天房集团项目管理办法
集团公司建设工程项目管理办法

中国*产业集团有限公司建设工程项目管理办法第一章总则第一条为加强对中国*产业集团有限公司(以下简称集团公司)建设工程项目的管理,规范投资建设程序,加强过程控制,依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定,制定本办法。
第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的科研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目,以下简称项目。
军工类项目,按照国防科工局有关规定办理。
第二章管理机构及职责第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。
集团公司其他部门,根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。
生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案(包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发包模式等内容),以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。
规划部门主要负责产业类建设项目(项目用于科研生产,含产业园区)的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。
法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。
纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。
审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。
第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位,并承担监管责任。
建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体,通称业主方或甲方。
第五条建设单位应设立项目建设管理机构,实行规范化管理。
项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度,明确岗位职责和工作流程。
第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员,具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称,且不少于6人的,可自行组建项目管理机构,对工程建设项目实行自主管理。
集团项目制管理办法

第二十三条 项目组成员可以通过临时抽调集团相关部门员工及新聘员 工组成,有必要时可以外请专家、咨询公司协助参与。
第二十四条 项目组成立后,项目组负责人应制订详细的项目研发进度 安排,并明确项目成员的分工。项目进度安排应向项目管理委员会备案登记。
第二十五条 工作进展情况。
项目组长应定期向项目评审组及项目管理委员会汇报项目
第二十六条 项目管理委员会应根据项目进展情况定期或不定期组织相 关部门对项目阶段性成果进行评估,及时发现问题,降低项目研发风险,必要 时可暂停或终止项目组工作。
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第二十七条 由相关部门抽调入项目组的员工,在项目组计划工作时间 内工作归属项目组考核,在项目组计划工作时间外归属所在部门管理,接受部 门工作考核。项目组长负责项目组成员的绩效考核,具体的考核办法由项目组 长制定,并报项目管理委员会决议审批后备案。
(1)项目评分≧90 分,项目奖励金额为 50000 元; (2)项目评分为 80~89 分,项目奖励金额为 30000 元; (3)项目评分为 56~79 分,项目奖励金额为 18000 元; (4)项目评分为 40~55 分,项目奖励金额为 10000 元; (5)项目评分≦39 分,项目奖励金额为 3000 元。
(一)项目组组长:部门或个人主动设立项目的,由提出部门负责人或提 出个人作为项目组组长;由集团指定要求开展的项目,由该项工作承担人作为 项目组长。项目组长负责项目组筹建和各有关部门间的协调工作,对整个项目 执行的完成情况及过程的进度、预算执行、奖金分配负全责;
(二)项目组成员:项目组成员由项目组组长提议并经项目管理委员会确 定。
