 适的时间选择了一个合适的产品去卖给顾客。因此，做事先 做人，要做大事，先做好人。
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v其次他懂得其次他懂得出动营销主动出击出动营销主动出击的道理在别的米店的道理在别的米店还是还是坐商坐商时他就能够成为一名时他就能够成为一名行商行商实施实施物流物流配送配送提高效率方便顾客可谓一箭双雕这其实就是提高效率方便顾客可谓一箭双雕这其实就是通过在合适的地点不过他的这个地点不仅包括他的门店通过在合适的地点不过他的这个地点不仅包括他的门店还包括流动的配送还包括流动的配送类似于沿街叫卖通过合适的方式类似于沿街叫卖通过合适
由点到面做改善
由点到面做改善企业在经营的过程中要不断加以改善，没有改善就没有发展。
王永庆认为，企业是一个庞大的组织，涉及方方面面许多细节，一个小细节不合理就会影响到整个企业的发展，就算是无关紧要，造成浪费或者影响生产效率也是非常不利的。
因此企业要不断地改善，由于人是改善的主体，所以改善从人的认识开始。
不满足就是认识的开始，也就成为改善的动力。
王永庆深深地体会到，改善要从细微处做起，“点”的改善是基础，从基础入手才能达到想要达到的目的，自然也会提高整个企业的发展实力。
改善应该由“点”的改善至“线”的连贯，最后达到“面”的管理，这是改善的顺序。
应该把重点放在“点”的改善上。
“点”完善了，“线”和“面”就简单了。
因此，做事必须先找出潜在的细节问题，如果只注意广泛的“面”是永远做不好事情的。
细节问题实际上与企业发展有着很大的关系。
要做好管理工作，一定要从根本着手，点滴累积才会有基础。
他认为，台塑的管理水准与发达国家相比还有很大差距，而且基础不够坚实。
要想建立好的管理水准，除了管理者格外劳心劳力从事，别无他途。
以营业管理为例，要做好经营，就要使所生产的产品都能销售，货款能按期收回。
这其中，客户的诚信调查显得尤为重要。
然而一般企业把调查的重点往往都放在对客户的公司及其负责人资产净值的了解上，这样来判断客户的信用程度往往并不可靠。
最切合实际的方法是，在此基础上进一步了解客户生产设备的情形，产能多少，投资是否合理，设备的营运情形如何。
接下来还要了解，以这些设备产能每月应使用多少原料，找到开工不足的原因，同时要了解其经营绩效如何等等。
这些都调查清楚了，才能判断这家企业的信用程度，然后才能决定向他销售的合理目标数量，或者采取哪些有关措施以确保自身权益。
如此了解客户的动态情形，一定比只了解其资产的静态资料来得准确有效，并且更能灵活操作。
王永庆还举过资材管理的例子，说明“点”的改善的重要性。
公司采购各项设备、原料，若一味只追求品质，容易造成成本的不合理增加。
成功人士励志故事：王永庆卖米
成功人士励志故事：王永庆卖米成功人士励志故事：王永庆卖米励志是一个汉语词汇，意思是奋志，集中心思致力于某种事业。
以下是小编为大家收集的成功人士励志故事：王永庆卖米，仅供参考，欢迎大家阅读！王永庆卖米如今王永庆的中国台塑集团拥有1500多家子公司，资产超过百亿美元，他和中国香港的李嘉诚、马来西亚的陈必新一样，被称为世界最著名的华人巨商，可是却有许多人不知道王永庆的成功是靠着200元钱的大米生意开始的。
小编整理了王永庆卖米故事，欢迎欣赏与借鉴。
1932年，16岁的王永庆在台湾嘉义开了一家米店，从此踏上了艰难的创业之旅。
王永庆早年因家贫读不起书，只好去做买卖。
16岁的王永庆从老家来到嘉义开一家米店。
那时，小小的嘉义已有米店近30家，竞争非常激烈。
当时仅有200元资金的王永庆，只能在一条偏僻的巷子里承租一个很小的铺面。
他的米店开办最晚，规模最小，更谈不上知名度了，没有任何优势。
在新开张的那段日子里，生意冷冷清清，门可罗雀。
怎么打开销路呢？王永庆想起父亲常说的一句古训：“不惜钱者有人爱，不惜力者有人敬。
”他没钱，惟一能做的是不吝惜时间和力气。
刚开始，王永庆曾背着米挨家挨户去推销，一天下来，人不仅累得够呛，效果也不太好。
谁会去买一个小商贩上门推销的米呢？可怎样才能打开销路呢？王永庆决定从每一粒米上打开突破口。
那时候的台湾，农民还处在手工作业状态，由于稻谷收割与加工的技术落后，很多小石子之类的杂物很容易掺杂在米里。
人们在做饭之前，都要淘好几次米，很不方便。
但大家都已见怪不怪，习以为常。
王永庆却从这司空见惯中找到了切入点。
他和两个弟弟一起动手，一点一点地将夹杂在米里的秕糠、砂石之类的杂物捡出来，然后再卖。
一时间，小镇上的主妇们都说，王永庆卖的米质量好，省去了淘米的麻烦。
