创始人董事与公司治理
NIKE公司治理完整版
3 耐克公司有价证券的具体分配方案
（1）股票的特买权 （2）长期激励方案 （3）延迟薪酬补偿计划
4 对耐克公司股权结构数据的分析
耐克公司董事会成员（24人）持有的A股所占的 比重为93.4%，B股所占的比重为29.1%。机构投资 者共有5家，他们控制了所有的优先股，并持有 2.5%的A股和24.6%的B股。由此可见，耐克公司的 股权集中非常明显。
（3）耐克完全依靠低劳动成本地区的贴牌生产，因 而对固定资本投资的需求相对较小。它可以集中 相对充裕的资金用于产品的开发设计和品牌管理， 自身需要承担的风险比较小。所以耐克公司在分 散风险、筹措资金方面的意愿不是特别强烈。
（4）耐克公司为了使自己保持对分销渠道的绝对控 制和话语权，虽然愿意吸纳部分渠道成员参股， 但更倾向于采用股权集中的股权模式。
2008年
人物 史蒂芬．普瑞范泰恩(Steve
Prefontaine) 约翰．麦肯罗(John
McEnroe)
蓝球明星 迈克尔.乔丹作
运动员明星
事件
第一位穿着nike跑鞋的运动 员
网球运动员 , nike的代言人
气垫鞋面世
nike的代言人,产品销量迅速 提高
打进了运动服装生产领域
推出'Just Do It'口号
成为美国田径运动员专用品 牌
加强了产品的销售
“NIKE GO” 口号掀起了当 时的一股热潮
发展成一间跨国公司
推出Air Jordan XX 篮球鞋系列的第20代款式
收购英国著名体育用品生产 商茵宝
耐克公司的背景及历史介绍
三 发展历史的特点 总结耐克公司的发展历史,有以下几个特点
简述现代企业制度的内容。
简述现代企业制度的内容。
现代企业制度是指一种组织形式和管理方式,旨在提高企业效率和竞争力。
以下是简要介绍现代企业制度的内容:
1. 所有权和控制权:现代企业制度中,企业所有权和控制权分散在不同的所有者之间。
企业的创始人或主要股东通常会拥有企业的大部分股份,但也会持有一些期权或限制性股票,以获得对企业的更广泛控制权。
2. 董事会和管理层:现代企业制度中,企业通常设有董事会,董事会由股东组成,负责制定企业的战略和决策。
董事会通常会选举一名或多名高级管理人员来执行这些战略和决策。
3. 公司治理:现代企业制度中,企业治理被认为是提高企业效率和竞争力的关键。
公司治理包括一系列制度和实践,例如股权融资、透明度、责任、审计和治理标准等。
4. 企业社会责任:现代企业制度中,企业社会责任被广泛认为是提高企业声誉和竞争力的重要因素。
企业通常会遵守相关法律和道德标准,并通过各种方式来回报社会。
5. 现代财务管理:现代企业制度中,财务管理被认为是企业成功的关键因素之一。
企业通常会采用各种财务管理工具和方法,如财务报表、预算、风险管理和资本结构等。
6. 竞争和创新:现代企业制度中,竞争和创新是促进企业成长和发展的关键因素。
企业通常会通过不断创新和改进来提高自身竞争力,并通过各种方式来吸引和保留员工。
以上是现代企业制度的一些主要内容,随着企业的发展和变化,现代企业制
度也在不断演变和发展。
小米公司治理模式 -回复
小米公司治理模式-回复首先，让我们来探讨一下小米公司的治理模式。
小米公司是一家总部位于中国的科技公司，成立于2010年。
小米在短短几年时间内迅速发展壮大，并成为中国最大的智能手机制造商之一。
小米公司的治理模式被认为是其成功的关键之一。
小米公司采用了一种独特的治理模式，被称为“创始人领导者治理模式”。
这意味着小米公司的创始人雷军在公司中扮演着核心领导者的角色，并且拥有最终决策权。
在小米公司的组织结构中，雷军是公司的董事长兼CEO，并且占有极高的股权比例。
雷军作为小米公司的领导者，在公司的战略规划和日常管理上发挥着关键作用。
他将公司的目标定为“让每个人都能享受科技带来的美好生活”，并致力于推动公司的创新和发展。
他还鼓励员工勇于冒险、不断尝试新的创意，并坚持以用户体验为中心的设计原则。
小米公司的治理模式还体现在其股权结构上。
雷军拥有该公司超过40%的股权，这使得他能够对公司的重大决策发挥决定性的影响力。
此外，小米公司还拥有一群享有高度独立和自主决策权的绩效团队，他们负责各个业务部门的管理和决策，与雷军共同推动公司的发展。
小米公司的治理模式还包括一些创新的做法，如远程会议和“大家一起写”的方式。
远程会议允许公司的不同部门和团队相互沟通和协作，提高了工作效率。
而“大家一起写”则是一种在线协作工具，可以让员工共同参与文档的编辑和讨论，促进多元化的想法和意见的交流。
此外，小米公司还注重员工的发展和福利。