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(二)项目进度:项目进度计划是对该项目每项任务开始及结束时间具体 的进度计划,包括所有的工作顺序、工作任务与内容、相关成本和必要的完成 任务所需要的时间估计等。
地产项目优化方案管理办法

1 目的和原则1.1 加快产品去化速度。
1.2 压缩项目整体开发周期。
1.3 提高项目整体利润率。
1.4 达到项目利润最大化。
2 适用范围2.1 适用于天山房地产开发有限公司及各公司。
2.2 董事局主席签字确认“项目基点”的项目。
3 优化标准3.1 产品方案不低于目标客户群需求。
3.2 成本不高于成本控制目标。
3.3 利润率不低于项目预期。
3.4 符合公司整体战略目标和品牌建设目标。
4 责任部门和责任方向4.1 研发部:方案优化的主要责任部门,负责方案优化的具体操作,并使方案符合优化标准。
4.2 营销中心:主责是加快项目去化速度。
4.3 成本部:主责是规划项目目标成本,控制项目实际成本。
4.4 项目公司:主责是科学安排施工,压缩施工周期。
4.5 市场部:市场需求和客户群定位。
5 优化时间项目概念规划阶段开始,到施工图开始之前结束。
施工图开始后不再对方案进行调整(除非有董事局主席签字),并保证整体设计周期符合《关于加快项目开发速度的管理规定》和《建筑方案审批流程》的相关规定。
6 优化控制要点6.1 市场部:客户定位、客户需求、方案优化建议。
方案设计之前提供明确的市场定位和需求,包括产品形式、户型面积大小、户型功能需求、户型比例配比、产品差异化策略、基础设施配套标准等指标。
方案初步成果完成后要对产品进行核实。
并随着市场调研的深入,对方案提供深化修改建议。
以求方案成果能最大限度地符合市场实际需求,为销售的顺利开展提供良好的基础。
6.2 研发部:方案经济技术指标把控(包括砼和砂浆标号及含量、钢筋型号等级及含量、线路及管路走向及位置、方案的必选、外立面控制、区域城市类别的品质标准和各种选材等)、各部门优化目标落实。
结合市场、销售、成本等部门提供的设计条件,以绝对利益最大化为标准,对数个设计方案进行最优选择。
随设计的深入,落实其他部门的优化方案建议。
对于方案中的日照问题、车位比例问题、消防人防要求、环保节能要求等,要有合理的解决方案和预案;对于产品在销售过程和建设过程可能出现的问题,要有预见性,并提供解决方案。
集团公司项目建设实施管理规定

集团公司项目建设实施管理规定1. 引言本规定旨在规范集团公司项目建设实施管理,确保项目顺利进行,达到预期效果。
所有相关部门和个人都应遵守本规定的要求。
2. 项目建设实施管理流程2.1 项目立项- 项目发起人应向集团公司提交项目建议书,包括项目背景、目标、范围、预算等内容。
- 集团公司项目评估小组对项目建议书进行评估,决定是否批准项目立项。
- 批准立项的项目应编制项目计划书,明确项目目标、工作内容、时间计划等。
2.2 项目组建- 项目经理应根据项目计划书确定项目组成员,并进行组建。
- 项目组成员应具备相应的专业技能和经验,能够胜任所分配的工作。
- 项目组成员应签署保密协议,确保项目信息的保密性。
2.3 项目实施- 项目经理应按照项目计划书的要求,组织和指导项目实施。
- 项目组成员应按时完成自己的任务,并及时向项目经理汇报工作进展情况。
- 项目经理应定期召开项目进展会议,及时解决项目中的问题和障碍。
2.4 项目验收- 项目实施完成后,项目经理应组织项目验收。
- 验收标准应根据项目计划书和合同约定确定。
- 验收合格的项目应进行结算,并完成相关手续。
3. 项目管理要求3.1 项目计划管理- 项目计划应具体、可行,并有明确的时间计划。
- 项目计划应根据实际情况进行动态调整,并及时通知相关人员。
3.2 项目风险管理- 项目经理应对项目可能面临的风险进行评估,并制定相应的风险应对措施。
- 风险管理应包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等环节。
3.3 项目质量管理- 项目经理应确保项目的质量达到预期要求。
- 项目质量管理应包括质量计划、质量控制和质量评估等内容。
3.4 项目沟通管理- 项目经理应与项目组成员和相关部门保持良好的沟通。
- 重要信息应及时传达给相关人员,并确保信息的准确性和完整性。
3.5 项目变更管理- 项目变更应经过正式的变更申请和评审程序。
- 批准的项目变更应及时调整项目计划和资源分配。
4. 附则本规定自发布之日起生效,并适用于集团公司所有项目建设实施管理工作。
房地产公司项目管理办法

