第八章 并购整合
并购整合是企业并购成功的关键
并购整合是企业并购成功的关键企业并购是资本运作的主要方式，是企业实现快速扩张的重要途径。
美国著名经济学家乔治?斯蒂格勒曾作过精辟的论断：“美国的大公司没有一个不是通过兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长的”。
企业并购已经成为大公司成长的重要途径。
全球500强及我国的一些成功企业均通过联合兼并实现了企业资源要素的合理优化，但也有许多企业在技术、生产、财务、企业文化等方面的冲突而导致整合进程缓慢乃至失败的案例屡见不鲜。
从理论上看，企业并购对于实现经济结构的战略调整、促进资产流动、扩大生产规模、提高经济效益、实现资本和生产的集中、推动国企改革、促进文化融合和管理概念的提升等诸多方面都有着积极的作用。
然而，实际的效果并非我们所预期的那么好。
究其缘由，是因为企业并购行为是一项非常复杂的经济活动，在其1+1的过程中，涉及到两个企业的战略、业务、制度、组织和企业文化的整合，如果整合的好，并购的积极效应就显著，如果整合的不好，并购就会失败，从而给企业带来巨大损失。
因此，注重企业并购后的整合，是企业并购效应得以实现的重要保证。
通过一系列程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。
在收购完成后，必须对目标企业进行整合，使其与收购企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合。
具体措施包括；战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、企业文化整合等。
企业并购中的发展战略整合是对企业发展的方向性调整，是对企业未来发展方向的定位。
如果被并购企业发展战略不能与收购企业的战略相配合、相互融合，那么两者之间就很难发挥出战略的协同效应。
只有在并购后对目标企业的发展战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，这样才能使收购方与目标企业相互配合，使目标企业能发挥出比以前更大的效应，以促进整个企业的发展。
因此，在并购后必须确定整个企业的发展战略，规划目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间形成一个相互关联、相互配合的战略体系。
企业并购与资产重组知到章节答案智慧树2023年同济大学
企业并购与资产重组知到章节测试答案智慧树2023年最新同济大学第一章测试1.收购是用现金、股票或债券等购买另一个企业的（）和资产。
参考答案:股权2.目前在国内所使用的“资产重组”的概念，早已被约定俗成为一个边界模糊、表述一切与上市公司重大（）或非正常性变化的总称。
参考答案:非经营性3.价值低估理论认为并购活动的发生主要是因为目标公司的价值被低估。
当一家公司对另一公司的估价比后者对自己的估价更高时，前者有可能投标（）后者。
参考答案:买下4.企业并购与资产重组的一般动因包括：（）。
参考答案:提高管理效率;发挥协同效应;获得规模效益;并购降低进入新行业、新市场的障碍;买壳上市;获取战略机会、加快做大做强5.什么是指企业与供应商或客户间进行的并购，即优势企业并购与本企业在生产工序上前后紧密相关的企业，形成纵向一体化（）。
参考答案:纵向并购第二章测试1.从微观上讲，资本运作是利用（）法则，通过资本本身的技巧性运作，实现资本增值、效益增长的一种经营方式。
参考答案:市场2.资本运作主要是在资本市场上运作，而企业生产经营涉及的领域主要是在生产资料市场、劳动力市场、技术市场和（）上运作。
参考答案:商品市场3.非交易形式的资本运作包括（）和托管。
参考答案:租赁4.大力发展中介机构，强化中介机构（）的社会责任是促进企业资本运作健康发展的重要条件。
参考答案:履职尽责5.并购的（）是指并购完成后，并购者无法使整个企业产生经营、财务、市场份额等协同效应，从而无法实现并购的预期效果，有时好企业受到较差企业的拖累。
参考答案:营运风险第三章测试1.并购重组就是事关企业的生存与（）的重大战略问题，因此，并购重组的决策就是战略决策。
参考答案:发展2.从买方的角度来说，尽职调查也就是（）识别和管理。
对买方和他们的融资者来说，并购本身存在着各种各样的风险。
