突破人才培养瓶颈
浅析人才培养的瓶颈问题
浅析人才培养的瓶颈问题人才培养的瓶颈问题一直是当前社会关注的焦点之一。
随着社会经济的不断发展和人才需求的持续增长，人才培养的重要性愈发凸显。
然而，在实际操作中，我们也难以忽视人才培养中存在的一些瓶颈问题。
本文将从培养目标不清晰、培养机制不完善、培养资源匮乏等几个方面，对人才培养过程中的瓶颈问题进行浅析。
首先，人才培养的瓶颈问题之一在于培养目标不清晰。
现代社会对人才的需求日益多样化，传统的人才培养模式已经无法满足多元化的社会和经济发展需求。
在这种情况下，学校和培训机构需要对培养目标进行深入思考和明确规划，以确保培养出来的人才能够符合社会的实际需求。
然而，现实中很多培养机构缺乏前瞻性和深度，导致培养目标的设定缺乏科学性和实效性，进而影响了人才的培养质量和效果。
另外，培养机制不完善也是人才培养的瓶颈问题之一。
现代人才培养需要多元化的培养机制和方法，但是目前很多培养机构仍然停留在传统的教学模式上，缺乏创新性和灵活性。
这种僵化的培养机制不仅难以激发学生的学习兴趣和创造力，还会限制了人才的全面发展和综合素质的提高。
因此，我们需要积极探索和推广新型的人才培养机制，促进教育体系的改革和创新，提高人才培养的质量和效率。
此外，培养资源匮乏也是人才培养的瓶颈问题之一。
人才培养需要广泛的资源支持，包括教育资源、人力资源、物质资源等多方面的支持。
然而，在当前社会中，很多培养机构面临资源匮乏的困境，导致人才培养环境和条件的不足。
这种情况下，学生和教师难以充分发挥自身潜力和能力，培养效果难以达到预期目标。
因此，我们需要加大对人才培养的资源支持力度，优化资源配置和利用，确保人才培养能够顺利进行。
综上所述，人才培养的瓶颈问题主要集中在培养目标不清晰、培养机制不完善、培养资源匮乏等方面。
为了有效解决这些问题，我们需要依托科技创新和教育改革，不断拓展和完善人才培养的机制和模式，提高人才培养的质量和效果，为社会经济的可持续发展提供强有力的人才支撑。
以作业为抓手——突破人才培养“瓶颈”的教学改革探索
象： 即教师的教学与科研脱节 ； 教师 的教 学与学 生的学 习脱节 。两 个脱 节导 致的恶 果便 是创新 人才培 养面 临 “ 瓶 颈” 而迟迟找 不到突破 口。从 汉语 言文学专业看来 ， 精心设计学生作业 ， 并及时强化学生基本功 训练是突破创 新人 才培养“ 瓶颈 ” 的有效途径 。 关键词 ： 高校创新 人才培养 ； 教学与科研结合 ； 作业设计方案 ； 基本 功训 练 中圈分类 号： Ｇ ６ ４ ２ 文献标识码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ６ ７ ４— ５ ３ １ ０ （ ２ ０ １ ４ ） 一０ ７— ０ １ ２ ４— ０ ４
际出发 ， 具有针对性 、 可操作性 、 教与育相辅相成性 等特点 ， 切忌好高鹜远 、 不着边际 ， 更要拒绝那种会 议式、 发文式、 作 秀式抑或花拳 绣腿式的人才培 养
教书育人作为中国式教育 的一种观念 乃至定 式， 许 多年 来 一 直 是 不 对 称 的 ， 实 际 上 教 与 育 是 脱 节甚至是对立 的， 即重教而轻育 ， 尤其 高校——教 如斗育如袖 ， “ 袖” 中之 育总是被如 斗之教 深深淹 没， 又可谓教而无育、 育而不当； 一个不容遮蔽 的事 实是 ： 许多时候 ， 高校教得 固然很 好 ， 能得高 分 ， 而 育人项却很差 ， 恐怕连及格都达不到。时下行政化 日重的高校颇有越教越 “ 恶” 之势 ， 教的高大全已把 育的狭 小空 间挤 压没了， 全 占了 ， 教与育之间产生 的阻拒性 不仅 日益凸 显 ， 而 且 也是 高 校 育 人环 节 直 面 的一 个狭 窄 的“ 瓶颈” 。 育人其实就是中国式教育 的一个稳 恒态 的价 值取 向， 即通过不同阶段 的教育手段把招 生对象培 养成人成 才 ， 用 当下高 校普遍流行 的一种 高调说 模式。 高校、 大学之所以成为高校 、 大学 ， 就要有“ 高” 而“ 大” 的表现 ， 尤其在教书育人、 培养人才方面 ， 就 要体现“ 高” 与“ 大” 的风姿 ， 否则 ， 连 中小学的某些 有效德育手段都望尘莫及 ， 还谈何高校与大学？作
