第六章 人员配备
6第六章：人员配备
第六章：人员配备1.人员配备，一般是指组织中基于岗位要求对人员的配备，既包括组织管理岗位的人员配备，也包括非管理岗位的人员配备。
2.人员配备的工作包括选聘、培训和考核组织成员。
3.人员的需求量及职务匹配主要是根据组织中职务的数量和类型来确定。
4.培训既是为了适应组织内部变革和发展的要求，也是为了提高员工素质，实现员工个人生涯发展的要求。
5.人力资源管理的基础工作：岗位分析与岗位评价。
6.人力资源管理的核心工作：招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。
招聘是核心工作的首要环节。
7.人力资源计划的过程大致分为六个步骤。
其中，编制人力资源计划是程序的第一步。
8.人力资源计划的前三个步骤分别是：编制人力资源计划、招聘员工、选用员工。
9.人力资源计划的后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展。
10.所谓因事择人，是指应以所空职位和工作的实际要求为标准来选拔符合标准的各类人员。
11.因事择人是人员配备的首要原则。
12.所谓因材器使原则，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。
13.动态平衡就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更重要的工作。
同时要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。
14.用人所长，是指在用人时不能求全责备，管理者应注重发挥人的长处。
15.员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。
16.管理人员招聘的标准包括管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的决策能力。
17.强烈的管理愿望是有效展开工作的基本前提。
18.良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。
19.人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。
20.猎头公司是指一些专门为组织选聘高级人才的职业选聘机构。
21.外部招聘就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。
22.内部提升，是指组织内部成员的能力和素质得到了充分认定之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺的管理职务。
项目管理班子的人员配备 素质及管理经验
项目管理班子的人员配备素质及管理经验第六章项目管理班子的人员配备、素质及管理经验一、项目施工管理体系1、本工程的项目经理是一名经验丰富的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。
项目经理部负责实施从工程项目开工到竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。
项目管理层由施工管理、质量检查、安全监督、材料管理、资料管理和后勤管理等部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织、材料供给、对工程的工期、质量、安全、成本实施全过程的动态管理。
2、项目部设职能部门分述如下：1）施工管理组：成立装饰施工组，具体负责编制施工技术实施方案和作业指导书，并向操作人员交底，指导工人施工，负责进度计划的落实，检查施工质量等工作。
工程技术部由专业工程师组成。
2）质量检查组：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作。
3）安全监督组：负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。
4）材料管理组：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作，负责机械设备安装、维修、保养工作。
5）统计管理组：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。
3、组织一批高素质、高安全意识的作业层人员。
根据优良组合的原则，选用具有较高素质、丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬、思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工种施工，确保质量、安全管理落实到位，在总进度计划的控制下完成施工任务。
4、项目管理的主要内容1）确定施工方案，做好施工准备；①进行施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案；②选择适用的施工机械；③设计工程平面布置图；④确定各工种工人、机具和材料的需要量；2）编制施工进度计划①编制施工进度计划网络图；②建立检查进度计划的报表制度和计算机数据处理程序；③监督检查施工图纸供应情况；④监督检查物资供应情况；⑤监督检查劳动力调配；⑥进行工程质量管理；3）合同与造价管理①编制投标报价方案；②与业主、分包商及设备、材料供应厂商签订合同；③检查合同执行情况，处理索赔事项；④进行工程中间验收及竣工验收，结算工程款；控制工程成本并进行月度结算和竣工决算及损益计算是本工程的重要任务。
管理学 人员配备
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张 纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉 我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她 下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告 至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊 斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质 问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹 医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊 外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也 反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯 说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说， 一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！ 我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医 院就只能这样运作吗？”
关于贡献的考评
在担任某个职位过程中对实 现企业目标的贡献程度
1、尽可能把个人努力和部门成就区分开 2、对贡献考评既是对下属的考核也是对上级的考评
三、管理人员的考评（2）
关于能力的考评