这样，一传十，十传百，米店的生意日渐红火起来。
王永庆并没有就此满足。
他还要在米上下大功夫。
那时候，顾客都是上门买米，自己运送回家。
这对年轻人来说不算什么，但对一些上了年纪的人，就是一个大大的不便了。
王永庆：台湾石化大王的经营管理
王永庆：台湾石化大王的经营管理探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。
王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。
1. 管理合理化的关键是推行单位责任制在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。
”为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。
他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。
单位责任制也叫责任中心制。
王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。
为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。
至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。
在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。
后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
台湾“经营之神”王永庆
王永庆语录
王永庆《语录》1、知人首先在目标一致，事理分明，做事认真，工作品质好，有效率，有规矩，有贡献，才称得上是一个人才。
2、如果某某人沉默寡言，就认为是个老实人，那就错了，老实人应该是个会做事，明道理的人。
知人之先，自己要先深入事物的本末，判断优伪真劣，才能具有知人的慧眼。
3、天下事如果有那么多的秘诀，那学秘诀不也就会成功了吗？那真是很有趣的。
其实我也没什么秘诀。
4、经营的原则应能兼顾经济性、发展性及考虑对社会的贡献，绝不可认为他人能做的生意，我们也不妨做做看，而完全不顾及如何发展并分析盈亏的所在。
5、不可忙得团团转，那是没有什么意义的。
时间的分配也是以工作的轻重为基础，当你能彻底了解事情的内容后，很自然地便将时间分配得当。
6、中国有句古话：“有土斯有财。
”穷人如果赚了钱，就吃吃喝喝，那么财富终有耗尽的一天；如果将钱做适当的投资，既可保值，又可奠定自己的社会地位，更可能在日后事业扩展时，作为信用的保证；尤其是与银行来往时，有土地担保，自然可以确保往来信用。
7、人与人之间是相互回报的。
8、身为领导人最主要的是，本身要费很大的精神去研究改进企业的缺点，并且要把握原则，绝不退缩；领导属下应以身作则，了解属下的优点专长，善于发挥；随时注意他人的困难，并加以关照。
9、与客户建立起友谊，是许多做生意人都知道，却并不一定都能做到的事情，正所谓“说得容易做起来难。
”10、从养瘦鹅成功事例，王永庆悟出两个道理。
一是人在失意时，千万不要倒下去，要像瘦鹅一样，不断锻炼自己的忍耐力，只要饿不死，一旦机会来到，就会迅速强大肥壮起来。
二是瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅多，而在养鹅人饲养方法不当所致。
创业经营之道也一样，企业经营不善，问题不在员工，而在老板管理方法不当。
11、我认为管理就是“点点滴滴都要求其合理”。
根据我的经验，人总会做错事，这是无可厚非的，但只要发现做错了，就得马上更正。
12、当然我们去认识一个人，除了去了解他的长处之外，也必须要很深切地了解他的短处，然后才能在适当的时机内防止人才流失。
王永庆卖米的故事
当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆则多了一个心眼，每次卖米前都把米中的杂物拣干净，这一额外的服务深受顾客欢迎。
王永庆卖米多是送米上门，他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。