********房地产开发有限公司项目管理办法项目管理办法的说明1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。
旨在对于项目的专属管理和协同操作,强调项目操作的一贯性和专业性,保证项目在公司的控制和监督下,提高项目开发的效率,实现项目的管理目标和经营效益。
2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度,目的在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。
3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的,其内容应该依照公司的各项制度。
其中若有与公司规定相矛盾的部分,应依照公司的规定执行。
4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度,并根据公司的实际情况而制定的。
5、本办法一经公司审核通过,应形成文件,严格执行。
今后在实际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目部门工作的控制和监督等情况,应组织相关人员对本办法进行修改和补充,增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门,遵照执行。
项目部工作范围1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现的所有实质性业务工作,主要包括:项目前期筹划、项目设计审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。
2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。
3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工作,以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。
4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。
5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属证明、项目资料整理和上交归档等工作。
6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。
7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位的业务协作等工作。
集团公司项目建设实施管理规定

集团公司项目建设实施管理规定第一章总则第一条目的为确保集团公司项目建设的高效、合规与可持续发展,规范项目建设过程,提高投资效益,制定本规定。
第二条适用范围本规定适用于集团公司及其下属子公司、分支机构的各类新建、改建、扩建及维修工程项目。
第三条原则项目建设应遵循合法性、科学性、效益性、安全性和环保性原则,确保项目质量和投资回报。
第二章组织管理第四条项目建设领导小组成立项目建设领导小组,由集团公司高层领导担任组长,相关部门负责人为成员。
领导小组负责项目建设的决策、协调和监督。
第五条项目管理办公室设立项目管理办公室,作为项目建设日常管理机构,负责项目申报、审批、实施、验收等环节的管理工作。
第六条项目团队项目团队由项目经理、技术负责人、财务负责人等组成,负责项目的具体实施和管理工作。
第三章项目申报与审批第七条项目申报项目申报应提交项目建议书、可行性研究报告、环境影响评估报告等相关文件。
第八条项目审批项目审批分为初步审批和最终审批两个阶段。
初步审批由项目管理办公室负责,最终审批由项目建设领导小组负责。
第九条审批时限项目管理办公室应在收到完整申报材料后15个工作日内完成初步审批;项目建设领导小组应在收到项目管理办公室审批意见后30个工作日内完成最终审批。
第四章项目实施与监管第十条项目实施项目团队应按照审批意见和相关法律法规开展项目实施工作。
第十一条项目监管项目管理办公室应加强对项目实施过程的监督,确保项目进度、质量和投资控制符合规定。
第十二条项目调整项目实施过程中如有重大调整,项目团队应报项目管理办公室审批。
第五章项目验收与评价第十三条项目验收项目完成后,项目团队应组织自检,并向项目管理办公室提交验收申请。
项目管理办公室组织专家进行验收。
第十四条项目评价项目完成后,项目团队应开展项目评价,总结经验教训,向项目管理办公室提交评价报告。
第六章法律责任与纪律要求第十五条法律责任违反本规定的行为,依法承担相应的法律责任。
集团公司项目质量管理制度

