职业经理培训做教练式的经理
职业经理人十项技能培训
第一讲培育经理人的管理素养1。
引言2。
职业经理的核心价值3。
职业经理的执行能力第二讲作为下属的职业经理1。
职业经理是经营者的替身2。
作为经营者替身的准则3。
常见的误区第三讲作为同事的职业经理1。
同事是我的内部客户2.企业中常见的误区3。
如何让“内部客户”满意第四讲作为上司的职业经理1.职业经理的五大角色2.职业经理的角色错位第五讲对时间的分析1。
分析时间的重要性2。
分析时间的方法第六讲第二象限工作法1。
工作四象限划分的涵义2。
第二象限工作法的应用第七讲养成好习惯1.坏习惯的主要表现2。
坏习惯是可以改变的3。
养成好习惯的四个阶段第八讲为什么沟而不通1.引言2.影响沟通的主要原因3。
组织沟通与人际沟通第九讲沟通的对象和渠道1。
正确的沟通对象2.正确的沟通渠道第十讲沟通是倾听的艺术1.倾听的好处2.倾听的障碍3.倾听的技巧第十一讲反馈的技巧1。
什么是反馈2。
如何给予反馈3。
如何接受反馈第十二讲如何向上司汇报1。
与上司沟通的障碍2。
汇报的要点第十三讲水平沟通1。
水平沟通障碍的产生原因2。
水平沟通障碍的解决方法第十四讲如何向下属推销建议1.推销建议的必要性2。
如何向下属推销建议第十五讲目标管理1。
引言2。
目标管理的好处3。
目标管理的特征4.目标管理的难点第十六讲好目标的特征1.没有好目标的原因2.特征之一——与高层一致3。
特征之二-—SMART原则4。
特征之三——具有挑战性第十七讲设定目标的七个步骤1。
引言2。
设定目标的步骤第十八讲如何为下属制定目标1。
引言2。
来自下属的阻力3。
克服阻力的方法第十九讲激励的分析1.常见的激励误区2。
分析下属需要的理论3.分析下属需要的方法第二十讲中层经理的激励菜谱1.激励菜谱的涵义2。
中层经理无法动用的菜谱3。
中层经理可以动用的菜谱第二十一讲认可与赞美1.学会认可与赞美2.认可与赞美的前提和环境3.认可与赞美的要点第二十二讲根据人格类型进行激励1。
人格的类型2。
指挥型员工的激励3.关系型员工的激励4。
职业经理人应具备的职业素养
职业经理人应具备的职业素养职业经理人应具备的职业素养随着中国经济的发展和全球一体化进程的不断加快，现代企业对员工的素质提出了新的要求，职业素养成为企业招聘员工的一个重要考察因素。
以下是店铺收集整理的职业经理人应具备的职业素养，仅供参考，希望能够帮助到大家。
职业经理人应具备的职业素养1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。
所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。
2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。
导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。
职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。
因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。
3.沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。
这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。
4.目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。
目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。
5.激励能力企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。
6.绩效评估能力企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。
过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。
教练式领导力系列之2. 领导者的非物质激励
领导者的非物质激励——教练式领导力系列之2 本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。
