人力资源二级案例分析要点

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(整理)人力资源管理师二级考试案例分析：H公司的人力资源管理有什么问题.

2013年11月人力资源管理师二级考试案例分析题精选7案例管理案例分析：H公司的人力资源管理有什么问题？某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。

由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。

后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。

副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。

员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。

在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。

但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。

参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。

员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。

此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。

老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。

【思考问题】H公司的人力资源管理有什么问题？该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？【案例解析】从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。

表现如下：1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易;2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款;上述表现显然有问题。

该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。

起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。

不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。

即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。

即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。

二级人力资源管理师案例

案例1人力资源管理案例分析：校办企业的困惑N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1998年8月。

公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有的困惑。

困惑之一：公司高层领导的选聘。

公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。

而问题恰好出在两位股东方委派的两位副总身上。

由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。

由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。

反思对他们的选聘，如果当时能认真了解一下他们的背景，听一点老厂长、老专家的意见，按照规范一些的选聘程序，管理层的“天灾人祸”也就不会发生，公司也不会受如此损失。

困惑之二：人员编制问题。

校办企业一般在开办时基本为校方人员，随着企业的发展壮大，必须从校外引进一定的外来人才，由此员工的“成份”也就复杂起来。

N药业公司成立后，公司就存在着员工工作相同而身份、待遇各异的情况。

原N制药厂、生化厂的大部分人员为N大学编制，且有事业编制和企业编制之分，他们在分房、子女医疗入托等方面待遇不一，而划分的标准又十分牵强。

虽然N编制的这部分员工与非N编制的药业公司企业编制员工相比，在医疗、福利等享受学校相关待遇，但在养老保险、公积金等方面却由于学校人员性质原因很不理顺，他们基本上未缴纳保险及公积金，造成的后果不言而喻，其中有人因为考研、调动等离开公司和学校，却由于上述原因闹出纠纷并申诉至市人事、劳动部门仲裁，许多问题至今未决。

N药业公司的绝对控股股东是N大学，员工大部门来自原校办企业，N大学的人事制度及其变革直接影响公司的人事管理。

随着高校改革的深入，学校后勤、产业方面的变革前所未有，遇到的问题将会日益尖锐和复杂，企业的出路只有一条：理顺关系，创造有利于充分发挥每位员工的潜能的软环境。

人力资源管理师二级案例分析题解析

人力资源管理师二级案例分析题解析案例1：如何有效考核行政管理人员？一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。

问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？工作质量和工作效率如何？参考答案1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。

如果是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。

2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：均匀性、稳定性、间接性。

每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。

3.通过以上分析，我们有几点建议：对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。

至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。

这是一个原则。

一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。

既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。

只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。

比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。

有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。

要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。

人力资源二级考试简答题案例分析题总结

人力资源二级考试简答题案例分析题总结简答、案例分析第一章：人力资源规划超事业部制优点：1，可以利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品研发进度，以更快的形成新产品的拳头优势；2，主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而增加企业的灵活性和适应性；3，能使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将主要时间和精力集中在企业重大战略决策性上；4，有利于最高领导层培养出色的接班人。

缺点：1，增加管理层次，加大企业内部横向，纵向的协调与沟通工作量，降低决策与执行的效率；2，管理人员与管理成本增加。

模拟分权组织优点：1，具有较广的适用范围2，有利于国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；3，增强企业活力；4，使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益。

缺点：1，内部体系不容易理顺；2，各分部目标和任务难以确定；3，对各单位任务考核比较困难而复杂；4，企业内部交流信息差；5，组织横向协调难度大。

SOWT分析法：S：优势W：劣势O：机会T：威胁竞争五要素：（迈克尔·波特）德尔菲法（专家评估法）步骤：1，提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2，简明扼要的以调查表的方式列出预测问题，交付专家组评论，然后由预测组织统计整理。

3，修改预测结果，充分考虑有关专家意见；4，进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据。

企业人员供给预测步骤：1，对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2，分析企业职务调整政策和历年员工调整调整数据，统计出员工调整的比例。

3，向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；4，将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；5，分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；6，将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出人力资源供给预测。

人力资源考试二级案例分析2.doc

职能工资制职能工资，W以概括地定义为按照职务完成能力大小支付薪水的工资。

职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工资制的是五十铃汽车公司。

在日本85年以后成为职能工资为中心的时代，在工业企业中有80%的企业采用了职能工资制。

1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产式生活工资体系。

这实际上是一种年功工资。

当时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术。

后来，随着技术革新的推进作业速度和精度越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。

并出现了新的职业层。

这时年功工资受到批判。

国内较早引入职能工资制的是中国人民大学工商管理学院包政教授，他从日本留学问国后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资改革。