如何突破人才经营瓶颈
如何突破人才经营瓶颈如何突破人才经营瓶颈人才是企业发展的重要资源，拥有优秀的人才可以帮助企业在激烈的竞争中立于不败之地。
然而，很多企业在人才经营过程中会遇到瓶颈，无法有效吸引、培养和留住优秀的人才。
本文将探讨如何突破人才经营的瓶颈，从招聘、培养和激励三个方面提出有效的解决方案。
一、招聘招聘是人才经营的第一步，是企业引入优秀人才的关键环节。
要突破人才经营的瓶颈，首先需要改进招聘方式和流程。
1. 定位明确：在招聘前，企业需要明确岗位的需求和定位。
只有明确了岗位的要求和职责，才能更好地与求职者进行匹配。
此外，企业还需要根据公司战略规划和发展需求，提前预测人才的需求量和类型，有针对性地开展招聘工作。
2. 多渠道招聘：企业应该广泛开展招聘渠道，而不仅仅局限于传统的招聘网站和校园招聘。
可以通过社交媒体、网络平台、人力资源中介等多种渠道进行招聘。
同时，还应该充分利用员工推荐制度，通过内部员工推荐关系网来引进优秀人才。
3. 面试高效：面试是招聘流程中最重要的环节之一。
企业应该制定面试流程，确保面试的高效进行，并将重点放在求职者的能力和素质上，而不仅仅关注经验和学历。
此外，可通过引入专业的面试顾问或采取面试技巧培训，提高面试官对求职者的准确评估能力。
二、培养培养是人才经营的核心环节，通过合理的培养计划和机制，可以提升员工的能力和价值，进而提高企业的绩效。
1. 制定个性化培养计划：每个员工都有不同的发展需求和潜力。
企业应该制定个性化的培养计划，根据员工的岗位要求、个人兴趣和职业规划，提供相应的培训和发展机会。
此外，还可以与员工进行个人发展规划，帮助他们确定职业目标，并提供相应的培养资源。
2. 强化培训体系：企业应该建立完善的培训体系，包括内部培训、外部培训和岗位轮岗。
内部培训可以通过知识分享、经验交流和内部讲座等方式进行；外部培训可以邀请专业机构或行业专家开展培训；岗位轮岗可以提供跨部门学习和经验积累的机会。
这些培训方式可以帮助员工不断提升能力，适应企业发展的需要。
突破高技能人才培养的瓶颈
Ｌ
一
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维普资讯
浅 议新 时期企 业如 何 提高职工队伍素质
即墨市供 电公 司 胡 青海
在现代科学 技术高速发展 ，企业问 竞争 日趋激烈的今天 ，急需具有 改革 意 识 和改革能力 的人才 ，具 有丰富管理理 论 和实 际管理能力 、并能够进行 管理的 创 新型人才 。这是提 高职工素质亟待解 决 的紧迫问题。
高技能人才培养过程 中涌现出的先进集
业技术岗位和技能操作岗位兰个序列 ，
把从事技能操作的作业 岗位分设 技能大
体和先进个人，宣扬他们的成功经验做
法， 宣讲他们 的学技 成才之路 。 营造 了良 好的“ 尊重 知识崇 尚技能 、 足岗位精益 立
技术 、 扎根一 线学技成才” 的良好氛围。 ２ 开展职工职业技 能鉴定 。一是采 、
１ 、 开展高技能人才先进事迹宣讲。 公
司组织高技 能人才 先进代表深入各基层
标。全面落实全国人才工作会议精神和 《 中国石化开展高技能人才队伍建设试 点工作实施方案》 的要求 ， 认真抓好高技
能人才 培养 、 评价 、 选拔 、 用 、 使 流动 、 激