应该根据组织对不同管理者的要求，借助于管理 学的指标，将管理工作进行分类，然后用一系列 的具体问题来说明每项工作。
苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平 均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过 工作经验，她们的薪金水平为每月：420美元到2070美 元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险 公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工 作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工 作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数 群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她 下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保 险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老太太”， 她在员工群体中很有分量。 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助 苏赢得和控制丽莲，你有何建议？
管理学原理第六章
组 织 变 革
二、组织变革的阻力
(一)组织变革阻力的来源 组织变革的阻力反映在两个层面上，即个体层面和群体层面。
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第六章组织设计与人员配备
(二)组织变革阻力产生的原因 1．对不确定性的恐惧 2．对既得利益的威胁 3．对未来发展认识的不足 (三)排除组织变革阻力的方法 1．增进内部沟通 2．加强教育培训 3．发动全员参与 4．把握策略与时机
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第六章组织设计与人员配备
5．主席的重要性 6．决议案的审校 7．委员会工作的考核
委员会召开会议的直接成本： C = A B T
式中：C—会议的直接成本； A—与会者平均小时工资率； B—与会人数； T—会议延续的时间。
(一)确定人员需求量 (二)选聘人员 (三)制定和实施人员培训计划 专栏6-3 辰星公司的困惑
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第六章组织设计与人员配备 第四节 组织力量的整合
一、直线与参谋
(一)直线、参谋及其相互关系 由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。 参谋关系是伴随着直线关系而产生的。参谋的设置首先是为了方便直线 主管的工作，减轻他们的负担。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权 力。 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建 议的权力。 (二)直线与参谋的矛盾 直线与参谋都可能产生对对方不满的情绪； (三)正确发挥参谋的作用 1．明确职权关系 2．授予必要的职能权力 3．向参谋人员提供必要的信息
第六节 团 队 组 织
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第六章组织设计与人员配备
人员配备与用人管理制度
人员配备与用人管理制度第一章总则第一条为了规范企业的人员配备与用人管理，合理配置人力资源，提高企业的生产效率和管理水平，订立本制度。
第二条本制度适用于本企业全部员工及与本企业有劳动关系的人员。
第三条人员配备与用人管理应遵从公正、公平、公开的原则，既重视人才的选拔与培养，又重视员工的权益保护和福利待遇。
第二章人员需求与用工计划第四条各部门在编制年度用工计划时，应结合企业生产经营情况和发展战略，依据关键岗位、优势岗位等需求，合理确定人员配备数量。
第五条用人部门提出用工需求时，应向人力资源部门提交《人员需求申请表》，并认真说明所需人员的岗位、数量、资质要求等，人力资源部门应及时审核并报相关领导批准。
第六条采取公开招聘的方式进行人才的选拔，公开招聘应发布招聘公告，并依法进行面试、考核和录用程序。
第七条人力资源部门应依据企业发展需要，订立合理的培训计划，供应员工的技能培训、岗位培训等，确保员工具备充分的专业技能和岗位胜任本领。
第三章用人录用与合同管理第八条录用人员应依照《劳动法》等相关法律法规的规定进行，明确录用条件和程序，确保录用工作的合法性和公正性。
第九条新录用的员工应向企业提交必需的个人资料，包含身份证明、学历证书等，人力资源部门应进行认真核对和留存备案。
第十条新录用员工的薪资福利待遇应依照企业相关规定执行，与员工签订劳动合同，明确双方的权益和责任。
劳动合同应采用书面形式，内容合法有效，保障员工的合法权益。
第十一条员工离职时，应依照企业相关规定办理离职手续，人力资源部门应进行离职手续的审核和正式解除劳动合同。
第十二条用人单位不得以性别、国籍、宗教、身体条件、婚姻情形等为由进行不公正的鄙视，平等对待员工的招聘、录用、培训、晋升等方面。
第四章人员考核与激励管理第十三条建立全面、科学、公正的人员考核体系，定期对员工进行综合考核，考核结果作为员工绩效评价的紧要依据。
第十四条薪资福利激励应与员工的工作表现和绩效挂钩，实行绩效工资制度，对优秀员工进行嘉奖，对不称职的员工采取相应的纪律处分。
第六章 人员配备
外部招聘的方法
媒体广告 校园招聘
熟人推荐
外部 招聘
职业介绍所
二、管理人员选聘的标准 1.管理的欲望 1.管理的欲望 2.正直的品质 2.正直的品质 3.冒险的精神 3.冒险的精神 4.决策的能力 4.决策的能力 5.沟通的技能 5.沟通的技能
三、选聘程序和方法
公开招聘 初选 测试 与考 核
选定 管理 人员
内部招聘方法
• 内部提升：利用技术档案的信息 内部提升： 从组织内部提拔那些能够胜任的员 工来充实组织中的各种空缺职位 • 工作竞标法：布告招聘 工作竞标法： 组织内部公平竞争
2.外部招聘 外部招聘
优点： 优点：有利于创新 节省培训费用 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧 张关系。 张关系。 缺点：外聘人员很难迅速打开局面。 缺点：外聘人员很难迅速打开局面。 组织对应聘者的情况不能深入了解。 组织对应聘者的情况不能深入了解。 外部招聘会打击内部员工工作积极性。 外部招聘会打击内部员工工作积极性。
三、管理人员的考评程序及方法
1.管理人员的考评程序 管理人员的考评程序
制定考评计划 考评前的技术准备： 考评前的技术准备： 1）制定考评标准
2）选择设计考核方法与工具 ） 3）选择考评人员（主管；同事；考评委员会；自己） ）选择考评人员（主管；同事；考评委员会；自己）
实施考评 分析考评结果 反馈考评结果
二、人员配备的程序
环境 经济 技术 劳动力市场 法律 组织目标 人力资源 计划 评估现状 评估未来 制定计划 招聘 解聘 选拔 安置 培训发展 业绩评估 奖惩与重 新安置
第二节 管理人员的选聘
影响管理人员需要量确定的因素？ 影响管理人员需要量确定的因素？
组织规模 业务的复杂程度 管理部门的数目 管理人员的储备需要
【精品】6组织设计与人员配备
有关组织的名言
——二十世纪最可怕的创造物是组织；——有组织作主,你还怕什么呢?