集团公司项目质量管理制度第一章总则第一条为加强项目质量管理,提高项目质量,保障公司业务顺利进行,制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司内各项项目的质量管理工作。
第三条项目质量管理,是指通过制定合理的管理计划、采取有效的管理措施,达到规定的标准,确保项目完成过程中各项工作的稳定、有序、高效进行,以保证项目质量的实现。
第四条项目质量管理工作应当坚持“全员参与、全过程管理、全面推进”的原则,充分发挥集团公司的优势,不断提升项目的质量水平。
第五条各级组织应当按照本制度的规定,合理配置项目质量管理资源,确保项目质量管理工作的顺利开展。
第六条项目质量管理应当遵循科学、严谨、规范的原则,采取有效的措施,确保项目的质量得到有效控制。
第七条项目质量管理应当注重预防为主,及时发现并解决问题,确保项目质量的稳定提升。
第八条项目质量管理工作应当根据实际情况,合理制定各项管理制度和程序,不断完善项目质量管理体系,确保项目的质量目标得以实现。
第九条项目质量管理工作的领导责任在于各级领导,项目质量管理工作的具体执行责任在于各级部门领导和项目负责人。
第十条通过建立健全的项目质量管理系统,推动公司的可持续发展,提高公司的核心竞争力。
第二章项目质量管理体系第十一条集团公司应当建立健全的项目质量管理体系,包括目标管理、组织管理、过程管理、控制管理等内容,确保项目的质量目标得以实现。
第十二条项目质量管理体系应当根据实际情况,合理划分各级机构,明确各部门的职责和权限,确保项目质量管理工作有序、稳定进行。
第十三条项目质量管理体系应当明确项目的质量目标和要求,制定合理的质量控制措施,确保项目的质量得到有效控制。
第十四条项目质量管理体系应当建立项目质量管理文件、档案管理制度,保障项目的质量数据得到准确记录和保存。
第十五条项目质量管理体系应当注重项目质量管理的整体性和系统性,确保项目的每一个环节都受到严格的控制和管理。
第十六条项目质量管理体系应当建立项目质量管理标准和规范,确保项目的质量达到规定标准。
集团工程项目管控制度内容

集团工程项目管控制度内容第一章总则第一条为加强对集团内工程项目的管理控制,规范项目管理行为,提高项目管理水平,促进项目质量和效益的提高,特制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有工程项目的实施过程。
工程项目包括但不限于基础设施建设、工业装备采购、房地产开发等。
第三条各项目的实施单位应当遵守本制度规定的要求,加强对项目的管理控制,确保项目的顺利实施和达到预期目标。
第四条项目管理部门应当配合项目实施单位,掌握项目进展情况,及时发现并解决问题,保证项目进度和质量。
第五条项目管理部门应当建立相应的监督检查机制,对项目实施过程进行全程监控,确保项目按照计划进行。
第二章项目启动阶段第六条项目启动阶段是项目管理的起点,应当认真策划和准备,确保项目的开展顺利。
第七条项目实施单位应当进行项目前期调研和论证,制定详细的项目计划,包括项目目标、任务分工、资源投入等。
第八条项目计划应当报送项目管理部门审核,项目管理部门应当及时审批并提出意见和建议。
第九条项目实施单位应当成立项目管理团队,明确各成员的职责和任务,并组织项目启动会议,确保各方面的准备工作充分。
第十条项目管理团队应当编制详细的项目实施计划,明确进度安排、质量要求、风险控制等内容,并报送项目管理部门备案。
第十一条项目管理部门应当对项目实施计划进行评审,审查合格后方可实施。
第三章项目实施阶段第十二条项目实施阶段是项目的核心阶段,各方面应当按照计划进行,确保项目的顺利实施。
第十三条项目实施单位应当按照项目实施计划组织实施各项工作,确保项目按期完成。
第十四条项目管理团队应当定期召开项目进展会议,汇报项目进展情况,及时发现问题并及时解决。
第十五条项目管理部门应当派专人进行现场监督和检查,确保项目实施符合规定。
第十六条项目实施单位应当及时处理项目实施中出现的问题,保证项目的顺利进行。
第四章项目验收阶段第十七条项目验收阶段是项目的总结与检验阶段,项目实施单位应当认真总结项目经验,加强对项目的质量检验。
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天房集团投资管理办法(试行)第一章总则第一条 为贯彻执行集团公司的发展战略和经营方针,提高对外投资效益,建设坚实的产业发展和资本运作平台,为控股子公司创造有利于良性发展的空间,协助控股子公司建立现代企业制度,并规范企业投资行为,根据《天津市建委系统国有资产监督管理暂行规定》和《天津市房地产经营集团有限公司章程》,制定本办法。