【课程背景】激励历来是管理者最为头疼的问题，而这其中的认知转换也是最难的。
如果管理者认为金钱就是最重要的激励手段，那么很快他就会遇到“无钱可用”的境遇。
如何帮助管理者转换认知，将激励从物质转向非物质，承担起作为管理者的责任，是本课程要解决的问题。
本课程围绕德鲁克先生关于激励的真知灼见展开，一步一步从认知转换，到方法掌握，再到行为训练，帮助管理者掌握其中的奥妙。
【培训目标】●掌握激励的核心要旨●深刻理解非物质激励的内涵和意义●学会通过调整自己的方法达到激励的目标●掌握激励的四大关键技能●当场运用所学的知识技能突破现实的挑战●凝聚共识，激发立即改变的意愿【培训方式】●影片教学、案例讨论、情境互动、讲授、知识掌握练习【培训特点】●综合运用多种培训方法：根据课程阶段的不同，实施最能实现该阶段内容的培训方法，重点突出教练技术；●实现知识技能转换：用训练，尤其是有标准的训练加测评工具，实现知识技能的不断锤炼，提高学员学习的热情；●实现工作场景应用：通过当场教练指导，针对学员工作中遇到的实际情况给予提升和突破，达到立竿见影的效果；●实现工作氛围打造：通过独有的交互式打造模式（InteractiveDevelopment Model），激发学员改变的热情和动力，达成共同改变的共识与承诺，使培训成果在工作中真正得以显现。
【课程安排】●课程时长：2天●参训人数：为便于演练，30人左右为最佳●授课对象：各部门经理/总监/副总/总经理课程大纲模块一、开篇－课程介绍课程目标：不是来听传统激励和领导力知识的；是来经历激励和领导力训练，是当场提升能力的课程特性：实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影课程收获：对领导力的新感悟、新理解，发生行为转变课程要求：全情投入，真诚参与，突破自我，提升能力期望管理：沟通期望，达成共识，相互协调，保证效果模块二、领导力正本清源从管理者到领导者●德鲁克：三个石匠的寓言●管理者的3个要素领导力的本质●东西方关于领导力的底层价值观●职权领导力与非职权领导力●领导力模式“色谱图”●领导力不是关于他人而是关于自己模拟演练●情景互动：“颠覆性”竞争威胁临近●非职权领导力自我评估模块三、何谓非物质激励什么是激励●激励成败的要素●从物质激励到绩效帮助●关于员工的底层假设来自德鲁克的教导●知识工作者的工作特点与激励●把员工作为志愿者管理●确立目标、消除障碍如何发挥内在激励●打破负向循环圈●正确分析员工的工作动机●发挥管理者的责任模块四、四大激励措施明确目标●现场检验：我的目标感如何●明确目标重在自我控制●德鲁克的方法与KPI表格排除障碍●当场测评：下属工作中的障碍哪些是领导造成的●改变的循环圈——谁应负起责任●案例研究：排除下属的心理恐惧●现场检验：我的辅导能力如何发挥长处●何谓长处●发现长处的三个方向●取长补短与自我提高●案例研究：举棋不定的选择●卓有成效的4大用人原则精神鼓励●员工期望与管理层的落差●称赞四部曲（行为-影响-品质-感谢）演练●肯定式的批评●正强化与贴标签模块五、模拟演练测评你的激励能力●激励能力标准体系●对自我激励能力进行剖析，找出差距●展现你的激励能力：每个人展现自己的激励能力“爱心挑战”基本技能训练●什么是“爱心挑战”？●如何进行“爱心挑战”？“爱心挑战”的关键技巧是什么？模块六、关键问题探讨与突破我们遇到的关键问题挑战是什么我们的心态是什么，需要做哪些转换我们的方法是什么我们的行动计划模块七、总结与提升课程总结要带走的精华行动的意愿提升专家介绍领导力专家、高管教练寰球立德、慧福咨询合伙人中国管理科学研究院学术委员14所高校管理研修班特聘讲师北京彼得·德鲁克管理学院认证讲师美国HPO管理咨询公司客座讲师宾夕法尼亚大学认证绩效改进咨询师国际教练联合会（ICF）认证教练北京大学光华管理学院MBA原新浪无线产品总监职业背景现任寰球立德合伙人，全球领导力事业部负责人；创办慧福咨询，专注于领导力领域的咨询、测评及教练工作；丰富的培训经验：先后服务于美国HPO、北京彼得·德鲁克管理学院、清华总裁研修班等多家知名培训机构，培训内容包括教练式领导力系列、执行力系列、管理技能系列，以及问题解决工作坊系列等；丰富的职场经验：13年管理经验，曾在王府井集团、联想集团、新浪集团等知名公司担任管理职务；在新浪服务6年后，以产品总监的身份开始了自己的讲师生涯；丰富的教练经验：深度研究埃里克森教练体系、NLP教练体系，及坤烨绩效教练体系，开发了适合国内文化特色的教练流程；独立担当了恒天财富为期三个月的团队长一对一教练辅导，参加教练辅导的团队业绩增长了76％！培训特点综合运用多种培训方法：根据课程阶段的不同，实施最能实现该阶段内容的培训方法，重点突出教练技术；实现知识技能转换：用训练，尤其是有标准的训练加测评工具，实现知识技能的不断锤炼，提高学员学习的热情；实现工作场景应用：通过当场教练指导，针对学员工作中遇到的实际情况给予提升和突破，达到立竿见影的效果；实现工作氛围打造：通过独有的“共识”环节，激发学员改变的热情和动力，达成共同改变的共识与承诺，使培训成果在工作中真正得以显现。