第六章 组织设计与人员配备
第一节 组织概述第二节 组织结构设计第三节 人员配备第四节 组织力量的整合第五节 团队组织
（二）管理人员的来源
1、外部招聘2、内部提升
1、外部招聘
优点：①“外来优势”；②平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③为组织带来新鲜空气。缺点：①不熟悉组织内部情况；②对应聘者不了解；③对内部员工打击大。
2、内部提升
优点：①鼓舞士气，提高热情；②有利于吸引外部人才；③有利于选聘工作的正确性；④有利于被聘者迅速开展工作。缺点：①引起同事的不满；②可能造成“近亲繁殖”。
（二）人员配备的程序和内容
确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划
（三）人员配备原则
因事择人原则因材使用原则人事动态平衡原则
二、管理人员的选聘
（一）管理人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 管理人员流动率 组织发展的需要
管理幅度：一个管理者直接领导的下属人数 宽/窄管理层次：组织中职位等级的数目 管理层次=组织规模/管理幅度组织结构形态结构：扁平结构和锥形结构
扁平组织结构示意图
厂长
车间主任1
锥形组织结构示意图
三、常见的组织结构
直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制
（一）直线制结构
组织内部自上而下按垂直系统建立，不设专门的职能机构，组织分成若干层级，同一层级的各部门之间权责分明、地位相等，互不逾越，只遵守直线下达的指令，只听从直属主管的指挥。
直线制结构的优缺点
是一种实行直线统一指挥与职能部门参谋指导相结合的组织结构形式，通常由职能部门拟订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门只起业务指导作用，无权直接下达命令或进行指挥。
第6章人员配备
第二节 人员招聘
一、工作分析的概念、意义及内容 1、工作分析的概念： 工作分析是指对组织内全部工作的构成因素进行系统分析研究， 并作出书面记录，然后判明各项工作的性质内容、任务、环境条 件以及对承担这项工作的人员各方面素质要求的过程。 2、工作分析的意义 （1）为合理用人奠定基础。 （2）有利于制定岗位责任制。 （3）为工作描述等提供科学依据。 3、工作分析的内容 （1）工作性质分析 （2）工作任务分析 （3）工作规范分析 （4）工作人员条件分析
考评要求：指标要客观；方法要可行；时间要适当；结 果要反馈；人才档案要建立。
三、员工考核的分类 1、按考核主体不同可以分为： （1） 主管考核；（2） 自我考核；（3） 相互考核 2、按考核时间不同可以分为： （1） 平时考核；（2） 定期考核；（3） 专项考核 四、员工考核的方法 1、 书面描述法 2 、关键事件法 3 、360度考核法 4、评分表法 5、配对比较法 6、目标管理法
管理人员的招聘、 第五节 管理人员的招聘、考评和培训
一、管理人员的招聘 二、管理人员的考评 三、管理人员的培训
一、管理人员的招聘 管理人员的招聘标准 1、 管理的欲望 2 、正直的品质 3 、创新的精神 4 、决策的能力 5 、实现有效沟通的技能
二、管理人员的考评 管理人员考评的内容 1 、贡献考评 贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担 任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度。 2 、能力考评 能力考评是指通过考察管理人员在一定的时期内的 管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析 他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质 和能力是否有所提高，从而能否担任更重要的工作。
四 人员招聘的程序 1、 确定招聘计划，制定招聘战略； 2、 发布招聘信息，吸引候选人； 3、 招聘测试、甄别和筛选候选人； 4、 录用决策，确定录用人选； 5、 招聘活动的评估。
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提前退休
为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休 前提早退离岗位
工作分担
几个员工分担某一全时职位
甄选
甄选是一种预测行为，它设法预见聘用哪位申请者会确保工作 成功。这里的成功意味着，按照组织用以评价人员绩效的标准 来衡量，能把工作做好。
甄选活动的主要着眼点是，减少发生拒绝错误或接受错误的可 能性，提高做出正确决策的概率。
多人比较法：分组排序、个体排序和配对比较。
目标管理
三百六十度反馈法：利用从上司、员工本人及同事出得来的反馈信息 进行绩效评估。（适用于职业指导的有效方法，但其不适用于报酬、 提升或辞退的决策参考）
薪酬与福利
