集团ERP系统的前期准备和实施工作
经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目 进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小 组对有关的资源需求计划进行落实，同时启 动各项计划。
4、需求分析
在立项之后，筹备小组要对企业进行需求分析。每 个企业都有自身的不同特点以及不同的管理要求。需求 分析的时间可能比较长，而且需要相当的专业性，分析 结果的好坏直接关系到以后ERP的选型工作，因此，最 好在有关专家的指导下进行。 各个部门需要处理的业务需求。 考虑用计算机处理的业务数据的软件使用权限设置。
软件供应商与实施服务供应商的持续发展能力与服务能力； 走访ERP成功企业的应用范例； 注意软件的运行环境； ERP软件与实施服务的价格； 方案比较。
思考题
实施ERP项目的前期工作有哪些？ 您认为实施ERP企业需要哪些条件？ ERP项目选型的步骤如何？ 项目选型有哪些注意要点？ 请模拟做一份测试数据收集表。 你们企业为什么要计划上ERP项目？
第十二章 ERP的实施
ERP项目成功关键在于实施
本章节详细介绍了ERP项目实 施的全过程，能够有效指导企业、 实施人员进行ERP项目的实施。 项目实施前期工作 项目实施 业务流程重组
12-1 ERP实施的前期工作
企业实施ERP系统，要有目的、有计 划、有组织及在正确的方法指导下分步实施。 “良好的开始是成功的一半”，ERP实施的 前期工作是关系到是否能够取得预期的效益 的非常重要的一步。
ERP项目实施的条件
企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否 则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的 基础管理，因为这才是企业的问题根疥。
企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的 精神，并具有能从大局出发的全局观念。
企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想 比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的 应用培训要求。
业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉 字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单， 标识出必要需求、一般需求或最好需求等。
数据接口的开放性。企业有或未来会有各种各样的信息系 统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考 虑这些数据的传输问题。
5、测试数据准备
正式运行
1、成立三级项目组织
项目的实施必须落实责任和权利，ERP的项 目实施计划按照对项目的实施作用把项目组织分 为3个级别：
项目领导小组； 项目实施小组；
项目应用组。
2、制订项目实施计划
12-2 ERP项目的实施
ERP经过近十几、二十来年的发展， 已经形成了一套比较成熟的实施方法 论，本章主要介绍面向大中型企业的 ERP实施方法。
成立三级项目组织 制订项目实施计划
调研与咨询 安装软件 培训与业务改革开始 准备数据 原型测试 用户化
未完待续
二次开发 模拟运行
数据准备完成
建立工作点 并行
较好的方法是请进来，而且是请ERP领域的咨询机 构。因为通过中间机构（咨询机构）可以了解更多 的ERP行业情况：ERP的软件、实施力量、市场份 额及后续服务的保证等。而且通过请进来培训，可 以让企业的更多人员接触ERP知识。
3、可行性分析与立项
通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的 现状提出可行性分析报告。 ERP基础知识介绍； 实施ERP所需资源（管理环境、人员要求、资金 预算、时间计划等） 企业实施的必要性； 实施的目标与实施中预计的困难等。
企业实施ERP系统总体上分为两个阶 段：前期工作、项目实施。
前期工作
项目实施
企业实施ERP的原因
1. 企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定 的促进作用。