培训经理个人总结
培训经理个人总结•相关推荐培训经理个人总结总结是事后对某一阶段的学习、工作或其完成情况加以回顾和分析的一种书面材料，它能够给人努力工作的动力，让我们来为自己写一份总结吧。
总结怎么写才不会流于形式呢？以下是小编收集整理的培训经理个人总结，仅供参考，大家一起来看看吧。
培训经理个人总结1项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
为了达到预期的效果，朝着我们需要的方向发展，就要进行项目管理。
项目管理存在于各行各业，培训就是让我们更好地认识它，并将其用于实践工作中。
这次项目管理的培训，有几点我比较印象深刻。
一、事前控制：“预先控制不如事外控制，事外控制不如事前控制”。
在一个项目成立前，我们必须对行业、发展方向以及结果有个宏观的了解，有个大致的轮廓。
这样，才能有的放矢，在实际操作中才能控制和纠正。
项目成立了，在运行过程中的投入，更要做到良好的预算。
将整个项目分解为工作包，明确每一项支出的情况，分配好费用，确实做到可控性。
二、资源的攫取和使用：项目规划完成后，紧接着就要着手开始动工。
当然只有了规划，还要配备齐备的设备、人力等资源。
作为项目经理首先要根据工作量，选择合适的人员和设备，做好进度计划，对项目过程中进行管理。
根据预算，开始组建团队，组员们都有各自的分工及专长，进行施工过程中的安排。
项目经理对组员进行必要的培训，明确任务及工作安排，基本具备条件了。
三、沟通：沟通是项目管理的桥梁。
每个项目都不是一两个人或者一两个专业的交叠就能简单的完成的，涉及到各行各业，还有各种各样的人。
沟通可以让你的团队，更有凝聚力，更有序地进行工作，让项目更加顺畅进行。
沟通不仅包括内部沟通，还有外部沟通。
内部沟通，可以使大家形成默契配合，利用自己的专长，更好地去解决问题。
外部沟通，可以使项目的推进环境得到改善，创造有利的外部条件，推动项目发展。
学会沟通，才能让你的工作游刃有余。
四、过程中控制：要想项目朝着预定的方向进行下去，必须时时进行比较，纠正。
经理(主管)领导技能提升训练
（思路清晰）
COURTESY
（礼貌）
CORRECTION （正确）
表达练习
表达练习
背景： 很多人不会或不习惯使用计算机，打字速度慢，工作时 间紧、任务重；
决定： 公司计划本月底引进并应用OA办公系统。
如何公布决定？
设身处地表达练习
公司计划本月底引进并应用OA办公系统。
大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比较费时间，我们 同时知道大家的时间比较紧，有些顾虑也是合理的。
技巧三：积极地回应
冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。” 同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”
关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好……”
领导
授权
有效激励
目标管理
绩效管理
提升 自我
时间管理
角色认知
有效沟通
十项管理技能提升执行能力
从成年人学习的特点出发 改变行为习惯从可控范围开始 从中层经理的三大任务出发
我们生存的法则——KASH
我们先养成习惯，然后习惯造就我们。
Knowledge：知识 Attitude：态度（意愿） Skills：技能 Habits：习惯
必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、情绪化 倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；