1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产。靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王，下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。与台塑集团企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家，如今，在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。在2008年5月12日四川汶川发生地震后，王永庆捐款一亿元人民币用于恢复建设。美东时间2008年10月15日9点38分在新泽西一家医院因心肺衰竭而过世。享年92岁。
他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。
就这样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。后来，他谈到开米店的经历时，不无感慨地说：“虽然当时谈不上什么管理知识，但是为了服务顾客做好生意，就认为有必要掌握顾客需要，没有想到，由此追求实际需要的一点小小构想，竟能作为起步的基础，逐渐扩充演变成为事业管理的逻辑。”
塑胶大王王永庆
塑胶大王王永庆王永庆祖籍是福建省安溪县．那里土地贫瘠，人民生活很困难。
王永庆的曾祖父因为日子过不下去，只得离乡背井，漂洋过海到台湾寻找生路，后来便定居在台湾省嘉义县的新店镇直潭里。
王家几代都以种茶为生，只能勉强糊口。
1917年1月8日，王永庆就出生在这样一个贫苦的茶农家中。
王永庆刚刚学会走路，就跟着母亲出外去捡煤块和木柴，希望能换点零钱，或者供自己家烧水做饭。
童年的小永庆常常是饥一顿饱一顿，有时他俄极了，只好偷偷地摘路边的番石榴吃。
家里偶尔"改善生活"，煮一些甘薯粥，他也只能分到一小碗。
王永庆7岁那年，父母实在不忍心让孩子失学，取出多年积攒起来的几个铜板，把他送进乡里的学校去念书。
别家的孩子第一天上学，都会穿上漂漂亮亮的新衣服，可王永庆还是平时的那一套，他穿的裤子是用面粉袋改做的，上面还印着"中美合作"的字样。
他头上戴的草帽早已破了，但还得靠它挡一挡烈日风雨。
他买不起书包，只能用一块破布包上几本书。
他连鞋子都没有，总是赤脚在泥泞的山路上奔波！就是这样的生活，王家也没能维持多久。
小永庆9岁那年，他的父亲不幸卧病在床，全家人的生活重担都落到了母亲的肩上。
王永庆看到母亲日夜不停地操劳，总想多帮母亲做点事。
挑水、养鸡、养鹅、放牛……只要是他力所能及的，他都尽量多做。
就这样，他勉强读到小学毕业，只得依依不舍地告别了学校。
王永庆的祖父劳苦了一辈子，最后只给孙子留下了一条教训。
他对王永庆说："种茶这一行，看来是难以为生的。
就是饿不死，也吃不饱。
你是读过书的人，希望你不要再困在这里，还是立志出门闯天下吧！"15岁的王永庆，听了祖父的话，决心走出山区，去寻找一个能挣到钱的地方，帮助母亲养活一家人。
他一个人孤零零地来到台湾南部的嘉义县县城，在一家米店里当上了小工。
聪明伶俐的王永庆，除了完成自己送米的本职工作以外，处处留心老板经营米店的窍门，学习做生意的本领。
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王永庆的经营之道什么是贴心服务：王永庆16岁时开了一家米店。
除了严控质量,送货上门,他还有一个专门记录顾客家有多少人,一个月吃多少米,何时发薪等信息的本子。
算算顾客的米该吃完了,就送米上门;等到顾客发薪的日子,再上门收取米款。
启示:令人感动的服务，融合在每个细节，进入客户心中。
（一）成功经营八字秘诀：追根究底：对问题不追究到水落石出，决不罢休务本精神：凡事只求根本，只求合理，不问结果瘦鹅理论：忍饥耐饿，坚韧不屈，等待机会的到来基层做起：脚踏实地，按部就班，从基层做起，成功的机会就愈大实力主义：学历不等于实力，实务经验愈丰富，成功的机会就愈大切身感 : 制定让员工有切身感的管理制度，发挥员工最大潜能。
王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。
”价廉物美：坚持供应价廉物美的原料给下游客户，企业得以蓬勃发展客户至上：买卖双方唇齿相依，给客户利益自己才能有最大利益（二）“压力管理”和“奖励管理”两件法宝所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。
具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。