参考答案:风险3.尽职调查得到的信息资料，还需要多方验证，验证公开渠道和（）提供的资料，行业专家、供应商、客户、乃至竞争对手都是最好的走访或函证对象。
并购整合文献综述
并购整合文献综述文献综述----------浅谈并购整合自20世纪80年代以来,在以美国为首的西方国家中,公司并购进行得如火如荼,并购浪潮席卷全球,涉及电信、钢铁、金融等许多领域。
进入21世纪,亚洲市场的并购活动日趋活跃,成为世界经济中引人注目的亮点。
随着经济全球一体化的不断加强和我国市场经济的发展,并购作为公司强大的快捷之路,越来越受到公司和政府的重视。
因此如何有效并购已成为一个重大课题。
20世纪90年代以来，并购后的整合（PMI）越来越变成一个流行的管理问题。
从某种意义上讲，并购容易整合难。
在此，我们根据不同专家、学者对并购整合的概念，意义及措施述，以得出有效并购整合的结论。
一、并购整合的概念及原因王化成主编的《高级财务管理学》书中提到企业整合是指将两个或多个公司合为一体，由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。
具体讲就是指在完成产权结构调整以后，企业通过各种内部资源和外部关系的整合，维护和保持企业的核心能力，并进一步增强整体的竞争优势，从而最终实现企业价值最大化的目标。
黄乘政硕士也在2022年第12期经济研究导刊《企业并购整合及风险剖析》中指出企业并购整合是一个过程，他认为：企业并购整合包括“整”和“合”两个过程，“整”即整顿、整理，“合”即组合、合成。
无论是“整”还是“合”，都是一个动态的对原有现状的“修复”过程。
经济学视角下的整合，即对已有经营资源进行重新配置，以保证资源得到最理想的利用。
企业并购整合是指对通过兼并或收购活动方式结合在一起的两个或多个公司组成要素进行重新调整，使其融为一体的系统过程。
另外，美国企业变革资源创始人弗格森在其《并购整合绩效分析》中也提到：现代企业的并购买并不是两个经济实体的简单组合，而涉及文化的融合等诸多无形因素，是各种资源和内部关系的重组。
那么，我们为什么要进行并购整合呢？国内外学者对此进行了探讨。
在国内，翰威特大中华区企业转型和并购咨询首席顾问王宪亮《公司并购方面的研究问题及探讨》中曾指出：在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。
企业并购整合的关键成功因素是什么
企业并购整合的关键成功因素是什么在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速发展、扩大市场份额、增强竞争力的重要手段。
然而，并购并非仅仅是两家企业的简单合并，更关键的是后续的整合过程。
许多并购案例虽然在交易阶段看似成功，但最终却因整合不力而未能实现预期目标，甚至导致失败。
那么，企业并购整合的关键成功因素究竟是什么呢？一、明确的战略规划并购整合的首要关键成功因素是拥有明确的战略规划。
在决定进行并购之前，企业必须清晰地知道自身的战略目标是什么，以及并购如何与这一目标相契合。
是为了获取新技术、拓展新市场、降低成本，还是为了实现多元化经营？只有明确了这些，才能在众多潜在的并购目标中做出明智的选择。
例如，如果一家企业的战略目标是进军新兴的互联网领域，那么它在选择并购对象时，就应该侧重于那些在互联网技术、用户资源等方面具有优势的企业。
并且，在并购整合过程中，要始终围绕这一战略目标来进行资源配置、业务调整和人员安排。
没有明确的战略规划，企业就容易在并购过程中迷失方向，盲目追求规模的扩大，而忽视了并购后的整合难度和风险，最终导致并购失败。
二、深入的尽职调查尽职调查是并购整合成功的重要保障。
在并购前，企业必须对目标企业进行全面、深入、细致的尽职调查，包括财务状况、法律风险、经营管理、市场竞争力、企业文化等方面。
财务方面，要审查目标企业的财务报表是否真实、准确，有无潜在的债务风险；法律方面，要排查有无未决的诉讼、知识产权纠纷等法律问题；经营管理方面，要了解目标企业的管理团队、运营流程、供应链等情况；市场竞争力方面，要评估其产品或服务在市场上的地位、竞争对手情况等；企业文化方面，要考察其价值观、工作氛围、员工忠诚度等。
只有通过深入的尽职调查，企业才能充分了解目标企业的真实情况，发现潜在的问题和风险，为后续的整合决策提供依据。
否则，一旦在整合过程中才发现重大问题，可能会给企业带来巨大的损失。