一个有效的、合适的薪酬制度，有助于吸引和保持有能力的、 能干的员工。
企业规模
员工的工 龄和表现
绩效模拟测试 工作抽样（work sampling） 评价中心：面谈、文件框架式问题解决练习、小组讨论和经营决策游
戏等。
面试的建议 对所有应聘者设计一些固定的问题 取得对应聘者面试的工作有关的更详细信息 尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认
识 多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面试中要做笔记 避免短时间面试，防止过早形成决策
非常吻合。 “我们正在缓慢但方向确定的变成一个以技能为基础的社
会……在这个新的时代，技能和知识才是真正起作用的， 把人们看作是职位担当者并没有意义。真正明智的做法是， 把人们看作是有着特定技能的人，并按他们的技能支付报 酬。”
职业发展
一个组织为什么需要关心员工的职业生涯？它将促使管理 当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光。
电视录像 借助媒体可清晰地展示其他培训方法不易传授的那些技术技能。
模拟练习 仿真培训
通过做实际的或模拟的工作来学习技能，如案例分析、实验演习、 角色扮演和小组互动等。
在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设 备学习操作。
员工绩效管理
绩效管理系统是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以便形成客观公正的 人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。
智力测验是监管职位的相当有力的工作 预测器
智商及其他测试指标可能在一 定程度上与工作的实际业绩没 什么关系，因而效果降低
绩效模 拟测试
它是基于职务分析资料作出的，因而更 设计和使用的费用高 能满足工作相关性的要求
已被证明是工作绩效的有效度的预测器
表6-3 甄选手段 续
甄选手段
面试
履历调查
优点 如果设计和安排得好，面试可成为 工作绩效的有效预测器 面试者要是能坚持通常的提问，可 使面试成为有效的预测器
履历资料的核实是人员甄选有关信 息的一个有价值的来源
缺点
面试者必须把握某些问题的合 法性
存在潜在的偏见，尤其是在面 试未经良好设计和标准化的情 形下
推荐信查询作为人员甄选手段， 基本上价值不大
体格检查 对某些有体质要求的职位具有一定 需要确保体质方面的要求是与
的效度
工作相关的，而不是歧视性的
还包括了健康保险方面的目的
当申请表中各个项目被赋予的权重能确 实反映与工作的关联时，该甄选手段被 证明为可成为多种工作的有效度的预测 手段
申请表中通常只有一些项目被 证明具有效度，而且常常只对 某些特定工作具有绩效预见功 能
标明权重的申请表，无论设计 还是使用的难度及费用都较大
笔试
对智力能力、空间和机械能力、认知准 确度和运动能力的测试，对工业组织中 许多半熟练和非熟练的操作工作具有中 等程度的效度
工作类别
企业盈利性 地理位置
薪酬和 福利级次
业务类型
管理理念
劳动密集VS 资本密集
工会
图6-2 影响薪酬与福利的因素
基于技能的薪酬方案
传统的薪酬方案，反映了工作稳定时代的特征，在相当程 度上，薪酬由员工的资历和职位层级决定。
基于技能的薪酬方案里，薪酬是由员工的技能决定的。 基于技能的薪酬方案与工作性质的多变性和当今工作环境
发展关系网 持续革新你的技能
考虑横向发展 保持流动性
支持你的上司 找个指导者
不要在最初的工作上停留太久 保持可见度
获得对组织资源的控制 了解权力结构 展现正确的形象 做好工作
审慎选择第一项工作
人力资源管理当前面临的问题
员工队伍多样性的管理：
招聘 甄选 上岗引导和培训
工作与生活的平衡
双职工家庭的平衡问题 有益于家庭的福利方案：弹性工作时间、兼职岗
广泛接触；仔细甄别；通常给予短期 费用高 的担保
大量、集中的候选人
仅限于初入者级别的职位
仅满足临时需要
成本高；通常限于常规或只需 范围狭小的确定技能的工作
满足临时需要，通常适用于特殊的、 人员承诺于当前的项目而不是
为期较长的项目
整个组织
可触及大量的人，并立即得到反馈 产生许多不合格的应聘者
使用哪种渠道招聘，受到三方面因素的影响：
履历调查 申请资料核实 推荐信查询
管理人员选聘的标准和方法
“士兵有权得到能干的指挥员” 管理的欲望 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能
方法和过程 沟通的技能 智力与知识测验 竞聘演讲与答辩 案例分析和实际能力考核：处理公文测验、无领导小组讨论 民意测验 选定管理人员
表 6-5 员工培训方法
典型的在职培训方法
职务轮换 通过横向的交换，使员工从事另一些职位的工作。使员工有机会 承担多种工作任务。
预备实习 跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、 指导和鼓励。在手艺行业中即师徒关系。