2. 企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有 一定的促进作用，进而向领导提出建议书。
3. 市场的导向。如政府机构的指令、建议等；同行 业的实施应用等；还有媒体的宣传等。这些因素 导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。
2、ERP知识培训
知识培训的原因：
需要首先了解什么是ERP以及ERP的功能，只有 这样才可以为进一步的可行性分析、需求分析、 选型等提供理论基础；
企业是否上ERP系统，企业实施的财力、人力、 物力是否具备等问题必须在对ERP有一定了解的 基础上才可以进行。
ERP知识培训，可以外派人员去学习，也可以请一 些有关的咨询机构、软件公司进企业来授课。
各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定 的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作 计算机。
企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人 员大量的时间。
推行ERP的前期工作流程
成立筹备小组 ERP知识培训
可行性分析 与立项
需求分析 测一般包括： 企业的管理者代表（如副总经理、副厂长等公司级或厂级 领导）、 企业管理部门（企管部、策划部等）主要领导、 计算机信息部门主要领导、 各业务部门的特选业务人员或管理人员（也可以作为联络 员，并不全部参与） 注：另外企业最好要请专门的咨询机构来参与企业的筹备工 作，这样使以后的工作更为有利。
企业要从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作 为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据 收集报表。
6、选型或转入开发
在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考、注意以 下几个方面：
软件的功能是否适合本企业的需求与未来一段时期的发展； 软件供应商的维护、二次开发支持能力； 文档资料的规范与齐全性； 实施服务的方法与质量；
4. 企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理 问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过 认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。
“ERP不是雪中送炭， 而是锦上添花”
误区：ERP的实施使许多陷入困境的企业起死回生
“ERP给企业带来的是锦上添花，而不是雪中送炭”， 这几乎已经成为一条公理。它是经济效益较好的企业谋求 进一步发展的道路，而不是困难企业脱贫致富的灵丹妙药。 使企业陷入困境的原因有很多，ERP可以解决管理上的问 题，尤其是成本、生产周期、生产效率等方面的问题，但 不可能让不畅销的产品变得畅销。
erp 项目实施方案
erp 项目实施方案
ERP项目实施方案是指在实施企业资源计划（ERP）系统时，根据企业的实际情况和需求，制定出详细的项目实施计划和步骤。
以下是一个典型的ERP项目实施方案：
1. 项目启动阶段：在这个阶段，需要明确项目的目标、范围、预算和时间表，并组建项目团队。
同时，还需要进行需求分析和系统选择。
2. 数据准备阶段：在这个阶段，需要对企业现有的数据进行清理、整理和转换，以便能够与新的ERP系统集成。
3. 系统配置阶段：在这个阶段，需要根据企业的需求和业务流程，对ERP系统进行定制和配置。
4. 测试阶段：在这个阶段，需要对ERP系统进行全面的测试，包括功能测试、性能测试、安全测试等，以确保系统的稳定性和可靠性。
5. 培训阶段：在这个阶段，需要对企业内部的员工进行ERP系统的培训，使他们能够熟练地使用系统。
6. 上线阶段：在这个阶段，需要将ERP系统正式上线，并进行一段时间的试运行，以收集反馈并进行调整。
7. 后期维护阶段：在这个阶段，需要对ERP系统进行持续的维护和优化，以确保其长期稳定运行。
第7章 ERP系统的实施
②咨询人员的实践经验将使用户的项目人员少走弯路。咨 询人员具有对ERP软件更加深入的知识KNOW—HOW，而KNOW— HOW在供应商所提供的标准培训中是不包含的。