国内较早介绍职能工.资制的书是由彭剑锋主编《现代管理制度、程序、方法》一书。

可见最早推行职能工资制的企业是深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起草方案。

基本定义职能工资制，也是一利基于能力的薪酬体系。

这种为员工支付报酬的方法的思想基础是, 员工能力是组织能力的基础，只有由具有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力，并且以组织整体方式呈现出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。

为了达到增强a身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高B己的能力，应当根据员工的能力差异作为向其支付报酬的基础。

烽.火猎头专家义为根据能力支付报酬，首先要区分能力差异，这就需要建立起-食对能力进行分类、分级的体系，目前有许多种不同的体系。

在职能工资制中，这个体系是任职资格体系，即员工.在工作中所需的知识、技能、经验和行为标准等。

同时，基于能力的薪酬体系还需要考核和培训的配套。

通过这种方式建立-套提高员工能力进而提高企业竞争力的人力资源管理体系。

岗位设计的结构化思维企业由部门与岗位组成，组织结构正是对组织使命、愿景和战略的分解。

交易费用理论说明企业规模是交易成本和行政管理费用均衡的过程，而部门边界的问题尚无定论，因为部门的划分并非由直辖卜属人员的管理幅度决定（其只能决定将会产生多少管理人员）；同时，由于只有可以兼任的岗位，而没有跨部门的岗位，因此，我们初可将部门理解为具有相似工作性质岗位的有机组合，把部门设置与岗位设置视为一个课题C部门与岗位是对组织使命、愿景与战略的分解，因此，岗位设置必要遵循战略导向的原则，这或许就是所谓的因事设岗原则，包括客户导向原则、岗位数量最少原则、规范化原则等等。

人力资源二级简答和案例分析(总)

第一章人力资源规划1（程序）组织结构设计的程序有哪些？（重点）1、分析组织结构的影响因素(企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通)，选择最佳模式。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化不断调整组织机构。

2（简答）设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？1、以工作和任务为中心（直线制、直线职能制、矩阵结构）优点：具有明确性和高度稳定性。

缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。

(企业规模较小或外部环境变化不大)2、以成果为中心(事业部制、模拟分权制)优点：既了解自己的任务，又了解整个企业的任务,有高度的稳定性和适应性。

缺点：设置较多的分支机构，管理费用多，但结构明确性不强，实际工作难以做到以成果为中心。

(大型企业，且在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时)3、以关系为中心(多维立体、流程、网络)优点：适合特别巨大的企业或项目、跨国公司。

综合其他组织设计原则加以应用。

缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

1．多维立体组织结构：（1）矩阵制和事业部制相结合（2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来2．模拟分权组织结构：（1）内部模拟独立核算（2）赋予更大的自主权（3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强。

模拟分权制是事业部制的一种延续。

注：了解各组织结构的特点和适用范围，要能够画出组织结构图3（串简答）企业组织战略与组织结构的关系是？哪些主要组织战略？1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒教授认为：组织结构服从战略。

2、当企业发展到一定阶段时，企业应该用适合的组织发展战略，调整组织结构。

主要战略有：增大数量战略（发展期）、扩大地区战略（进一步发展)、纵向整合战略(发展后期)、多种经营战略（成熟期）。

人力资源二级案例分析题(2014)-1

一、人力资源规划：项目策划题1小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。

毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。

在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。

他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。

新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。

各人在公司的职务安排是：小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、生产调度等。

近年来，公司业务增工良好，但也存在许多问题。

首先，市场竞争日趋烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。

其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。

再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。

这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，便现在仍举棋不定。

最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。

例如，小宋要深圳市大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。

公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。

他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。

策划要求：（1）小宋请来一家管理咨询公司进行诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决。

假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目。

请你就访公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。

（2）请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。

策划要求（1）：问题分析：如果一个公司把人员不足问题拖延很长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。