双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信仰、 价值观、等级、错误的身体语言
环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离、职责不清 缺乏信任（红鞋）
“别管他” 城乡华懋
高效沟通三原则
谁的问题找谁。 谈行为，不谈个性（沟通专业表现） 明确沟通（唯一理解）
为什么执行不得力？
高层管理者
概念技能
中层管理者 关注中层管理，关注执行能力，关注绩效
职业经理人培训心得体会范文(13篇)
职业经理人培训心得体会范文（13篇）职业经理人培训心得体会范文（通用13篇）职业经理人培训心得体会范文篇11、角色认知能力职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。
所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。
2、时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。
导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。
职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。
因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。
3、沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。
这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。
4、目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。
目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。
5、激励能力企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。
6、绩效评估能力企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。
过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。
7、领导能力关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。
实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。
OJT教练法培养下属的基本方法
OJT教练法--培养下属的基本方法所谓ojt （on the job training ，在职训练），是指管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动。
但是，其中的意义又因人而异，主要是因对ojt的概念界定、实施方式及机会不同之故。
事实上，从广义而言，ojt也应包含外聘讲师的特殊课程教育以及管理人员在工作中所举办的特别讲座等。
??? 1.ojt是培养下属的根本方法??? ojt是经由工作本身或与工作相关的事情来进行教育的过程，可说是与实务连结在一起的教育。
因而透过ojt可培养出实战的力量。
ojt在原则上，是由管理人员与部属面对面地进行，与offjt（脱产训练）不同，这种教育可以配合各人的资质及需要。
??? 所谓经验就是最好的学习，ojt本身就是一种体验学习，因而教育效果较高。
??? 要做好ojt经理人必须有正确的理念和心态。
???（1）抱着一颗培养部属的心??? 培养部属的目的，不只是为了要使其能有效地执行目前的工作。
实际上，ojt有两个目的，其一是为了要使部属的日常工作能顺利地推展，其二是为了能做好将来的人才培养。
???（2）对于部属的培养要持之以恒??? 身为管理人员，千万不可认为对部属只要教一次或提醒一次，就可马上派上用场，或马上可以改变其态度。
尤其是属于心理或意识方面的修正，一定要持之以恒。
???（3）不只要把部属培养成优秀的企业人，同时成一个优秀的社会人??? 培养部属，不只要使之成为一个可以做好工作的人，并且要让他在人格、态度以及对事物的看法上能有长进，扮演一个优秀社会人的角色。