③对用户的业务流程的重组提出建议，以优化系统的实现， 达到软件开发者的设想，提高用户的满意度。他们应负责 分析和提出必要的用户化方面的问题。
(2)应首先进行BPR，理顺和规范企业管理。 (3)要协助用户进行信息标准化和规范化编码。 (4)要求企业提供适用软件的规范管理模式，能根据用户 的需求对软件进行客户化改造。
(5)ERP的实施耗费时间、人力与资金，实施周期短则半 年，长则二至四年。
ERP原理及应用
ERP的实施是改变和优化BPM的催化剂
ERP原理及应用
(l)ERP软件供应商的角色
(1)提供软件和相应的文档，为用户准备培训和测试环境。 (2)对用户的培训。内容包括：软件的功能，模块的结构， 信息的流程，操作的方法，注意的事项等等。通过培训， 将此通用产品成为用户的专用软件。
(3)技术支持。参与实施全过程，负责验证特定的限制，解 释有关技术问题，建议硬件配置的大小及软件使用的版本。
模式二：由ERP软件供应商供应软件，咨询公司提供咨 询服务。
模式三：集成商提供服务。
模式四：ERP项目由ERP软件供应商提供软件，集团 公司总部或某一分公司先行实施，以后当集团下属各 分公司实施ERP项目时，就由集团总部的信息部门人 员来担任集团各分公司ERP项目的顾问。在一个集团 中往往统一地使用相同的ERP软件。
(6)软件功能模拟运行（原型测 (11)总结评议，不断改进。 试）；
ERP原理及应用
7.2 ERP系统实施前准备工作
ERP原理及应用
1. 成立筹备小组
ERP五步实施法
一、远光五步实施法概论远光软件股份有限公司致力于我国电力行业的集团公司、各级公司企业和其他相关机构的ERP解决方案。
远光五步实施法是远光公司ERP软件产品实施工作的实施方法论。
远光ERP实现了电力行业的通用管理模型，它的开放的软件功能架构、内建的电力行业业务规则和流程、管理对象和业务单元框架为其实施提供了灵活的实施基础。
经过长期在电力行业对远光ERP项目的实施，远光公司的实施人员根据项目实施的具体情况和企业的管理状况总结了在各种情况下的实施方针和实施方案，包括项目组织、项目范围目标、项目管理和质量保障、实施标准、业务分析、远光ERP应用系统的建立、企业业务的转移策略、用户培训策略、以及远光ERP的上线运行、持续改进策略等一系列实施工作的标准和规范,形成了一套适合于电力行业特色的ERP产品实施方法论，即远光五步实施法。
远光五步实施法将远光ERP产品的项目实施划分成五个步骤，对于每一个实施步骤，五步实施法都定义了本阶段实施工作的里程碑，每一个里程碑的实现都预示着项目将进入了一个新的实施阶段。
每一个实施阶段都要求定义明确的任务，并为该实施步骤的所有任务定义明确的工作标准、责任人、考核标准、资源工期和成本限定的具体要求，确保实施工作有序地、沿着正确的方向进行。
具体的五个实施步骤定义如下：第一步：项目规划本阶段主要进行项目启动的必要准备和宣传工作，建立项目组织、工作岗位及其岗位职责、项目质量保障的各项制度，例如工作检查制度、工作汇报制度、工作会议制度、问题管理制度等。
针对项目变更建立变更控制流程，进而对项目进行策划，即对项目进行总体计划和下一阶段的工作计划。
当项目的一切工作准备就绪之后，即可进入下一阶段的工作。
选择合格的项目经理，成立双方项目实施小组，完成销售部门和实施部门的项目交接等事项，根据与客户多次沟通的结果，规划整个项目实施的方案，积极的推动和组织召开项目启动会。
召开项目启动会的目的是使客户的高层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。
集团ERP项目规划方案
集团ERP项目规划方案这ERP项目，一提到它，我就感觉到一股挑战的意味扑面而来。
十年方案写作经验，让我深知这其中的门道。
下面，就让我用意识流的方式，给大家详细梳理一下这个集团ERP项目规划方案。
得明确这ERP项目的目标。
简单来说，就是通过实施ERP系统，实现企业资源的整合，提高集团的管理效率，降低运营成本，提升企业竞争力。
听起来容易，做起来可没那么简单。
咱们得对现有的业务流程进行梳理。
这个过程中，要涉及到各个部门的协作，包括财务、采购、生产、销售等。
每个部门都有自己的业务流程，而且都有各自的需求。
这就需要我们深入到每个部门，了解他们的业务痛点，然后针对性地进行优化。
然后，是系统选型。
这个环节可重要了，选对了系统，项目就成功了一半。
现在市场上的ERP系统五花八门，功能各异。