公司实行股权激励计划，鼓励员工积极参与到公司的发展中，并分享公司的成功。
此外，小米公司还提供丰厚的薪酬待遇、良好的工作环境和培训机会，以吸引和留住优秀的人才。
小米公司的治理模式虽然灵活并充满创新，但也面临一些挑战和批评。
例如，由于雷军在公司中的集中决策权，有人担心其可能会导致公司的决策局限于个人意志而缺乏多元化和民主性。
另外，一些观察人士还指出，小米公司的融资模式和营销策略存在一定的争议，需要更加注重可持续发展。
公司治理董事会案例
公司治理董事会案例咱来聊聊一个挺有趣的科技公司董事会的事儿。
这家公司啊，刚起步的时候，那董事会就像个临时拼凑起来的草台班子。
董事会成员呢，有创始人甲，这是个技术大牛，满脑子都是那些酷炫的代码和创新的技术概念。
还有投资人乙，这人是个纯粹的金融脑袋，天天就盯着财务报表和投资回报率。
另外，还有个行业专家丙，是那种在这个行业摸爬滚打了很多年，经验超级丰富，但有点老派的人。
刚开始的时候，这董事会的会议简直就是一场“灾难”。
每次开会，创始人甲就像个兴奋过度的孩子，不停地讲他那些新的技术想法，什么要开发一个超级智能的算法，可以改变世界。
投资人乙呢，总是在甲说得正起劲的时候打断他，问这个技术要花多少钱，什么时候能看到收益。
而行业专家丙呢，就一直在摇头，说这些想法在现有的行业框架下根本不切实际，然后就开始长篇大论地讲以前的成功案例，都是那种老掉牙的模式。
结果呢，每次会议都没有个定论，公司的发展方向也一直模糊不清。
比如说，关于公司下一个产品是要专注于高端小众市场还是大众消费市场，就争得不可开交。
创始人甲觉得高端小众市场可以体现技术的先进性，投资人乙觉得大众消费市场才能赚大钱，行业专家丙又觉得要根据现有的行业资源分布来定，谁也说服不了谁。
但是呢，后来发生了一件事儿，让这个董事会彻底改变了。
公司的一个竞争对手推出了一款超级厉害的产品，一下子抢占了很多市场份额。
这可把他们给急坏了。
于是，董事会成员们意识到不能再这么乱下去了。
他们开始坐下来，心平气和地重新梳理各自的角色和目标。
创始人甲意识到，光有技术梦想不行，还得考虑市场和财务可行性。
投资人乙也明白，不能只盯着钱，得给技术创新一些空间，不然公司就没有核心竞争力。
行业专家丙呢，也开始尝试接受一些新的理念，不再总是抱着过去的经验不放。
然后，他们重新制定了董事会的决策流程。
每次开会之前，都把要讨论的议题和相关资料提前发给大家，让大家有充分的时间去思考。
开会的时候，先让每个人阐述自己的观点，而且规定不能轻易打断别人。
近年来典型的公司治理案例
近年来典型的公司治理案例一、引言公司治理是指公司内部的运营和管理机制，包括决策权的分配、监督机制、利益相关者的参与等。
在市场经济体系中，优秀的公司治理可以提高企业的效率和竞争力，保护股东利益，增强社会信任度。
本文将分析近年来典型的公司治理案例。
二、华为公司华为是中国最大的私营科技企业之一，也是全球领先的电信设备制造商之一。
华为公司实行董事会与监事会双重治理结构，董事会负责决策、监督和管理业务，监事会负责对董事会工作进行监督。
此外，华为还设立了审计委员会、战略委员会等专门委员会来协助董事会工作。
在华为公司中，创始人任正非担任董事长职位，并且拥有相当大比例的股权。
但是，在股东大会上，他不得不接受其他股东的投票表决。
此外，在董事会中，华为还设置了独立董事和非执行董事来保证决策公正性。
三、阿里巴巴公司阿里巴巴是一家中国电子商务公司，成立于1999年。
阿里巴巴的治理结构中，董事会和监事会相互独立，并且都由股东选举产生。
董事会负责公司的经营管理，监督委员会则负责对董事会工作进行监督。
阿里巴巴在上市之前就开始了股权分离制度的实践。
该制度将公司管理层和股东的利益分离开来，保证了公司决策的公正性和透明度。
此外，阿里巴巴还设立了独立董事和审计委员会等专门委员会来保证决策公正性。
四、特斯拉公司特斯拉是一家美国电动汽车制造商，成立于2003年。
特斯拉采用的是单一股权结构，即创始人埃隆·马斯克拥有绝对控制权。
但是，在2018年马斯克发布推文称要将特斯拉私有化之后，该公司遭到了投资者的质疑和调查。
为了解决这一问题，特斯拉在2018年底重新组建了董事会，并增加了两名独立董事。
此外，特斯拉还设立了审计委员会、薪酬委员会等专门委员会来保证决策公正性。
五、Uber公司Uber是一家美国的打车软件公司，成立于2009年。
在2017年，该公司曝出了多起丑闻，包括CEO特拉维斯·卡兰尼克被曝光在公司文化中存在性别歧视和骚扰问题等。
从万宝之争看公司治理