引导下属树立正确的世界观、人生观和价值观，塑造平衡和谐的健康心态等，这些看似与工作无关的教导对下属将会起到潜移默化的深刻的影响。
??? （4）练好基础打好根基??? 在茶道、花道等修行中，谈到所谓的“守（修）、破、离”。
所谓“守”（修）即是模仿师父的方法练好型；所谓“破”是在练好了型以后，实际加以应用（实践）使之完全成为自己的东西；所谓“离”是经过破的阶段后，已学到师父的真功夫，开始要自我突破，想办法超越师父，自成一派。
04-朱菁华《从销售思维转向管理思维——职业医药经理人的三项修炼》
从销售思维走向管理思维——职业医药经理人的三项修炼课程背景：提升，晋级，企业的初衷是为了激励医药代表走上管理岗位，将自己的成功经验传播给更多的员工，更好地发展销售业绩。
但少了一个好代表，多了一个烂经理，却成为许多企业高层的噩梦。
昨天的“明星医药代表”为什么变成今天的“蹩脚销售经理”？被誉为“中国医药经理人”问题研究专家的朱菁华老师认为：这些刚被提升的销售主管或经理，首先应该了解作为管理者应具备的基本知识与素质，同时学习如何从销售代表到管理者角色的成功转换，通过自我管理技能，人际管理技能和结果管理技能三项修炼，才能迅速成为一名有效的职业经理人。
课程收益：●帮助新提拔的主管及经理完成从销售到管理的角色与思维转变，正确理解“管理”的含义，深刻认同管理者的职责与使命。
●帮助新提拔的主管及经理处理好“内部提拔”和“空降兵”的上下级人际关系问题，学会双赢的沟通技巧，与上级、同事和下属建立双赢的合作关系。
●掌握对不同类型下属的激励技巧，通过满足下属不同的内在需求从而更好地激发团队潜能，使新官上任后能够平稳过渡，降低流动率，让业绩有保障。
●掌握四种针对不同类型下属的协访辅导技巧，并能按照标准的流程与步骤实施对下属的协访前、协访中和协访后的辅导，从而快速提升下属的业绩表现，成为一名受尊敬的好教练。
掌握《医药代表协访辅导表》的规范填写。
课程模型：课程时间：3天，6小时/天课程对象：提拔2年以内的区域销售经理，地办经理，销售主管，待提拔的资深医药代表课程方式：课堂讲授，视频，个人练习，案例讨论，角色演练课程特色：●本课程全程通过一个真实完整的“新官上任实战案例”贯穿，帮助学员从实践到理论全方位领悟提升。
●国际著名培训机构资深授权讲师精心引导。
●国际著名版权课程授权录像观摩学习，让学员领悟更容易更透彻。
●经典精彩的医药销售管理案例呈现。
课程大纲第一讲：激烈市场竞争环境下销售经理的生存之道一、当今区域销售经理面临的挑战1. 外部的挑战（政策法规的限制、竞争对手不断增加、客户的需求变化）2. 内部的挑战（不同个性与价值观的下属、自身的提高、上下级的沟通、指标的压力）二、销售经理思维与医药代表思维的区别1. 医药代表的工作内容2. 销售经理的工作内容3. 业绩优秀的医药代表是否一定会成为出色主管三、从销售岗位走向管理岗位的四种形式1. 旧时同僚，今日下属2. 空降部队，危机四伏3. 白手起家，组建团队4. 老区新人，再战江湖5. 新官上任的五点备忘四、新官上任的七步工作开展秘诀1) 学会忍耐2) 明确问题3) 了解情况4) 制定计划5) 争取上级支持6) 赢得下属理解与接受7) 逐步启动变革案例讨论：一位新任经理面对充满各种错综复杂问题的市场和团队，应该如何开展管理工作？五、管理的四个基本职能1. 计划2. 组织3. 领导4. 控制六、评价基层主管经理是否合格的三个条件1）第一个评估条件：能解决问题的人2）第二个评估条件：有思考力合行动力3）第三个评估条件：以业绩为导向七、职业经理人的三项修炼概述第二讲：职业经理人第一项修炼：自我精进——自我管理技能一、管理者常犯的十大错误错误一：以骂代管错误二：以罚代管错误三：在下属面前炫耀自己与领导的关系错误四：不重视业绩，而通过其它方面去和领导拉关系错误五：自我估计过高错误六：滥用职权错误七：欺上瞒下错误八：拉帮结派错误九：不公平，不公正错误十：推卸责任二、销售经理角色的五项转变1. 认知的转变——了解管与被管的差异2. 角色的转变——明确销售经理的六大角色1）计划者2）执行者3）控制者4）评估者5）人员发展者6）团队建立者3. 职责的转变——知晓销售经理的岗位职责4. 能力的转变——销售经理应具备的四大技能1）自我管理技能2）区域管理技能3）人员管理技能4）团队管理技能5. 心态的转变——销售经理需具备的三项基本素质1）个人素质2）人际关系素质3）组织素质三、主管经理的角色总结第三讲：职业经理人第二项修炼：用人之长——人际管理技能一、人际管理技能——主属关系1. 