我们要根据集团的实际需求，结合预算，选择一个性价比高的系统。
这中间，还要考虑到系统的扩展性、安全性、易用性等因素。
确定了系统后，就是实施阶段。
这个阶段，可是重中之重。
实施过程中，要涉及到系统的安装、配置、调试、培训等一系列工作。
这个过程中，要充分发挥项目管理的作用，确保项目按照既定的进度推进。
同时，要注重与各个部门的沟通，确保系统能够满足他们的需求。
在实施过程中，培训环节尤为重要。
要让员工掌握新系统的使用方法，才能保证系统上线后能够顺利运行。
培训内容要全面，包括系统的基本操作、业务流程、报表分析等。
还要定期组织培训，让员工能够不断提升自己的技能。
系统上线后，并不意味着项目就结束了。
还要进行后期维护和优化。
这个过程中，要密切关注系统的运行情况，及时发现并解决问题。
同时，要根据业务发展，不断优化系统功能，确保系统能够满足企业的需求。
在项目实施过程中，风险管理是必不可少的。
要充分考虑各种潜在的风险，包括技术风险、数据风险、人员风险等。
针对这些风险，制定相应的应对措施，确保项目能够顺利进行。
1.业务流程优化，提高工作效率；2.数据共享，降低信息孤岛现象；3.系统集成，提高数据准确性；4.业务协同，提升部门间协作效率；5.决策支持，为高层决策提供数据支撑。
南北公司ERP管理系统以及实施
北京南北天地科技有限公司公司及产品简介1.公司概况1.1公司成立时间和定位北京南北天地科技有限公司（以下称南北公司），成立于1994年5月，是一家专业从事行业企业（包括进出口贸易、工业生产、房地产、物流等行业）信息化建设的软件供应商和提供企业全面ERP系统和系统开发、实施、售后服务的专业信息化服务商。
1.2公司规模➢组织机构和人员规模公司在全国拥有员工400多人, 全部员工均为大专以上学历。
其中北京总公司240人(200人为开发、技术实施人员)，各地分支机构200人.北京南北天地科技有限公司浙江分公司（以下称浙江分公司）成立于 2008年，现有员工15人（其中技术实施和服务人员10人）,是南北公司在浙江地区设立的全资分支机构。
浙江分公司主要面向浙江省内各区域进行市场开拓，提供全面的企业管理咨询、项目实施及售后服务工作。
➢营业规模2007年全国ERP系统开发、实施、售后服务营业收入共计6000万元。
1.3品牌及荣誉在外贸行业，南北品牌知名度、市场份额、用户忠诚度和品牌美誉度均处于第一的绝对领先位置，占据了外贸行业90%的市场。
所获得荣誉有：✓南北《外贸财务/业务管理系统》连续获97、98年“全国优秀软件”奖，同时获得中国信息产业部软件评测中心Y2K认证。
✓2000年中国国际软件博览会暨技术研讨会金奖✓2001年开始连续通过中国软件测评中心与国家质量监督检验检疫总局的产品质量国家监督评测✓2001年南北外贸浏览器ERP管理系统与南北进销存管理系统获得中国国际软件博览会暨技术研讨会创新奖✓2002年南北N6ERP获2002年度《中国计算机报》年度精品评选之“编辑选择奖"。
✓N6ERP外贸行业版获中国软件评测中心与《中国计算机报》颁发的“行业特色奖"。
✓南北N6ERP在中国烟草进出口集团公司（合同金额近千万）的应用案例获《中国计算机报》、赛迪顾问、赛迪网等联合评选的“2002年软件产品10大优秀应用方案”.✓南北公司获北京信息化办公室、北京市工业经济联合会、北京软件行业协会联合推荐的首届北京市11家优秀信息化供应商。
erp实施工作方案(最新)
erp实施工作方案erp实施工作方案【1】一、目标及效益预测XXX集团有限公司实施计算机管理是引进先进的管理思想和管理模式，掌握科学的管理手段，从而提高企业的整体管理水平，使企业高层能更有效地决策及利用更有效地手段保证决策地实施和制定，最终的目标是提高企业的竞争能力，使企业快速发展壮大起来。
实施计算机系统后，可在下列几个方面产生明显的效益：1、业务技术·先进的管理结构·高效的业务流程：提供供应链式管理审核·全面的物流管理和高效决策流程2. 市场竞争·合理周转的库存，加速资金·通过有效的成本控制管理来提高市场份额3. 人员·通过软件技能的培训，满足XXX公司人员长期发展计划，提高企业的整体素质·资源的优化利用4. 经济效益的提高，高投资回报率二、成功的关键企业购买天心公司ERP系统后，并不能说明该企业已经成为一家ERP企业。
因为天心ERP系统不仅仅是一个软件系统，更主要的是它蕴含了现代化的管理思想。
而实施天心ERP系统的过程正是将这套思想在企业推行、发展的过程。