“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不已，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力，因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。
“午餐汇报”。
王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题。
主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事十分清楚，对出现的问题做过真正的分析研究，才能顺利“过堂”。
王永庆本人每周工作100小时以上。
由于坚持事无巨细的工作方针，再加上习惯于刨根问底，庞大的台塑集团完全在王永庆的掌握之中，他对企业运作过程的每一个细节都能了如指掌。
当然，奖惩分明是台塑集团的一贯作法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。
据报道，台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。
有关台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最为有名。
王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖金。
对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享”的做法。
台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理”制度造成了“1+l=3”的效果。
王永庆曾在总结成功经验时表示，他认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。
他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。
”（三）成功嫁接传统文化“勤劳朴实，止于至善”，是台塑的精髓品牌，是一种如钢铁般坚硬的、有形的市场竞争力。
王永庆祖父和母亲的勤劳善良和责任心，使他真正带有民族文化底蕴的烙印，这种刻骨铭心的态度又被他带进了台塑，最终成为台塑文化的脊梁。
王永庆看到：要从单调无聊的台湾农业生活状态中抽离出来，就要工作，工作是幸福的全部。
进而他成功地把握了这一时代规律，让劳资双方形成了这样的默契：“干吧，他会对我负责的！”态度决定命运。
王永庆经营企业的“态度”就具有非凡的“创心性”。
他在他的实践中，只用了“检讨”二字就将“真、善、美”的原理画为一条蜿蜒向上的曲线。
所谓“态度决定命运”这一命题背后的“道理”是：检讨不检讨是“真”；如何检讨是“善”；检讨之后的“改善”则是“美”。
对此，王永庆则总结说：“检讨是成功之母。
”除此之外，他还这样强调责任感，“责任感乃企业家精神之核心”。
为此，他建立幕僚管理体系并透过幕僚将集团的总目标层层分解，然后再循此分解过程将责任和权利层层传递下去，并辅之以严密的考核与合理的激励措施。
也许，民族文化与利润多寡之间没有必然的因果关系，但是文化影响到了理念和思想，并由理念和思想进入制度过程，最终融入了管理行为的血液。
“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”。
台塑的成功经验证明：中华民族的优秀文化可以承载市场经济体系，可以承载任何一种先进的管理模式或生产方式，可以为任何一种优秀的经营理念和管理思想提供理论动机。
就这样，时刻铭记着台塑文化的全体员工，在勤劳和鼓励的驱动下，清理着经营管理中的一个个“死角”和“异常”，让企业稳步成就奇迹。
（四）如何预防大企业病王永庆做人有个基本准则，对自己负责，对他人负责。
相应的，他在治理高层方面也要求下属，既要对自己负责，也要对企业负责。
因而，如何对人的责任心进行有效管理就成了企业长久保有活力的最有效途径，而且企业越大，对责任心管理的要求就越高。
为了实现责任心管理，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。
他发现：在一般情况下，制度越严密，责任感越强，管理绩效越显著。
因此，为了避免台塑遭受“大企业病”的困扰，并确保实现永续经营，王永庆对症下药，开了一剂良方：单位责任制。
他主张既给予下属充分的自主权，以便使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。