建立与维持主属工作关系的意义2. 主属建立尊敬与信任关系的重要性3. 主属的四种关系1）利人利己2）损人利己3）损己利人4）损人不利己4. 如何处理主属紧张关系5. 如何化解主属冲突1）六种影响主属沟通的障碍2）六种主管鼓励下属沟通的方法6. 如何与下属建立双赢沟通的局面1）双赢沟通的五项原则a维持自尊，加强自信b细心聆听，善意回应c谋求协助, 促进参与d分享感想, 传情达意e给予支持, 鼓励承担录像观摩：双赢沟通的五项原则（版权课程授权录像）角色演练：如何与下属进行双赢沟通2）双赢沟通的五项原则与下属需求的满足二、人际管理技能——激励员工1. 员工的生产力与能力和愿力的关系2. 员工内在工作态度对外在行为表现的影响3. 个性心理需求与态度的关系4. 员工六种个性心理需求的行为表现5. 如何激励六种不同的个性心理需求1）安全感需求2）成就感需求3）身份感需求4）认同感需求5）责任感需求6）归属感需求心理需求测试工具：马斯洛需求测试，了解你的下属的需要制定行动计划：对不同类型个下属的激励行动计划书工具：ABC行为效应管理第四讲：职业经理人第三项修炼：结果导向——教导部属技能一、销售经理的辅导者角色与销售辅导的目的调研报告：销售辅导对于企业与组织的财务价值二、辅导下属的四个时机三、做教练的四种方式——四种不同类型的协访辅导1）示范式协访辅导2）问题解决式协访辅导3）培训式协访辅导4）参与式协访辅导视频：培训式协访辅导的流程（协访前、协访中、协访后）视频：与医药代表在协访前、协访中、协访后的准备、观察与辅导沟通的技巧视频：选择与确定医药代表在拜访中表现出色的地方——需要放大的优点视频：选择与确定医药代表在拜访中表现的需要改善的地方——发现问题与机会点四、如何应对在协访中出现的六种困境1）下属介绍产品时说错话2）客户突然提出过分要求3）客户同事突然出现，拜访被打断4）竞争对手突然出现，拜访被打断5）病人进来找医生，拜访被打断6）客户非常繁忙，下属不敢开口案例讨论：如何应对协访前、中、后常见的36个来自主管和下属的问题，提升协访辅导的整体效果角色演练：地区经理协访教导医药代表演练1）协访前教导七步骤演练2）协访中观察代表技巧演练3）协访后教导七步骤演练工具：《医药代表协访辅导表》的规范填写课程总结+角色演练+实战案例讨论。
章义伍共赢领导力
章义伍共赢领导力
领导的6P特质
n Purpose n Passion n People n Procedure n Place n Power
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章义伍共赢领导力
人员是资产还是负债？
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章义伍共赢领导力
权力的关键：依赖
n 如果你所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代 的，那么人们对于你的依赖将会增加
他人良师的机会 n 定期地检查和跟踪绩效
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章义伍共赢领导力
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•D4 D3 D2 D1
章义伍共赢领导力
Decision making styles
Let’s talk We’ll decide 我们谈 我们决定
•You decide •你决定
•Let’s talk •I’ll decide •我们谈 •我决定
n 领导方式是少支持，少指导 n 决策过程委托下属去完成 n 明确告知下属希望他们自己发现并纠正
工作中的错误 n 允许下属承担风险和进行变革
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章义伍共赢领导力
授权型领导如何做？
n 与下属共同界定问题，共定目标 n 让下属自行发展行动计划，自己决策 n 鼓励下属接受高难度挑战 n 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为
比预期的低 n 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）