三、有效的沟通与协调在并购整合过程中，沟通与协调至关重要。
并购整合方案
1.实现甲乙双方的资源整合，提高市场竞争力。
2.优化产业结构，拓展业务领域。
3.提高企业治理水平，提升企业价值。
三、并购原则
1.合法合规：确保并购过程符合国家法律法规及行业政策。
2.公平公正：确保并购双方在交易过程中的权益得到保障。
3.互利共赢：充分发挥双方优势，实现资源共享，促进共同发展。
业务整合
-分析双方业务优势，实现产品线、市场渠道的互补与协同。
-优化业务流程，提高运营效率，降低成本。
管理整合
-结合双方管理体系，建立高效、协调的管理架构。
-强化内部控制，提升企业治理水平。
文化整合
-尊重双方企业文化，促进文化交流与融合。
-塑造共同价值观，增强企业凝聚力和向心力。
五、风险管理
-法律风险：聘请专业法律顾问，确保并购活动合法合规。
六、风险管理
1.法律风险：严格遵守国家法律法规，确保并购过程合法合规。
2.财务风险：开展财务尽职调查，合理评估并购双方的财务状况，确保财务安全。
3.业务风险：分析行业发展趋势，评估并购双方的竞争实力，降低业务风险。
4.人事风险：关注员工心态，确保人力资源整合的顺利进行。
5.文化风险：加强企业文化建设，促进文化融合，降低文化冲突。
-沟通机制：建立有效的信息沟通渠道，确保并购过程中信息的及时、准确传递。
-合规培训：加强并购团队的合规意识，定期开展合规培训，确保并购行为合法合规。
-应急预案：制定详细的应急预案，针对潜在风险制定预防与应对措施。
七、结论
七、保障措施
1.建立专业团队：组建一支经验丰富、专业素质高的并购团队，负责并购全过程的策划与实施。
2.加强沟通协调：建立双方沟通机制，确保信息畅通，及时解决并购过程中出现的问题。
企业并购整合学习心得
企业并购整合学习心得1听了崔凯老师的《企业并购实务》，老师从资本的游戏规则，并购程序与关键点，尽职调查的玄机，合同协议的关键点，如何进行企业估值，整合与重级：协同效应，全面的讲述的企业并购的理念、方法及实务操作。
由于内容较多，这里不一一的复述。
学习过程中我的一些个人感悟想在这里跟大家分享一下：一、业绩评估。
不能只限于企业的经营情况，企业的获利能力。
而更应该看中企业在所属行业的排名和地位。
企业并购也好，扩张也好，可以拿出来的竟争的优势是你的行业地位，行业竟争力。
一个不太恰当的比喻，同样的两个家庭结构，父辈的实力也是相当，可两个不同的儿子，那就有很大的竟争力差异。
二、判断是否投资的关键点是评估企业的未来价值，而不是企业的现时报表、经营数据。
更重要的是企业的氛围，人文氛围。
三、企业的管理模式和偏好也是很重要的判断依据。
如企业是缴进型的、稳健型还是保守型的。
更注重眼前的利益还是未来的发展。
四、中介机构的报告不能作为你的重要判断依据。
我们在作收购判断时，不要指望中介机构能结出最终的答案。
因为，中介机构很容易走进数据的误区，为统计数据而统计数据。
作好并购评估，我们应该站在管理的角度深入解企业，站在管理的高度上判断企业价值。
五、产业价值的评估应该站在企业发展的“微笑线两端”上，也就是应该关注头端的创新、研发、设计和未端的营销、品牌和战略。
目前，我们国内作的较好的有华为---技术(研发);美的—品牌;夏兴—资本(战略)。
六、关注即时现金流。
我们每个月都出具报表和分析。
报表出来了，我们就说这个那么努力怎么才这些一点成绩，分析之后，我们才知道原来问题出在这里，如果在日常运作中能及时发现，第一时间作出调整等等。
这种事后的统计，让我们身受其害，错失机会。
即时关注现金流向，分析它，应该成为我们的重要的且每天都要做好的事情。
七、企业并购和作资本运作时，我们应该“广交朋友”，这跟人应该广交朋友一样，是企业打破资本运作困局的无限法宝。
企业并购重组操作指南合同2024修订版版