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一、规划的流程（参见书P27）
1、提供基本的人力资源信息，（信息准备）
2、预测人力资源的全部需求，（需求预测）
3、清查内部人力资源情况，（供给预测）
4、确定招聘需要（晋升、调岗、空缺）
5、与其他规划相协调，如财务、生产、销售
6、结果评估
三、《规划》中存在的问题
1、人力资源战略与企业战略不相适应
2、人员配置有问题（或者用人标准有问题，例如让技术人才去做管理）
3、缺乏人员供给计划（人员供给有两种方式：一是企业内部提升；二是外部招聘）
4、没有培训措施（或者说没有与其他规划相协调）
5、没有（很好的）对规划的实施结果进行评估，不能指导下一次人力资源规划
6、缺乏储备干部机制
第二篇《招聘与配置》的重点
一、招聘的流程
1、提出招聘的需求多少人？
2、招聘人数和人员素质的确定（岗位说评书）、（工作分析、岗位胜任力）什么人？
3、选择招聘来源、渠道哪里招？
4、招聘实施：笔试、评价中心技术、结构化面试怎样招？
5、谈工资、入职体检、背景调查。

6、录用、签订劳动合同
7、招聘的评估。

三、招聘广告
1、题目（例如：本公司诚聘某某某）
2、企业价值观或使命（尤其要体现对人才的理念，例如：以人为本）
3、企业所从事的业务（例如：本公司是一家以网络平台运营、软件开发和系统集成等为主的高科技企业。

诚邀各界精英加盟）
4、招聘岗位信息（岗位名称、岗位职责、主要任务、岗位要求、其他特质）
5、相关政策（包括薪酬、福利、培训政策等）
6、需应聘者提供的信息（简历、学历证、毕业证、有关资格证书、身份证、照片等）
7、时间信息（广告的截止时间、面试的时间等）
8、联系信息（联系部门、联系人、联系方式）
四、招聘方案
1、招聘的需求、目的、目标。

2、招聘的前提（人力资源规划为前提，与企业战略方向一致）
3、招聘的准备（1）工作岗位分析（2）招聘申请表设计
4、招聘的实施（1）渠道（2）参加招聘会程序
5、招聘的方法（1）筛选简历方法（2）筛选申请方法（3）笔试方法
6、初步筛选
7、面试实施（1）步骤（2）设计与准备（3）提问技巧
8、录用
9、反馈与评估
七、《招聘》中存在的问题（或误区）
1、没有进行招聘需求分析
2、没有明确的录用标准（或者用人标准不恰当）
3、没有合理估算招聘录用成本
4、招聘渠道过于单一
5、只注重内部招聘（或者只注重外部招聘）
6、测评方法不科学（或者测评内容不恰当，只关注一个方面而忽略其他方面）
7、没有反馈与评估
8、面试流程缺失（没有用人部门的参与）
第三篇培训与开发
一、培训的流程
1、培训需求分析（战略、规划、绩效）
2、对需求分析、汇总整理
3、确定培训内容——首先找出最迫切需要的培训项目
（1）确定预算（2）确定培训方式（3）确定受训人员（生涯、晋升）（4）培训的时间、地点（6）确定培训老师（内训、外训）
4、培训的实施与管理培训
5、培训效果评估：四级评估。

培训教师的考评、培训组织考评；受训人员的考核、奖惩
6、培训总结、资料归档
二、培训中容易出现的错误点：
1、没有进行培训需求分析
2、培训目的不明确
3、没有培训经费的预算
4、培训方法或者方式不科学
5、培训内容与培训对象不具有针对性
6、培训时间安排不合理
7、讲师选择不合适
8、没有严格执行培训计划
9、没有培训效果评估
10、没有将培训效果应用到实际工作中
11、没有将培训与绩效、薪酬相结合
12、没有将培训与职业生涯规划相结合
第四篇绩效管理
一、绩效管理的流程
1、制定绩效计划（企业战略、目标制定的SMART原则）
2、持续的绩效沟通
3、绩效信息的收集
4、绩效考评（360度，制度，监督）
5、绩效考评系统的持续改进（注意绩效面谈）
6、考评结果的应用（绩效改进计划即个人发展计划：绩效、培训、生涯；薪酬、晋升、调岗；规划、招聘、劳动关系提供参考数据）
三、绩效管理中存在的问题
1、绩效管理与战略实施相脱节（例如：到了每年年底，各个部门的绩效目标都完成得非常好，但是公司整体的绩效却不好）
2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术（例如：人力资源部费尽力气制定出考核制度，但是实际执行时在许多部门流于形式，最终考核下来的结果大家都差不多）
3、绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任（例如：一方面各级主管认为考核很重要；另一方面又认为这是人力资源部的事情）
4、绩效考评指标过于简单或者没有重点或者不科学
5、绩效考评指标不具有针对性，无法对所有员工产生牵引作用（例如：有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触，认为用这些制度根本无法考核。