单位进行先进事迹巡回报告． 大力宣传在
一
划， 具体落实到培养人数、 技术工种、 技
术 等级 、 间进养作为高技 能人 才 队伍建设 的中心环 节 ，在岗位培训 中
技能人才培养工作全过程跟踪制度。
２ 设立高技能人 才岗位 。为 了贯彻 、 中石化劳动定员标准 ，对有标 准部分严
格界 限 。对 生产一 线大 中专毕业 生实行 技术 职称 、 职业资格 “ 双轨制” 明确取得 ， 工程 师、高级工程 师的一线大 中专毕业
～ ～
学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会（共5篇）
学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会（共5篇）第一篇：学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会学习“突破管理瓶颈的六种方法”心得体会通过学习“突破管理瓶颈的六种方法”，自己收获颇多，知道了提高管理者的效率不仅仅是管理者的问题更关系到整个团队的效率。
通过学习这篇文章，学到了提高管理者效率的几个方法。
首先，我们要科学的安排事物。
因为我们每天的事情挺多，需要我们分出事情的“轻重缓急”，将事情合理有效的做完，已达到最佳的效果，如果所有的事情不分轻重缓急同时开展，可能会一件也做不完，而且忙的不可开交，从而耽误工作的进度。
其次，要合理授权。
懂得授权，放权不是放纵，给下属一定的操作空间和决定事情的权利，授权还能激发下属工作的积极性，当然授权还要看员工的能力大小决定授权多少，授权之后还要进行时时监督和控制，防止权力滥用，要充分信任自己的员工但是不能放任不管，有些权不能放，有些事是员工解决不了的。
工作中要懂得创造“整块”时间，自己在工作中要理清自己的思路，还要拒绝那些依赖性的请示，让来请示的员工带着问题回去想，想好解决的办法再来汇报，这样既能节约领导的时间又能有利于员工的成长，从而让他们能承担更多的工作。
特别是我们技术中心这个部门，想在新员工特别的多，如何做好对他们新员工的传帮带，是我们每个组长应该做好的最紧急最重要的工作。
因此我们每个管理者都应肩负起自己的使命，带好自己的团队，做好事情，因为管理者做不成的事，很多时候也是自己的团队做不成的事，管理者的瓶颈也就变成团队的瓶颈。
因此，管理者需要不断突破自己，有事业心和责任心，不论下属是能力强的还是能力弱的，是主动性强的还是主动性差的，你都得用。
人无完人，玉无足玉，谁都会有缺点，我们能做的就是发现不同人的特点，并根据不同人的特点运用不同的管理风格，以达到团队的最终目的。
第二篇：考研心得体会如何突破复习瓶颈考研心得体会如何突破复习瓶颈当我们遇到了瓶颈期时，简单的题都能搞错。
突破人才瓶颈(1)
突破人才瓶颈(1)
随着社会的不断发展，人才竞争日趋激烈，对于企业和社会而言，如
何突破人才瓶颈，是一个亟待解决的问题。
以下从人才引进、培养、
留用三个方面探讨如何突破人才瓶颈。
一、人才引进
企业要突破人才瓶颈，首先需要引进优秀人才。
为了吸引人才，企业
需要注重自身品牌建设、员工福利保障和人性化管理。
同时，企业也
可以建立与高校的合作关系，通过实习、毕业生直接招聘等方式积极
引进优秀的毕业生。
二、人才培养
突破人才瓶颈不仅仅是引进优秀人才，更需要注重人才培养。
企业可
以通过内部培训、外部培训、职业规划等方式，在工作之余为员工搭
建学习成长的平台，促进人才的成长和发展。
同时，企业也应当注重
为员工提供广阔的发展空间和晋升机会，打破人才的职业局限，激励
员工积极进取。
三、人才留用
针对人才流失问题，企业需要重视员工的福利待遇和职业发展前景，
为员工提供更好的晋升空间和获得感。
同时还应当提供良好的工作环