20XX 专业合同封面COUNTRACT COVER甲方：XXX乙方：XXX企业并购重组操作指南合同2024修订版版本合同目录一览1. 并购重组定义及范围1.1 定义1.2 范围2. 并购重组双方2.1 并购方2.2 被并购方3. 并购重组方式及程序3.1 方式3.2 程序4. 并购重组合同的签订4.1 签订主体4.2 合同内容4.3 签订程序5. 并购重组的审批与登记5.1 审批5.2 登记6. 并购重组的支付方式及期限6.1 支付方式6.2 支付期限7. 并购重组的交割及接管7.1 交割7.2 接管8. 并购重组后的整合8.1 人员整合8.2 资产整合8.3 业务整合9. 并购重组的风险及防范9.1 风险识别9.2 风险防范措施10. 并购重组的违约责任10.1 违约行为10.2 违约责任11. 并购重组的争议解决11.1 争议解决方式11.2 争议解决程序12. 并购重组的合同变更与解除12.1 变更条件12.2 解除条件13. 并购重组的合同终止与注销13.1 终止条件13.2 注销程序14. 并购重组的保密条款14.1 保密内容14.2 保密期限14.3 违约责任第一部分：合同如下：第一条并购重组定义及范围1.1 定义并购重组是指并购方通过支付一定的对价，取得被并购方的控制权或重大影响权，使被并购方成为并购方的一部分或者设立新的企业，以实现企业资源的优化配置、提高企业竞争力和经济效益的行为。
1.2 范围并购重组的范围包括：资产收购、股权收购、合并、吸收合并、新设合并等。
第二条并购重组双方2.1 并购方并购方是指具有并购意愿并承担并购责任的企业或自然人。
2.2 被并购方被并购方是指被并购的企业或股权持有人。
第三条并购重组方式及程序3.1 方式并购重组的方式包括：现金购买、股票交换、资产置换、增资扩股等。
3.2 程序并购重组的程序分为：初步接触、签署保密协议、开展尽职调查、协商交易条款、签订并购合同、履行审批程序、交割及接管、整合等。
并购整合的主要步骤及关键举措
并购整合的主要步骤及关键举措以并购整合的主要步骤及关键举措为标题，写一篇文章。
一、引言并购整合是指企业为了实现战略目标，通过收购、合并等方式将两个或多个企业合并为一个整体。
这是一项复杂而重要的任务，需要经过一系列的步骤和关键举措来确保成功实施。
本文将介绍并购整合的主要步骤及关键举措。
二、主要步骤1. 策略规划阶段在并购整合之前，企业需要明确自己的战略目标，并制定相应的并购战略。
这包括确定并购的目标公司、确定收购方式、评估目标公司的价值等。
同时，企业还需要进行尽职调查，了解目标公司的经营状况、财务状况和法律风险等。
2. 协议谈判阶段在确定了目标公司后，企业需要与目标公司进行协议谈判。
这包括确定收购价格、交易结构、合同条款等。
在谈判过程中，企业需要充分考虑目标公司的利益和员工的待遇，以确保谈判的顺利进行。
3. 审批和批准阶段在谈判达成一致后，企业需要向相关政府部门申请并购审批。
这需要提供详细的并购计划和相关文件，并接受政府部门的审查。
在获得相关批准后，企业才能正式进行并购。
4. 资金筹集和支付阶段并购需要大量的资金支持，企业需要通过债务融资、股权融资等方式筹集资金。
在资金筹集后，企业需要按照协议约定的方式支付给目标公司的股东。
5. 整合执行阶段并购完成后，企业需要进行整合执行。
这包括合并两个公司的运营、管理、人力资源等方面。
企业需要制定详细的整合计划，并按照计划逐步推进整合工作。
在整合过程中，企业需要解决文化差异、组织结构调整、员工福利等问题，确保整合的顺利进行。
三、关键举措1. 领导层的重视和支持并购整合是一项重大决策，需要高层领导的重视和支持。
领导层应该明确并购的战略目标，并为整个过程提供指导和支持。
2. 战略规划和目标的明确企业在进行并购整合前，应该制定明确的战略规划和目标。
这有助于企业确定并购的方向和目标，避免盲目行动。
3. 尽职调查的严谨性尽职调查是并购整合过程中的重要环节，企业需要对目标公司进行全面、深入的调查，了解其真实的经营状况和风险。
第八章并购战略
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战略管理 陈忠卫 主编
企业并购的类型 企业并购有多种类型，下面分别从并购双方所处行业、并 购动机、并购的支付方式、并购前后主体资格等角度进行分 类。 1）按并购涉及的行业性质分类： ）按并购涉及的行业性质分类： （1）横向并购。横向并购是指处在同一个行业，生产同类产 品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。 （2）纵向并购。纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或 后向关联的企业之间的并购。 （3）混合并购。混合并购是指处于不同产业部门、不同市场， 且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的 并购。