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章义伍共赢领导力
低能力,低意愿
n 没有业绩 n 心里没底 n 不知道如何干 n 经常延误/完不成工作 n 怕承担责任,怪罪他人 n 有防卫心理
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章义伍共赢领导力
D3阶段
n 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工 作范围内有效完成任务
2015年职业经理人课程：如何做职场教练每日一讲(3月3日)
2015年职业经理人课程：如何做职场教练每日一讲（3月3日）每日一讲：(单项选择题)1、著名管理学家巴纳德说过：“高层管理人员的首要作用，就是发展并维持意见沟通系统。
”在实践中，进行意见沟通需要一定技巧。
通常不能采取的技巧是（）。
A、该告诉职工的全部告诉B、让下级明了他在领导心目中的地位C、不要经常称赞下级D、要明白上行沟通效率永远不会太高2、某服装企业集团是靠接受一笔美国商人的格子牛仔裤生意起家的。
当初，许多厂家因为利润太低而不愿意生产，但该集团的首脑却决定以此为企业发展的起点。
它说明（）。
A、一个企业应该独树一帜，接受人家不愿意接受的生意B、选择好第一笔生意对企业的发展有重大意义C、在许多情况下，市场机遇比利润更为重要D、这种决策只在企业刚刚起步时才可使用3、某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共有12个产品部）和各职能部门。
由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有的产品部进行有效的领导。
为此，提出以下组织变革方案，请选出你认为最可行的方案（）。
A、在公司总部和产品部之间增加一个按产品大类组成的管理层B、选拔一位能力更强的公司总裁C、淘汰几种产品D、各产品部实行自主管理4、某产品的年产量是5万件，所耗固定成本为15万元，生产单位产品的变动成本为2元，若要求利润为总成本的20%，则该产品售价应为（）。
A、6元B、6，3C、7，3D、7元5、现代企业要求企业导向是（）。
A、生产导向B、产品导向C、销售导向D、客户导向6、假设你是一位公司的总经理，当你发现公司内部存在许多小团体时，你认为恰当的作法应该是（）。
A、深入调查，找出小团体的头目，警告他们不要再搞小团体B、立刻宣布这些小团体为非法，予以取缔C、正视小团体的客观存在，允许乃至鼓励其存在，并对其行为加以积极引导D、只要小团体的行为不影响公司的正常运行，可以对其不闻不问7、假设你是一位公司的总经理，当你发现公司内部存在许多小团体时，你认为恰当的作法应该是（）。
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第30讲做教练式的经理
【本讲重点】
教练式经理的六个要点
教练式经理需要注意的俩个问题
【自检】
有壹个数据：工作能力的70%是从工作中得来的。
而这70%的能力，大部分不是自然而然生出来的，而是于上司的辅导、教练下成长起来的。
你认为这个数据是否科学？
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现代企业中，不管是国际型企业，仍是国内的企业，大家均于推崇壹个观念：壹个企业的经理人，首先应该是壹个教练。
只有当好教练，才能做好壹个管理者。
教练式经理的六个要点
1.言传身教
不仅中国的传统，国际上很多企业也于提倡言传身教。
如果你是企业的职业经理，言传身教就是于下属不会做事情时，你能够帮他分析，最好你能够会做，下属摆不平的时候你能摆平。
【案例】
见到小李打电话后，肖经理于旁边说“小李，你觉得刚才和客户沟通得怎么样？”当小李如实说“壹般”时，肖经理采取俩种方法辅导：
（1）直接讨论
肖经理接着问：
肖经理通过讨论，启发和引导小李如何拿下这家客户，学会处理此类客户的方法。
（2）引导性活动
于企业里，身教就是要起到壹个给下属示范的作用。
如果你的下属于工作当中遇到困难，你均不会演示壹下怎么做更好，那你这个职业经理工作起来就会很麻烦，领导下属就很困难。
如果通过言传身教，你的下属就会佩服你，就会尊重你，就会服从你的领导。
通过演示，下属对你的尊重和工作热情均被激发起来了。
所以言传身教对员工的成长大有好处。