境和企业文化，发挥人性化管理的优势，提高员工的满意度和归属感。
此外，企业还可以通过人力资源管理体制的优化、福利政策的完善、
岗位匹配的合理等方式留住优秀人才。
综上所述，企业要想突破人才瓶颈，需要注重人才引进、培养和留用三个方面。
只有企业加强人力资源管理和发挥人性化管理的优势，打造良好的内外部环境，才能赢取、培养和留住优秀人才，保证企业的可持续发展。
农村科技创新应着重突破哪些瓶颈
农村科技创新应着重突破哪些瓶颈在当今科技飞速发展的时代，农村地区的科技创新对于推动农业现代化、促进农村经济发展和提高农民生活水平具有至关重要的意义。
然而，农村科技创新面临着诸多瓶颈，制约了其发展的速度和效果。
本文将探讨农村科技创新应着重突破的几个关键瓶颈。
一、人才短缺人才是科技创新的核心驱动力，而农村地区普遍存在科技人才短缺的问题。
一方面，农村地区的教育资源相对匮乏，导致农村出身的高素质科技人才数量有限。
许多农村孩子在接受基础教育时，就缺乏优质的科学教育和实践机会，难以培养对科技创新的兴趣和能力。
另一方面，由于农村的基础设施、工作环境和待遇等方面相对较差，难以吸引外部的科技人才投身农村科技创新事业。
即使有一些大学生愿意到农村工作，也往往因为缺乏发展空间和职业晋升机会而选择离开。
为突破人才短缺的瓶颈，需要加大对农村教育的投入，改善农村学校的教育条件，提高科学教育的质量。
同时，可以通过定向培养、委托培养等方式，为农村培养一批本土的科技人才。
此外，政府和企业应制定优惠政策，提高农村科技工作者的待遇和福利，改善工作环境，为他们提供更多的职业发展机会，吸引外部人才投身农村科技创新。
二、资金投入不足资金是科技创新的重要保障，但农村科技创新往往面临资金投入不足的困境。
农村地区的经济发展相对滞后，地方财政收入有限，难以拿出足够的资金支持科技创新。
同时，农村企业规模较小，盈利能力较弱，自身的研发投入也十分有限。
此外，由于农村科技创新项目的风险较高，回报周期较长，社会资本对农村科技创新的投资积极性也不高。
要解决资金投入不足的问题，政府应加大对农村科技创新的财政支持力度，设立专项基金，用于支持农村科技研发、成果转化和推广应用。
同时，要加强金融创新，引导金融机构为农村科技创新提供信贷支持，开发适合农村科技创新的金融产品。
此外，还可以通过税收优惠等政策，鼓励企业加大对农村科技创新的投入，吸引社会资本参与农村科技创新项目。
突破人才瓶颈
突破人才瓶颈在当今社会，人才一直被视为国家和企业发展的核心资源。
然而，有时候我们常常听到一些抱怨说人才瓶颈成为了制约发展的一个重要因素。
那么，如何突破人才瓶颈，实现持续发展呢？本文将从以下几个方面进行讨论。
首先，教育是解决人才瓶颈问题的首要环节。
当前，尽管我国教育事业取得了长足进步，但是我们仍然面临着一些问题。
一方面，高等教育的普及程度仍然不足，大量优秀的学生难以进入理想的学府学习。
另一方面，教育内容与市场需求之间存在一定的脱节，导致毕业生就业难。
因此，在突破人才瓶颈问题上，我们需要进一步提升高等教育的普及率，加大对高校的投入，推动普通高中的发展，提高学生的综合素质与能力。
同时，我们还需要优化课程设置，加强专业与就业市场之间的对接，提供多样化的选修课程，培养学生的创新能力和实践能力。
其次，加大科研与创新力度也是突破人才瓶颈的重要手段。
在现代社会，科技创新是经济发展的关键。
只有通过科研与创新，我们才能培养出更多高端人才，提高国家的核心竞争力。
目前，我国的科研机构还存在着一些问题，比如资源分配不均、科研成果转化率低，这些问题都严重制约了科研的发展。
为了突破人才瓶颈，我们需要加大对科研机构的投入力度，提高科研经费的使用效率和科研成果的转化率。
同时，我们还需要在科研人员的选拔机制上进行改革，建立更加公正、公平的选拔机制，鼓励更多的年轻人从事科研工作。