第二条 投资是指天津市房地产开发经营集团有限公司(以下简称集团公司)及其控股子公司(以下简称子公司)因经营需要进行的基本建设投资,以及以货币、实物、无形资产、流动资产等向境内外其他单位的投资,主要方式包括:(一)集团公司及子公司的基本建设、技术改造投资。
(二)集团公司及子公司投资收购、控股、参股其他企业。
(三)集团公司及子公司与其他法人单位、自然人共同投资建立新的企业。
(四)集团公司及子公司购买股票(股权)、债券等有价证券。
第三条 投资必须符合国家产业政策和集团公司发展战略;必须有利于集团公司产业结构调整和资源结构的优化;必须有利于规模效益的形成、企业核心竞争力的增强。
第四条 子公司是指由集团公司作为股东,单独持有该公司 以上的股权,或具有实际控制力和重大影响的企业。
第五条 本管理办法适用于天房集团所属子公司,上市公司原则按照上市公司治理准则及国家规定执行。
第二章 组织管理第六条 投资运营管理是指投资过程的管理。
为保证投资运营质量,集团公司对投资实行预算管理。
投资单位既是投资项目的实施者,又是投资运营管理的责任者。
因此,投资单位必须落实投资运营管理的目标责任制,明确责任人对投资的安全、完整、保值、增值应承担的责任。
第七条 集团公司及子公司的主要经营者是投资运营管理的第一责任人。
第八条 集团公司的投资管理部代表集团公司行使控股股东权责,经董事长、总经理授权,投资管理部履行下列职责:(一) 按集团公司董事会和经理办公会要求,负责制定考核子公司年度经营目标,对其执行经营计划的情况进行跟踪、分析,并组织实施具体的考核工作;(二) 监督子公司贯彻执行集团公司的总体经营方针、子公司章程和本管理办法的情况;(三) 协助子公司解决经营管理中存在的问题;(四) 负责组织办理集团公司及子公司项目评估的审批及备案、投资项目的审批备案、资产变更的审批备案、重大合同签订的审批备案等项工作;(五) 依据本管理办法,开展投资企业管理的日常工作;第三章投资与收益的管理第九条 投资管理包括投资决策(拟定投资方案、评估与决定)、投资运营和投资收益管理。
第十条 投资决策管理是关于投资方向、投资项目的内外部环境和投资运营方案评估,并做出决定的管理。
集团公司投资决策管理,按照体现出资者权利、科学决策的原则,实行分层管理。
第十一条 集团公司本部的投资项目,实行董事会决策制。
第十二条 子公司对外投资,实行分层管理。
(一)须报集团公司审批的投资:、投资成立新公司。
、公司名称以“天房”冠名的(含各类公司)。
、以股权形式对外投资的。
、境外(含港、澳、台地区)投资项目(含各类公司)。
、除上市公司以外的子公司,公司注册资本在 万元(含 万元)以下的,对外投资额占注册资本金的 (含 )以上的;公司注册资本在 万元至 万元(含 万元)的,对外投资额占注册资本金的 (含 )以上的;公司注册资本在 万元以上的,对外投资额占注册资本金的 以上的投资项目。
、各子公司主营业务以外的境内投资项目。
(二)子公司按规定程序决定,除须审批的投资项目以外的项目报集团公司备案。
第十三条 投资项目申报主要材料:(一)投资项目的立项报告。
(二)投资项目的可行性研究报告。
可行性研究报告重点内容是:投资项目外部环境和内部条件的分析;投资项目的成本预测和经济效益预测;经营风险和财务风险预测;现金流量预测等。
(三)投资项目的资金来源说明书。
第十四条 对于上报的投资项目立项报告,本着高效、快捷的审批原则办理,对具有特殊情况的投资项目立项报告,根据实际情况,由主要领导审批。
第十五条 对于集团公司所属子公司的股权运作、增资、减资、重组等事项,依照本公司章程规定提交股东会、董事会审议前将具体方案上报集团公司审定,并于股东会、董事会就上述事项做出决议的当日通报集团公司。
第十六条 集团公司禁止任何所属单位和个人对外签订出具担保合同或签订出具有担保条款的合同,特殊情况,必须报集团公司董事会批准,并由董事长授权。
第十七条 集团公司所属子公司进行融资、贷款等经济活动,需集团公司提供担保的,按照集团公司对外担保审批程序办理。
第十八条 投资收益管理是指对投资损益核算、分配,以及对投资项目、投资管理责任人绩效评价的管理。
第十九条 投资收益包括:(一)投资单位从被投资企业应分得的利润(包括红利、股息等)。
(二)投资单位购买股票(股权)、债券等有价证券获得的股息、红利、利息等。
(三)投资单位从被投资项目获得的经营性收益。
(四)投资形成的其他收益等。
第二十条 投资单位要按照有关规定认真做好投资收益的核算,完整、真实、准确地记录于会计账簿。
第二十一条 子公司须在年度财务报告中披露与投资有关的事项:(一)当期发生的投资净损益,其中重大的投资净损益项目,应单独披露。
(二)各类投资的期末余额,其中长期股权投资部分,应单独披露。
(三)当年提取的投资损失准备。