2.教练的目的于于帮助下属学习
教练要把自己定位于帮助下属学习，而不是替下属去学习。
如果业务员有壹
个客户拿不下来，经理能够帮助他把客户拿下来，但不是说每壹次均得帮助他，而是通过壹次的演示告诉他应该怎么来做。
3.协助下属解决特定的问题
下属于工作当中会面临很多的问题，你于给他做教练或者辅导的时候，壹定要解决他特定的问题，而不是解决他的所有问题，或者解决他的很大层面上的问题。
这样才能真正地协助下属提高。
【事例】
小李向肖经理方案说：“壹个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议”。
肖经理怎么办呢？
教练工作本身有很显著的特点：
（1）壹般均是现场发生的。
（2）教练是于工作当中的。
（3）运用的时间要很短。
不要拿很长的时间进行辅导，而要将这种行为穿插于你的工作当中。
4.直接运用于工作上
经理于教练下属的时候，壹定要把关注的焦点放于壹个能够直接运用的事件
上。
如果下属的招聘广告词写不好，就要从怎么写的方面来提高和教练他，而不是给他很多的知识。
把教练工作定位于下属需要帮助的工作上，要解决他工作当中的问题。
凡是不能和具体工作相衔接的教练不被倡导。
5.了解下属的需求
下属特别希望上司给他们做出壹些教练或辅导，但有时也不知道需要教他什么，所之上司于教练的时候比较被动。
有时候是直到发现下属有些方面已经存于严重的绩效差距，上司才清楚需要于哪些方面做辅导，实际上情况已经很紧急，已经严重地影响了工作，所之上司需要事先了解下属的需求，然后对他进行弥补。
怎么了解下属的需求？要于日常的观察当中多加留意，多和下属交流和沟通。
找到下属的短板，就是有缺陷的地方，有针对性地进行辅导。
【忠告】
且
非下属不会、不懂、做不好的地方，就是需要辅导的地方。
6.不要壹视同仁
对不同人的辅导要采取不同的策略和方法，不能壹视同仁。
要准确地了解下属的水平，有些下属提高得很快，有些下属提高很慢，有些下属对于辅导有非常紧迫的要求，对这类下属进行辅导很快能够提高绩效。
而有些下属这个方面迫切程度不高，有些下属工作的缺口没有想象中那么大，对这类下属，能够先放壹放，等他自己于工作当中发现问题时再进行教练。
教练式经理需要注意俩个问题
除上述六个要点之外，做教练式经理仍需要注意俩个问题：
1.精心甄选人员
于做教练式领导的时候，常会发现有总也教不会的下属，就是“朽木不可雕”，大家均很苦恼，不知道该怎么办。
解决办法：
（1）招聘时尽可能选择有潜力的员工。
（2）尽量提供良好的工作条件。
2.了解下属的意愿
有些经理于辅导下属时遇到壹个问题，就是下属且
不按要求去做。
即使经理很热情地辅导、建议，下属也不予重视。
这是为什么？
有壹个公式：不足+意愿＝有效辅导，就是说只见到下属绩效方面的
差距仍不够，仍要了解下属的意愿，见他是否愿意去改变，如果他根本就没有提高的意识，给他提供办法也不会采用。
作为企业的中层管理者，对下属进行辅导的时候，壹定要及时发现下属的各种意愿，了解他的意愿之后再提供相应的辅导。
这样，把他的绩效的差距、不足和他的意愿结合起来，才能够使他的工作绩效不断提高。
【自检】
于小李的销售工作中，出现了壹些问题，肖经理认为小李于大客户销售方面的辅导需
求可能有：
①目标客户甄选；
②客户的接近；
③如何让客户认知我们产品的品质；
④如何使F&B效果最佳；
⑤SPIN中哪种探询最有效，或者于什么情况下用哪种方法；
⑥哪种CLOSE最佳。
……
经过认真了解，肖经理发当下小李的这些辅导需求中，最影响小李业绩是于Close（缔结协议）上，显然，肖经理应立即于这方面实行辅导。
其他方面，如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足，也需要辅导，但比较而言，仍是“缔结协议”问题最大，因此，小李的辅导需求应当是“Close辅导”。
从肖经理的分析中，你得到了什么启发？
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【本讲总结】
现代企业推崇壹个理论：企业的经理人首先应该是壹个教练。
只有当好壹个教练，才能做好壹个管理者，对于职业经理尤是。
这壹讲就是介绍做教练式经理的要点和需要注意的壹些问题，如果认真领会，壹定能够于实践中收到良好效果。
【心得体会】
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