第三，加强职业培训也是突破人才瓶颈的重要途径。
随着社会的快速发展，职业岗位发生了巨大的变化，传统技能逐渐失去了竞争力。
因此，持续的、定期的职业培训变得尤为重要，在一定程度上可以缩小人才与岗位之间的鸿沟。
国家和企业应该一起合作，加大对职业培训的投入，提供更加便捷、灵活的培训途径，为劳动者提供更多的培训机会，提高他们的技能水平和就业能力。
此外，加强人才引进与留住也是突破人才瓶颈的重要方向。
目前，我国正处于快速发展的阶段，对各类人才的需求非常迫切。
然而，由于一些原因，我国存在着大量的人才流失现象。
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心之所向，所向披靡突破人才培养瓶颈----如何高效低成本开展全员培训第一讲突破人才培养瓶颈（上）1、前言2、企业需要什么样的人才用数学坐标来描述人才，横坐标为工作态度，纵坐标为工作能力。
形成的四个象限代表四类人。
第一象限的人既有工作态度、又有工作能力，所以这就是企业真正需要的人。
把这四个象限人重新定义一下，我们把第一个象限叫“人财”，是财富的财，因为这个象限的人能真正给企业带来财富。
第三象限叫“人裁”，是裁员的裁，这样的人既没有能力、又没有态度，所以他在企业不是我们讲的人力资源，而是企业的负债，这样的人企业一定要果断、及时地把它裁掉。
现在有一种说法，把总裁定义为“总要裁人”的人。
所以作为一个总裁，如果不能及时把没用的人裁掉，他也就不是一个合格的总裁。
第四象限叫“人材”，材料的材，看到这个字，我们就想到森林里面的木材，是可塑之材。
这类人有好的工作态度，我们只需要给他提供很多技能方面的培训，他就能很快地成为我们要的第一象限的人，能给企业带来财富的人。
第二象限叫“人才”，我们为什么把它定义为大家通常说的“人才”？因为企业不断到人才市场去招聘，想招一些真正有能力的人回来，但是招回去以后我们发现他们并没有给企业带来财富。
往往在应聘的时候，这类人可能口口声声地说：“我进入企业一定会努力工作的”，但是到了企业以后，很多的人其实并没有很努力地去工作。
我曾经碰到一个年轻人，他在上海到处找工作，终于有一天，他找到了一份做外贸工作，进入企业一周后，我碰到他我说：“工作怎么样？”他说：“还可以，主要负责帮企业找生产厂家。
”但他拿到单子以后，并没有很努力去做，他说：“现在不用太着急，在三个月的试用期内，我完成这些任务是没有提成的，也就是说，三个月后，如果有很多产品都找到了合适的厂家，到时候才会有奖励”。
于是我对比了一下，在他没找到工作的时候，他是那么的焦虑，一旦找到工作，可能由于单位的制度等等不如他意，他就变得并不那么努力了。
所以，第二项限就是指那些在应聘时展示了自己的经历、学历、能力，但工作态度不一定好的人。
我们来看一下上面那张图，从上图可以清晰地得出这样的结论：人才的培训应该是技能的培训和态度的培训，再加上一些知识的培训。
3、企业人才培养误区误区一：只重视技能的培训，不重视态度的培训。
如果一个人很喜欢自己的岗位，即使单位没有提供一些培训的资源，他也会主动地去学习，如主动到书店买一些书，相反，如果在他没有意愿的情况下，单位即使花很多时间、金钱、请很多好的老师来为他做技能培训，这些费用、时间都是浪费的，所以这也就是我们经常说的培训效果不佳。
他的意愿不强，你请一个再优秀的老师也没有效果。
可见态度类的培训，非常重要，企业应优先考虑。
误区二：只重视干部的培训，不重视基层员工的培训。
基层员工、特别是在一些服务型的企业尤其重要。
因为他直接面对客户，举一个正面的例子：可能我们大家都听过余世维老师讲的一堂课，是关于东京迪士尼乐园的培训方式的。
这个案例说的是我们的一些顾客进入迪士尼乐园后，发现接触最多的不是经理、也不是卖门票的，更多的是清洁工，这些清洁工每个人都要花三天的时间进行详细的培训。