(四)投资的计价方法。
(五)短期投资的期末市价。
(六)投资总额占净资产的比例。
(七)采用权益法时,投资单位与被投资企业会计政策的重大差异。
(八)投资变现及投资收回的重大限制。
投资单位,在投资项目终止期三十日内,做出投资项目终结的专项报告书,向集团公司报告投资项目运营、收益情况的全面报告。
第二十二条 在对集团公司所属子公司经营情况的整体把握的基础上,拟定子公司年度经营目标,年度经营目标经集团公司总经理办公会议研究,提请董事会审议决定,由集团公司总经理与子公司法人代表签订目标责任书。
第二十三条 建立主要经济指标统计分析体系,集团公司所属子公司按照天房集团统计工作制度(津房开投 号)的规定,按时报送各类经济运行情况报表和经营情况分析。
第二十四条 为确保集团公司及所属子公司的各项经济数据真实可靠,防止弄虚作假,维护股东的合法权益,由集团公司职能部门加强核查、监督等日常管理。
第二十五条 投资管理部通过访谈、报表及信息网络等方式及时掌握子公司经营情况,将子公司的经营情况分析及时反映给集团公司,并在集团公司的领导下协助子公司解决经营中存在的问题。
第二十六条 子公司在日常经营工作中应加强对资产的管理,以集团公司的《投资管理办法》为基础制订本公司的资产管理制度并报集团公司备案,配合集团公司的资产管理工作并按要求提交相关资料。
第二十七条 对于子公司涉及诉讼、经济纠纷、对外赔偿和接受处罚等事项,应于事项发生当日通报集团公司;对于可能会对子公司当前和今后经营产生重大影响的损失和突发事件,子公司应及时通报集团公司。
第四章 考核与审计第二十八条 根据《国有资产保值增值考核管理办法》,在集团公司领导下,组建考核机构,组织实施对被投资公司国有资产保值、增值的考核工作。
第二十九条 严格按照考核指标方案,认真工作形成考核评价报告,报送集团公司审阅。
第三十条 集团公司投资管理部会同财务部每年组织协调对子公司的资金筹集和运作、资产和负债、股东权益和损益、投入资本的保值、增值情况、经济效益及年度利润分配情况的外部审计,并根据实际情况对子公司进行不定期的内部审计,子公司应给予积极主动的配合。
第三十一条 集团公司投资管理部和财务部负责监督审计意见的落实,回馈执行情况。
第五章子公司的成立、变更、终止和清算第三十二条 集团公司所属子公司有下列情况之一的,应在申办工商登记事项前,经集团公司审核批准,方可办理产权的登记、变更和注销。
、新开办企业(包括合资合作企业);、企业单位名称、地址、法定代表人、组织形式、出资者等发生变化,以及国有资本金额发生增减变动的;、企业被依法撤消或被依法宣告破产的;、企业合并或被兼并而需要终止的;、企业分立或增设、撤消分支机构的;、其他。
第三十三条 集团公司所属子公司产权变更或终止时,由集团公司确定清算组人选,按照国家规定,对其国有资产进行清查,充分了解资产有无抵押等情况,做好价值评估工作:、集团公司所属子公司进行股权转让、兼并、破产清算或与集团外部法人单位、自然人合资合作经营,股本额发生变化时;、国有资产评估项目备案工作实行分级管理,集团公司及直属子公司的资产评估项目备案工作由天津市财政局负责,子公司以下企业的资产评估项目备案工作报集团公司备案。
第三十四条 集团公司投资管理部会同财务部接收被投资子公司清算财产中属于集团公司的部分。
第三十五条 集团公司对每个子公司建立资产管理档案,子公司按照集团公司的要求提交以下文档资料:、公司简介;、公司合同、章程、批准成立文件;、公司营业执照正、副本复印件;、公司组织结构;、国有资产评估报告、验资证明;、公司各方股东及持股比例。
第六章责任追究第三十六条 集团公司所属子公司有下列行为之一的,由集团公司责令改正、追回损失或通报批评;造成严重后果的,对单位主要责任人,给予经济处罚,直至行政处理。
、企业经营管理不善,连续两年亏损(不含政策性亏损),且亏损额继续增加的;、企业在产权变更中,弄虚作假,以各种名目侵占企业财产,造成国有资产流失的;、企业未在财务报告中如实反映投资收益状况或未及时获取应得收益,造成资产流失的;、企业违反规定对外投资和擅自转让产权的;、企业未按照规定进行清产核资、产权登记、资产评估以及不如实反映资产状况,隐瞒真实情况的;、任职期间,违反本办法有关规定,且不及时纠正的。
第三十七条 集团公司及所属子公司负有国有资产管理职责的各级工作人员,在国有资产管理过程中不尽职责、失职,造成不良后果的。
第三十八条 违反国家及天津市国有资产管理和财务管理相关法律、法规的,按有关规定处理。
构成犯罪的,提请司法部门,依法追究刑事责任。
第七章 附则第三十九条 本管理办法由集团公司投资管理部负责解释。
第四十条 本管理办法自下发之日起施行。
说明:第十二条(一) 、注册资金 (含 )以上的,加上“以上”二字。