天心ERP系统的实施方法是天心公司通过实施国内多个企业后总结积累出来的，通过实践，它被用户证明是一种能使用户在短时间内快速和成功实施天心ERP系统的有效方法。
它简单，易行，用户只要按照实施步骤进行每一步操作，就会将保证项目在本企业实施的成功。
要使系统真正在企业运行起来，除了领导的支持、全体人员的全力合作、严格地按项目的实施方法执行外，还应注意以下4个环节：人——因为天心ERP系统系统涉及企业的产、供、销、人、财、物等多个部门，系统的最终用户也是个个部门，所以企业‘一把手’的重视和企业人员的培训和组织是一个非常重要的方面，经过国内外大量企业的实践证明，ERP系统能否应用成功，其关键在于“人的因素”。
数据——数据的整理与录入是天心ERP系统在企业实施过程中的一大障碍，数据的及时性、准确性和完整性是天心ERP系统系统的基本要求。
ERP项目实施工作任务书
M集团ERP项目项目实施工作任务书2024年02 月20 日内容目录第一章前言 (2)1.1.项目实施前提 (2)第二章项目实施范围 (2)2.1.项目组织与业务范围 (2)2.2.客户化开发 (4)2.3.数据转换 (5)2.4项目技术范围 (6)2.5培训范围 (6)2.6其他范围约定 (8)第三章项目组织与职责分工 (8)3.1双方项目组织 (8)3.2项目指导委员会 (8)3.3项目沟通 (9)3.4双方项目任务及职责 (9)第四章项目实施工作任务与计划 (18)第五章项目实施时间表 (21)第六章项目实过程风险控制机制 (21)附件1 工作成果接受程序 (23)附件2：变更控制程序 (24)附件3：争议解决程序 (26)第一章前言此工作任务书做为M集团ERP项目专业服务合同的附件，描述了该合同所涉及项目的目标、范围及任务分工。
本工作任务书中描述的甲方、乙方与主合同中的定义一致。
1.1.项目实施前提本项目的执行范围和计划基于如下前提，以下条件的变更将可能影响项目的实施计划与服务价格。
1、此工作任务书一经甲、乙双方签字认可，将取代有关本项目以前有关项目需求和范围的任何口头和书面的承诺。
但乙方提交的“M集团ERP项目技术标”将作为合同不可分割的一部分。
2、本项目的完成有赖于甲乙双方按各自的分工和责任积极配合，双方应建立与项目要求相符合的项目组织，保证双方人员的合理投入，根据本工作任务书约定的分工和计划对各自任务的质量和进度负责。
3、乙方产品的版本应在本项目的《软件最终用户许可合同》中确定，在实施过程中如乙方产品推出新版本、并且甲方要求升级，则因升级所产生的实施工作及实施费用将不包括在本工作任务书的范围内。
4、本系统涉及的硬件、乙方产品外其他软件的安装，以及甲方的硬件、网络的方案设计不包含在乙方的工作范围内，乙方将在甲方进行上述方案设计过程中，提供必要的顾问及咨询意见。
5、甲方应在本工作任务书规定之实施地点，提供适当的工作环境和相应的设施(包括网络、通讯、办公设备、培训设备等)。
ERP系统的原理与实施步骤
23
订货点法的局限性
❖ 只适用于物料稳定消耗的情况 ❖ 没有按照各种物料真正需用的时间来确定订
货日期，因此往往会造成较多的库存积压。
24
有没有更好的方法 能在最合适的时间 按照规定的数量得到 真正需要的物料呢
？？？
层次
的管理文件 物料号
物料 名称
计量 单位
数量 类型
生效日期
失效日期
成品率
累计 提前期
ABC 码
1 11000 A 件 1.0 M 20000101 99999999 1.00 26.0 A
. 2 11100 C 件 2.0 M 20000101 99999999 1.00 15.0 A
. . 3 11110 O 件 2.0 B 20000101 99999999 0.90 12.0 B
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
20
20
20
20
10
10
40
40
50 30 30 10 10 30 30 10 10 0 0 30
10
10
40 40
40
40
33
00C1HEN.02379
需求计算简例
料号
1222-00
物料名称: 微型马达 12V
提前期: 1
时区
当前期
毛需求
计划接受量
弃物
❖ 备品备件
❖ 包装材料、标签、合格证、说明书
❖ 工艺装备、工具
❖
能源
❖ 物料编码的重要性
19
物料的管理特性
❖ 相关性 任何物料都由于某种需要而存在 品种、规格、性能、质量、数量、时间的约束
企业ERP系统实施准备
３ 如 何 梳理 业 务 流 程 、