他们周到的服务给很多游客留下了深刻的印象，游客们普遍觉得迪士尼乐园很棒，以后会带着孩子一起来，孩子长大了也一定会带着男朋友、女朋友一起去。
再举一个反面的例子：记得有一次我去江苏的南通，也是类似的一个研讨会，主办方中午和我一块吃饭的时候，他讲了一件事情让我很吃惊，，他说：“南京的餐饮业服务不好”。
因为我是南京人，于是我就用求证的语气问他何以见得？他说有一次他外婆过生日去了一个酒店，那个酒店的某一个服务员态度非常差，给他留下了很不好的印象。
大家有没有发现？这么大的一个城市，遇到了一个素质低下的服务员，他就说整个南京的餐饮都不好。
所以，对我们企业也是一样，在座有很多来自于名企，很有可能你们企业的门卫态度傲慢；素质低下，可想而知，这会给拜访者留下怎样一个印象啊！所以说一线员工的培训是非常重要的。
但现在很多企业一谈到培训的对象，首先想到的是经理，这是一个很大的误区。
4、企业培训的困惑调查资料表明：有90%的老板认为企业培训是很重要的，但是我们这里还有一组数据，数据表明只有10%的企业有培训预算，既然培训很重要，为什么这组数据反过来了？究竟什么原因呢？我们分析一下，就不难发现：其实老板对企业培训是心存疑虑的。
培训困惑之一：培训后人才流失培训困惑之二：培训效果不明显人才流动是客观存在的，不管哪个企业，不管是外企、国企、还是民企，人才流动是必然的，如果因为这个理由我们拒绝培训，那么所有的企业都不要做培训了。
然而，这种想法在当今社会是行不通的。
如果我们不去培养人才，那么企业必定是死路一条。
松下说过；“我们是生产人才的，顺便制造一些电器”。
一个企业要想发展，就得看这个企业人才培养复制有多快，所以一个企业的发展过程就是培养、复制人才的过程，这点是我们企业的培训工作中一定要加强的。
那么，怎么样帮助老板解决人才流失对公司的影响呢？我们今天更多的是要去找一些适用的方法来解决人员流失对公司的影响。
以往我们的企业不断地帮员工做培训，大家却发现其实都是在提高个人的能力，假如有一天这个人走掉了，对企业肯定是有影响的。
那我们的企业应该怎么做呢? 答案是: 把个人能力转化为组织能力----这里的“组织的能力”是不因个人的变化而变化的。
也就是在提高个人能力的同时,提高组织的能力.但是怎么样做到这一点？答案是：复制少数人的成功经验，提高组织智商，多做工具，减少重复劳动，加强知识管理，避免组织失忆。
现在很多企业也在做内部培训师的培养，但普遍缺少复制，其实我们可以多做工具、减少重复劳动。
如果我们的经理能把他从外界所学到的知识和自己的经验结合起来并加以改造，然后给企业员工做培训，那么这样的培训效果就会大大增值，如果不让企业员工接受外部培训，而直接以师傅带徒弟的形式来做培训，那么培训效果只会一代不如一代。
）所以在此我们讲到的老板的第一个困惑：如何解决人员流失对公司的影响，是不是要加强培训？我们过去虽然做了，但是把个人能力转化成组织能力这项工作却并没有做好，如果这个工作做好的话，老板也一定是支持的。
那第二个困惑是什么呢？就是培训效果不好。
现在我们来看一下哈佛商学院的一个调查从上图来看，作为提高培训效果的第一关键因素是什么？其实就是培训主管在培训后。
说到底也就是考核评估。
这个时候我们来回想一下，企业做过这么多次的培训，有没有做到每次培训都有考核？都有评估？其实我觉得很多企业都没做到。
如今，国际标准培训考核评估总共分四级，一级评估是现场反映，这也是我们普遍追求的。
其实这只是培训考核评估体系的第一级。
还有二级评估、三级评估、四级评估。
二级评估，是考查我们究竟有没有学到知识、技能、态度和一种正确的行为方式。
但即使是学到了知识也不是最终目的，培训的三级评估是考量我们培训后的行为有无改进。