）
6、没有明确的绩效考评标准
7、绩效考评方法不科学
8、绩效考评过程形式化9、绩效考评主体单一（建议：360度考评）
10、没有绩效沟通11、考评者主观上的错误
12、没有绩效反馈
13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。

四、绩效考评中存在的问题
1、绩效考核的目标不明确
2、绩效考评指标过于简单
3、绩效考评指标没有重点
4、绩效考评指标不明确（建议：采用SMART原则）
5、没有明确的绩效考评标准
6、没有沟通
7、绩效考评方法不科学
8、绩效考评主体单一（建议：360度考评）
9、没有对考评者的培训
10、绩效考评过程形式化
11、考评者主观上错误
12、没有反馈
13、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。

14、缺乏监督
五、绩效面谈中存在的问题
1、没有明确的面谈目的或内容（5项目的或内容：对下属表现双方看法一致；指出优点；指出待改进缺点；对某项缺点改进计划达成共识；协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标）
2、面谈地点选择不恰当（不要选被考评者有压力感的地方）
3、时间选择有问题（首先提出一个时间，然后征求下属意见）
4、面谈态度不恰当（应诚恳、亲切、冷静）
5、沟通的方式不恰当（封闭式提问和开放式提问的方式，用词，行为语言等）
6、不给下属说话的机会或者时常打断下属说话
7、只关注缺点而看不到优点，只有批评缺乏鼓励
8、直接指责下属，只看到下属个性而忽视绩效。

（应对事不对人，工作绩效与工作标准比较）
第五篇《薪酬福利管理》的重点
一、薪酬的流程（内部复习资料P80）
1、薪酬战略
2、工作分析与岗位评价
3、确定薪酬结构
4、薪酬调查
5、确定薪酬水平
6、薪酬评估与控制
二、薪酬管理的原则（重点）
1、对外具有竞争性
2、对内具有公平性
3、对员工具有激励性
4、经济性原则
四、薪酬设计（重点）
1、薪酬调查的程序与方法（教材P337）
2、薪酬结构的设计（教材P341，内部P82）
1）绘制散布图，明确现有水平（知己）
2）薪酬的比较（知彼）
3）建立薪酬等级（级数过少，员工感到难以晋升；过多，增加管理困难与费用。

）
4）建立薪酬幅度
5）薪幅重叠
五、薪酬管理普遍存在的问题
1、薪酬战略缺失
2、薪酬理念缺乏（薪酬设计时没有进行工作分析）
3、没有一套合理的薪酬体系
4、薪酬结构失衡
5、职业发展通达缺乏，结果导致升薪通道单一
6、职位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足（缺乏岗位评价，对内不具有公平性）
7、薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为（对外不具有竞争性）
8、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强（没有与绩效相挂钩）
9、薪酬激励不及时（对员工不具有激励性）
第六篇劳动关系管理
本篇重点：
1、劳动合同的签订、变更、解除与终止
2、劳动合同的内容（劳动合同的必备条款：重点中的重点，面试、案例、选择）（内部复习资料P90）
3、试用期的规定（内部复习资料P90）
4、服务期及竞业限制的规定（内部复习资料P90）
5、女职工的相关规定
6、医疗期的规定
7、加班费的计算
8、带薪年休假的规定
9、集体合同（内部复习资料P94）
10、劳动争议的处理方法（内部复习资料P83）
11、工伤认定及工伤保险待遇（内部复习资料P85）
一、劳动合同的签订、变更、解除与终止
1、事实劳动关系的处罚
2、变更的条件
3、解除的类型
4、不得解除、不得终止的条件
5、违法终止或者解除的处罚
6、经济补偿金的计算
二、劳动合同的内容
劳动合同订立必备条款：（法定条款）
1、用人单位的名称、住所和法定代表人或主要负责人；
2、劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；
3、劳动合同期限；
4、工作内容和工作地点；
5、工作时间和休息休假；
6、劳动报酬；
7、社会保险；
8、劳动保护、劳动条件和职业危害防护；
9、法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项。

劳动合同订立可备条款：协商约定条款
1、试用期；
2、培训；
3、保守秘密；
4、补充保险和福利待遇；
5、其他事项。