第二节 并购战略的动因
追求规模经济 一个企业要取得最佳经济效益，就需要有合理的企业规模。 优化企业组合 企业内部不同生产环节的组合状况，主要是依据技术和市场 等因素形成设计而成的。对企业不同生产工序之间关系的及 时调整，其目的是为了发挥最佳经济效益。优化企业组合是 企业经营管理的一项重要内容。
战略管理 陈忠卫 主编
战略管理 陈忠卫 主编
目标公司价值估算 （1）净值法 净值法是指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值， 它是估算公司价值的基本依据。 （2）市场比较法 市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价 值作为标准，估算目标公司的价值。有以下两种标准可用来 估计目标公司的价值： ①公开交易公司的股价 ②相似公司近期的收购价格 （3）净现值法
第八章 跨国公司的跨国并购《跨国公司经营与管理》PPT课件
第一节 跨国并购概述
一、跨国并购的概念 二、跨国并购的分类
一、跨国并购的概念
跨国并购是涉及两个以上国家的企业间的合并 （Merger）和收购（Acquisition），是国际直 接投资的方式之一。
按照《2000年世界投资报告》第99页的解释，改变被兼 并企业或被收购企业的控制权，并有外国投资者介入的 东道国企业的私有化被算作跨国并购。
②并购与效率相关。收购活动并不必然意味着目标企业 的股票在市场上被低估或目标企业可以依靠自身的力量 来改善经营效率。
③并购与公司资本结构的选择行为相关。因为存在非 对称信息，资本结构最佳选择只能出现于：第一，企 业投资政策是通过资本结构选择行为向市场传输的； 第二，经理报酬与资本结构信号的真实性相关联。
2.信息理论
学者们持三种观点：①并购与市场信息传递相关；② 并购与效率相关；③并购与公司资本结构的选择行为 相关。
①并购与市场信息传递相关。在收购股权活动中，无论 并购成功与否，目标公司的股价总会呈现上涨的趋势。 其原因在于，收购股权的行为向市场传递了目标公司股 价被低估的信息，或者收购发盘使目标公司采取更有效 率的经营策略。
外商直接投资最多的一个国家； 西亚将热衷于大型石化项目合作（如表8－8）。
第三节 跨国并购的理论
一、并购赞成论 二、并购价值怀疑论
一、并购赞成论
1.效率理论 2.信息理论 3.代理成本理论
1.效率理论
效率理论认为，公司并购和资产再配置的其他形式，对 整个社会来说是有潜在收益的，这主要体现在大公司管 理层改进效率或形成协同效应上。
其它发达国家地位在上升。日本是主要购买者（如图8－ 8）；澳大利亚是主要出售者。
2.发展中经济体和转型期经济体正在成为 跨国并购的重要参与者
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一、并购整合的含义
企业并购后整合（ Post-merger Integration ， PMI ）是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、 股权或经营控制权之后进行的资产、人力资源、管理 体系、组织结构、文化等企业资源要素的整体系统性 安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方 针和战略组织运营。
高
控制型整合
完全整合
二、并购后整合策略的类型
默瑟管理咨询公司(Mercer Management Consult)通过自己的实践经验，为整合策略提 供了更具体的指导意见。 首先，并购战略意图要明确。 其次，对整合过程进行有效的安排。 第三，实现快速资源转移。
依据并购双方的战略联系纽带和并购双方的 企业规模，实行整合管理的重点范围及其整合程 度如下。 1．财务型并购。在财务型并购下，并购企业和 目标企业战略联系纽带是财务实力。 2．营销型并购。在营销型并购下，并购企业与 目标企业的战略联系纽带是相同或相近的营销活 动。
第三节
整合内容
一、战略整合 战略整合包括战略决策组织的一体化及各子 系统战略目标、手段、步骤的一体化。它是指并 购企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业 纳入其发展战略内，使目标企业的总资产服从并 购企业的总体战略目标及相关安排与调整，从而 取得一种战略上的协同效应。