那是否意味着做到三级评估就足够了呢？不，对于一个企业来说三级评估还不够，它也并非培训的最终目的。
因为我们的老板最关注的是什么？是结果、绩效。
也就意味着还有第四级评估：那就是考核评估。
第二讲突破人才培养瓶颈（下）1、如何提高员工培训积极性培训做好了以后，我们还会发现一个什么问题呢？就是我们的很多学员并不是很积极地参与我们的培训。
为什么这些学员学习态度不好？什么原因？我不知道在座有没有遇到过这种现象：为了取得文凭和专业证书，员工会花自己的时间、金钱积极地去学习，但在单位花钱、花时间给员工组织培训的时候，员工却不太主动。
所以企业有时候也很矛盾，不做培训嘛，员工就会抱怨没有培训机会，做培训吧，他又会觉得工作太忙了,根本没有时间, 这到底是什么原因？为什么会造成这种现象呢？我觉得这是我们企业的一些制度造成的。
因为很多企业在外面招聘人员的时候看的是证书；在内部提拔员工的时候看的却只是业绩。
员工培的积极性当然会大打折扣。
那我们怎么样来调动员工的学习积极性,让他感觉到公司的一些培训与他的利益是有关系的? 应该说，一些外企在此给我们做了榜样，就把培训和晋升资格挂钩起来。
2、基于岗位胜任培训体系有了这种制度，我们制定的整个培训的体系，就变得非常得简单：其实就是基于岗位胜任力来制定培训计划。
假如你是公司的培训主管，你首先应该考虑:初级经理层、初级管理层、高级管理层、战略管理层到底应具备什么知识？然后你把他这个岗位上所要学的课程全部制定好，再匹配上相应的晋升机制，这时候公司的管理层就会自觉地去学一些课程,直到达到资格标准为止。
又比如你是一个销售专员，任职资格规定你一定要学习“电话销售技巧”、“如何成为一个顶尖的销售人员”、“专业销售技巧”等等课程，你就需要把它制定成为这个岗位必须胜任的标准。
这就如同内部学历的概念一样。
这个时候你的整个培训体系就很容易建立好了。
3、新经济时代的新培训方式从案例可以看出，我们现在培训的难点，第一就是费用的问题。
大批量的培训，费用肯定是非常高昂的。
刚刚有一些人谈到：50万的培训费算不了什么，10万块钱根本就没有办法做。
还有一个就是课程资源问题，究竟培训能学到多少课程？600个员工的培训，要组织多少次？用多少的时间？怎么去组织？你的100个销售人员，分布在全国各地，你又怎么帮他们做培训？你就这么一点资金，差旅费要占得数额是不是很大？你的生产人员是三班倒，他们能不能集中起来？这里的问题很多很多。
那我们到底应该怎样做培训呢？在此我推荐一种新的培训方式——E-learning。
这种方式在欧美已经早有发展了，一些发达国家差不多是在1998年的时候开始运用E-learning的，有数据表明： 2000年，美国只有9%的培训是采用E-learning的这种方式，大部分还是面授，但是令人吃惊的是，到了2006年，E-learning客户的增长幅度竟达到了60%的比例。
可见新经济时代下的新培训方式已经在欧美盛行。
然而比较可惜的是，国内这方面的发展还比较落后。
但我感觉形势会慢慢转变，因为E-learning就是基于互联网的，在这方面我们跟欧美的差距不是很大，基本是同步的。
在谈E-learning之前，我们先来谈一谈目前的培训方式。
就目前来说，最多的培训方式仍是面授。
它包括：公开课、内训，内训有内部讲师和外部讲师，以及刚才所说的转训。
虽然面授很流行，但费用是很昂贵的。
那E-learning在整个培训过程当中，又扮演一个什么样的角色呢？首先它有助于我们培训计划的实施，做培训计划最困难的是什么？就是课程资源，我接触过很多企业，他在年初都会做出一个非常详细的、甚至整本的培训计划，但是到了一年年底，企业培训连一半的进程都达不到。
因为很多只是理论化的东西，实施的时候会发现：要么就是有课程，没老师，要么就是有课程、有老师、没经费。