使 用 Ｓ Ｐ软 件 的 精髓 就是 要 给 企 业 带 来 管 理水 平 的提 升 ． 提 高 Ａ 而
化 的 管 理 思 想 为 企 业 决 策 层及 员 工 提 供 决 策 运 行 手 段 的 管 理 平 台 。
管 理 水 平 的 必 由 之路 就 是 业 务 流 程 的 梳 理 、 化 。没 有 特 定 的 组 织 架 优 构 ， 务 流 程无 从 梳 理 。 已 提 及 ， 务 自身 的实 际 情况 决 定 了它 的流 业 前 财
理流程可能不同（ 比如 一 个 差 旅 费 报 销 流 程 可 能 是 审 定 事 由一 税 管 人 员 审 核 发 票一 财 务 主管 一 厂 领 导一 往 来 挂 账一 资 金 预 算一 出 纳 付 款 ．
企业在决定 Ｅ ＲＰ项 目建 设 之 初 必 须 确 立 数 字 化 建 设 在 பைடு நூலகம் 业 管 理 和发 展 中的 地 位 和作 用 并 且 有 一 个具 体 实 施 目标 。 业 推 行 数 字 化 建 企 设 的 意 义 在 于 它 是 实 现 打 造 最 具 竞 争力 企 业 战 略 目标 的一 个 重 要 支 撑 点 ； 促 进 管理 手 段 创 新 、 高 企 业 管理 水 平 的必 由之 路 ： 整合 企 是 提 是 业 资 源 、 高 工作 效 率 、 低 生 产 成 本 的 客 观 需要 ： 提 高 职 工 队伍 综 提 降 是 合 素 质 的重 要 推 动力 。
也 可 能 是 其 他各 种 流 程 ） 。正 因 为 如 此 ， 范 财 务 核 算 、 理 中 的 各 个 规 管 流程 、 度 、 制 内控 体 制 尤 为 重 要 。另外 ， 现 有 软 件 系 统 的去 留 ， 应 尽 对 也
01_ERP系统总体实施计划_模板
2009年9月14日
2009年9月10日
2009年9月17日
2009年9月18日
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2009年9月24日
2009年9月30日
70
2009年10月6日
2009年11月2日
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2009年10月12日
2009年10月19日
2009年10月19日
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3 days? 1 day 7 days 4 days? 15 days? 3 days? 3 days 7 days 4 days? 15 days? 3 days? 3 days 7 days 4 days? 20 days? 3 days? 6 days? 5 days 3 days? 8 days 5 days 8 days 6 days 3 days 3 days 3 days 1 day 34 days? 1 day? 1 day? 1 day? 20 days? 5 days? 10 days 10 days? 3 days? 3 days 5 days? 11 days? 4 days? 3 days?
2.2.3.5 存货核算(财务) 2.2.3.6 成本管理(财务) 2.2.3.7物流及成本考试(待定) 2.2.4 生产制造培训 2.2.4.1 MPS\MRP培训 2.2.4.2 生产任务管理培训 2.2.4.3质量管理培训 2.2.4.4 复习交流答疑 2.2.4.5 制造考试 2.2.4.6培训结果确认 3. 基础资料编码(集团) 3.1 基础资料代码重新整理 3.1.1 科目 3.1.2 币别 3.1.3 费用要素 3.1.4 费用 3.1.5 成本项目 3.1.6 凭证字 3.1.7 仓位 3.1.8 部门 3.1.9 客户 3.1.10 供应商 3.1.11 计量单位 3.1.12 自定义核算项目 3.2 物料代码编码规则 3.2.1 物料代码大类规则 3.2.2 物料代码中类规则 3.2.3 物料代码小类规则 3.2.4 物料代码明细规则 3.2.5 物料代码编码方案确认 3.2.6 制作新的物料代码清单 3.3 BOM代码规则(天虎和苏州鼎虎) 3.3.1 BOM数据整理 3.3.2 BOM制定新的BOM方案 3.3.3布置新的BOM数据录入工作 3.3.4 BOM录入完成 4. 业务蓝图(试点公司) 4.1 原型测试 4.1.1 建立测试环境 4.1.2确定参加人员 4.2 销售业务流程讨论确定(试点公司)