二、业务活动整合
业务活动整合是指要联合、调整和协调采 购、产品开发、生产、营销、财务等各项职能活 动。 并购完成后的业务活动整合就成为此类并购 成功与否的关键。
六、文化整合
1.并购中企业文化风险类型分析 类型：相容型、模糊型、摩擦型和冲突型。 2.并购中企业文化风险的控制途径 （1）并购前详细评估文化的相容性 （2）选择适当的文化整合方式 （3）协调与其它整合工作的关系
本章小结
1、企业并购后的整合是指当并购企业获得目 标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进 行的资产、人力资源、管理体系、组织结构、文 化等企业资源要素的整体系统性安排，从而使并 购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组 织运营。整合效率直接决定了并购预期协同效应 与现实协同效应之间的差异。
第八章
并购整合
本章内容概要:
整合概述 整合策略 整合内容
第一节
整合概述
并购实践告诉我们，并购后整合是并购双方 完成并购谈判，达成并购交易之后面临的首要而 具体的任务，是决定并购成败的重要环节。并购 后的整合效率直接决定了并购预期协同效应与现 实协同效应之间的差异，是并购后企业实体良性 运营、实现战略愿景的必要条件。
二、并购后整合的风险
并购整合风险的来源在于整合的复杂性。并购整 合涉及企业活动的所有方面，而且管理者在整合期间 所遇到的挑战大多是平时所碰不到的，这就使得整合 成为一项复杂的任务，往往需要采取不同的方法来应 付。
三、并购后整合的战略意义
创造价值的源泉：并购整合之所以如此关键， 其本质在于并购整合过程中的能力管理是并购价 值创造的源泉。 创造价值的方法：能力的保护、能力的转移 与扩散及能力的发展。
三、管理活动整合
管理活动整合是指并购企业制定规范的、完 整的管理制度和法规，替代原有的制度与法规， 作为企业成员的行为准则和秩序的保障。
四、组织机构整合
随着并购双方业务活动与管理活动的整合， 双方的组织机构也会发生变化。并购完成后，并 购企Байду номын сангаас会根据具体情况调整组织机构。
五、人事整合
1. 并购企业对人才的态度将会影响目标企业职员的 去留。 2.并购企业还应采取实质性的激励措施。 人是管理活动的核心，人事整合成败与否很大程度 上决定着并购的成败。
3．生产型和产品型并购。在此种类型的并购 下，并购企业与目标企业的战略联系纽带是相同 或相近的生产过程和营销活动。 4．战略型并购。对于规模较大、经营多样化 的目标企业，一般倾向于只在相关领域实现高度 一体化，其他领域则可保持原有状态。对于规模 较小、经营较集中的目标企业，一般倾向于较全 面的高度一体化。
第二节
整合策略
企业并购后的整合是指当并购企业获得目标 企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行 的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从 而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和 战略组织营运。
一、并购后整合策略的类型
1. 2. 3. 4.
完全整合 共存型整合 保护型整合 控制型整合
战略依赖性需求 低 高 组 织 性 需 求 低 保护型整合 共存型整合
3、根据并购企业与目标企业在战略依赖性与 组织独立性需求上的不同，整合策略共有四种类 型，即完全整合、共存型整合、保护型整合与控 制型整合。不同类型的整合策略决定了不同的整 合范围和整合重点，同时也决定了不同的具体整 合措施。
4、并购后整合的内容大致可以分为战略整 合、业务活动整合、管理活动整合、组织机构整 合、人力资源整合和文化整合六个方面。
2、在并购整合过程中，只有通过有效的企 业能力管理，实现优势企业能力在并购双方组织 间的充分转移或扩散，并在此基础上增强现有的 企业能力和积累新的企业能力，并购才会创造价 值。企业战略、文化、人力资源、业务流程等各 个领域的整合都必须关注的、具有共性的三项根 本性任务是：能力的保护、能力的转移与扩散及 能力的发展。