为强化这一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。
至于后者，王永庆说：最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是惟一标准。
在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，自负盈亏。
后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
而后王永庆又发现：利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本。
因此他又下令将利润中心再细分为针对直接生产部门的“成本中心”和非直接生产部门的“费用中心”，并且将成本中心所要控制的成本项目按照“鱼骨图”或“成本树”的方式一一仔细列出，包括：产量、品质、人事及各种能源的耗用等等。
这些项目又被称为“绩效项目”，旨在用以评估成本中心的绩效。
制度问题解决了，接下来就是让合适的人去做合适的事。
王永庆严厉要求台塑集团各级管理人员：务必切实负起各自的责任，从成本的最原始因素出发，然后沿生产流程逐项作点的分析、检讨和改善，永不停歇，直至止于至善为止。
所谓“点”是指“管理异常”或“管理死角”，只有逐项地对“点”进行清理，整个生产流程才能连成一条顺畅的线。
在台塑，所谓“管理能力”是指“检讨”与“改善”的能力，亦即：有异常就及时清理，没有异常就看看怎么能再发现异常。
如此反复，日新又新，造就了一整套合理化管理模式。
单位责任制是台塑管理经验中的精华，目的是实现产销一元化。
从这一角度看，适时成立总管理处，规定事业部提案需送至总管理处审核，都是为实现这一目标服务的。
通常，为了更容易取得竞争优势，企业家总是有追求规模化经营的偏好。
但谁也不知道企业发展到多大规模才算最为恰当，如果规模超出了领导阶层的能力界限，不但无利可言，甚至还会形成负担。
因此企业规模必须与其管理能力相适应。
“勤则寿，逸则夭”。
王永庆常说，日本明治维新时期鼎盛的大型纺织公司后来衰败了，但是汽车制造业却成功了。
究其原因，王永庆的答案是：当企业发展至某一规模时，其领导层因为有所成就而趋于安逸，上行下效，于是大家一齐放松。
也许当时的纺织业领导者没有丰田公司这样的意识：“如果你心不在焉，丰田就会垮掉。
”现如今，王永庆最大的梦想是实现台塑企业的永续经营。
而他为企业新一代领导者所设计的“企业永续”，是以“人心永续”为前提；而“人心永续”又是以“责任永续”为根基。
（五）理念是一种生产力俗话说得妙：好产品出自好管理，好管理出自好公司，好公司出自好理念。
从始至终，王永庆强调制度，他甚至认为他的理念就是企业最大的制度。
然而，这样的理念和制度的贯彻并非通过个人偏好、意志和权力，而是通过以身作责、加强管理层的责任心、培养切身敬业精神来实现的。
面对石化业的诸多“滞垢”，王永庆将它们看成规律，他清楚地认识到：要做的不是去违背它们，而是把这一切都统统制度化，并让生产效率在持续的企业制度创新中不断提高。
王永庆为倡导这些制度毕一生精力：注重总结“道理”来培养员工的切身感，强调非正式制度的影响和作用；注重透过“六大管理机能”，包括预算与目标管理等，对生产过程实施有效控制，强调各事业部要落实单位责任制度；坚持推行“异常管理”，强调在产销过程中通过加强责任心管理来不断检讨并消除各种不合理制度，直至“止于至善”；注重透过客户管理来培养下游企业的购买力，强调原料生产与管理的目标是持续不断地提供物美价廉的产品，以增强下游企业的竞争力。
这是他对社会经济的最大贡献。
王永庆说：理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。
在一次演讲中，王永庆这样总结了自己的理念体系以及这一理念体系与企业文化之间的关系。
他说：“企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。
而台塑集团的经营理念，归纳起来就是：以勤劳朴实的态度，针对企业经营上所涉及的各个环节，都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以‘止于至善’作为最终的努力目标。
”没有理念，制度就没有灵魂；没有制度，责任心就没有根基；没有责任心，企业管理就没有效率。
一个大企业的经营模式总是非常简单，台塑也是如此，台塑集团就是以“理念”二字来概括和实践，实现了台湾民营石化产业的垂直整合，改变了台湾石化工业的格局，同时也改写了台湾经济社会发展的历史。