典型的脱产培训方法
课堂讲座 讲座可用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的技能。
职务分析 拟定职务说明书和职务规范 职务说明书是对任职者需做些什么、怎么做和为什么要做的的书面
说明。职务规范指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最 低程度可以接受的资格标准，具体包括知识、技能和态度等方面为 有效地承担职务所必须具备的起码条件。
满足未来人力资源需要
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。 人员需要量的确定 组织现有的规模、机构和岗位 流动率 组织发展的需要
表 6-6 各种绩效评估法的优缺点
方法 书面描述法
优点 简单易行
关键事件法
事例丰富，以行为为依据
评分表法
提供定量的数据，时间耗 费较少
行为定位评分法 侧重于具体而可衡量的工 作行为
多人比较法
将员工与其他人作比较
目标管理
侧重于目标，结果导向
三百六十度反馈法 全面
缺点 与其说是评价员工的实际绩效水 平，不如说是在衡量考评者的写 作能力 耗时，无法量化 不能提供工作行为评价方面的详 细信息 耗时，使用难度大
管理者可通过既有效度、又有信度的甄选程序保证正确的决策。 效度：必须在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相
关关系。 信度：指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。
甄选手段类别
管理者可使用各种甄选手段来较少错误的发生。
表 6-3 甄选手段
甄选手段 优点
缺点
申请表
与经历相关的、可证实的资料和事实已 被证明为可作为某些工做的具有效度的 衡量标尺
员工数量大时，操作不便 耗时 耗时
书面描述法：考评者以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的 绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法。
关键事件法：考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩 效的关键行为方面。
评分表法：列出一系列绩效因素，然后，考评者逐一对员工打分。
行为定位评分法：综合关键事件法和评分表法，由考评者按序数值尺 度对各项指标打分，但评分项目是以某人从事某项职务的具体行为事 例，而不是一般的个人特质描述。
在对现有能力和未来需要做了全面评估后，管理者可以测 算出人力资源的短缺程度——体现在数量及结构两方面，从中 发现组织中的人员不足或超员配置的领域。
招聘
来源渠道 内部搜寻 广告应征 员工推荐
公共就业机构 私人就业机构 学校分配 临时性支援服务 员工租赁机构及 独立承包商 互联网广告
表6-1 职位潜在候选人的主要来源
执业发展方案通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能 使其职业生涯得到发展而设计的，核心部分是提供有关的 信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。
在当今的工作环境中，范围越来越广的组织变革，已经导 致这一概念面临极大的不确定性和混乱。
新结论：员工个人应该对其职业生涯负责。
图 6-3 管理者职业成功要领
方案
说明
解雇
永久性、非自愿的终止合同
临时解雇
临时性、非自愿的终止合同；可能持续若干天，也可 能持续到几年
自然减员
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
调换岗位
横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可 减缓组织内的劳动力供求不平衡
缩短工作周
让员工每周工作少一些时间；或者进行工作分担，或 以临时工身份做这些工作
对组织的上岗引导：使新员工了解组织的目标、历史、经营 宗旨和程序规则等，其中应当包括有关的人事政策和福利。
许多组织，尤其是大型组织，制定有正式的上岗引导方案。 也有一些组织使用非正式的上岗引导方案。
员工培训
员工需要何种类型的培训？何时需要培训？以何种方式进行培训？ 技能分类：技术的、人际关系的和解决问题的。
人力资源规划
人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当 的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能 够有效地完成所分派任务的一个过程。
两大步骤 （1）评价现有人力资源 （2）预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力
资源需要的行动方案。
当前评价
对组织现有人力资源状况的考察，通常以人力资源调查的方式进行。 调查表和数据库方法。