从万宝之争看公司治理近日，万宝之争再次成为舆论的热点话题。
万宝股份是一家以生产玻璃瓶为主的企业，在国内外都有着良好的口碑和市场份额。
由于公司内部管理问题，万宝之争一直困扰着这家企业。
在这次事件中，我们可以看到公司治理的重要性，以及公司内部治理的问题对企业发展的影响。
公司治理是企业的重要组成部分。
公司治理是指企业内部的管理结构和管理机制，目的是保护股东和利益相关者的权益，确保公司的健康发展。
良好的公司治理可以提高公司的透明度和效率，降低腐败和失误的风险，增强公司的创造力和竞争力。
相对而言，糟糕的公司治理则会导致内部混乱、决策不力和资源浪费，对企业的发展产生负面影响。
万宝之争的根源，正是源自公司治理的不完善。
在这次事件中，万宝股份的创始人和现任董事长在公司管理权上产生了矛盾，引发了一系列的纷争。
公司内部管理的混乱和不当处理，给企业带来了巨大的损失，不仅影响了企业的形象，也损害了股东和利益相关者的权益。
这次事件再次提醒我们，公司治理是企业发展的基石，必须得到高度重视和维护。
公司内部管理问题对企业发展的影响不可忽视。
在万宝之争中，公司内部管理问题直接导致了企业的股价波动，市场信心受到了影响。
一家企业要想稳定发展，必须建立健全的内部管理机制，加强公司治理，确保企业的正常运转。
否则，公司内部纷争和管理混乱将产生负面的市场反应，给企业的发展带来不利影响。
公司内部管理问题还会对员工和供应商产生影响。
在万宝之争中，公司内部管理的混乱导致了员工的不安和供应商的不信任，对企业的日常运营带来了一定的困扰。
而稳定的公司治理可以帮助企业建立良好的员工和供应商关系，提高企业的稳定性和可持续性发展。
对于万宝股份这样的企业来说，他们必须深刻反思这次事件带来的教训，加强公司治理，建立良好的内部管理机制，防范类似事件再次发生。
监管部门也要加强对公司治理的监督和指导，确保企业遵守相关法律法规，保护股东和利益相关者的合法权益。
对于其他企业来说，在这次事件中，我们也要从中汲取经验和教训，意识到公司治理的重要性，加强对公司内部管理的重视，建立健全的管理机制，确保企业的正常运转和稳定发展。
董事会在公司治理中的的作用---伟大的董事会成就伟大的公司
伟大的董事会成就伟大的公司伟大公司无需伟大领袖，个人过于伟大的领袖反倒对公司的长期发展有害。
但是,那些伟大公司一定都有一个伟大的高层管理团队，一个伟大的高层领导集体，这就是一个独立和有效的董事会.伟大的董事会就意味着伟大的公司.纵观那些国际上享有盛名的企业,我们可以轻易的发现它们的共同点之一就是有一套以董事会为核心的制度、管理和运作规则体系。
现代企业公司化改制和股份公司法人治理结构建设是当今企业制度建设的一个非常重要的内容.而公司制度建设的重中之重是有限责任公司、股份有限责任公司，特别是股份有限公司中的上市公司建立完善的股东大会、董事会、监事会、经理管理层等公司治理机构。
自从阿道夫·伯利和加德纳·米恩斯指出现代公司的核心特征即所有权与控制权分离以来，董事会在公司治理中的作用日益凸现,一些组织理论学家认为只要董事会拥有评价管理创新的能力,就可以做出经营决策。
经济学家们也认为董事会是大公司治理结构中一个重要因素.如果没有治理上的约束,经营者更可能背离股东的利益。
那么，何为董事会呢？董事会是由全体股东付费，在有关部门的监管规则之下,按照兼顾各类利害相关者利益的原则，指导和管理公司日常运作的机构。
董事会的基本职责是什么呢？现代公司中,尤其是那些上市公司,维持组织稳定性和可持续发展的核心动力来自董事会。
股东之间、股东与经理人、员工及公司其他利害相关者之间，总是存在着从战略、理念到利益等等各个方面的矛盾和冲突。
协调与化解这些矛盾与冲突,保持一种合作与稳定、对大家都有利的状态，正是董事会的基本职责。
《公司法》和管理界形成的共识是，企业的董事会是企业的最高决策机构，对股东和股东会负责.董事会的决策权包括决定公司的经营计划和投资方案、制订公司的年度财务预算方案、决算方案、制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案、制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案、拟订公司合并、分立、解散的方案、决定公司内部管理机构的设置、聘任或者解聘公司经理及其他高级管理人员、决定报酬、制定公司的基本管理制度等等而这些《公司法》规定的董事会决策内容，本质上涉及到企业生死攸关的大事，关系到企业的竞争力，因此,这些决策内容也就是企业所谓的战略决策.但是，从广义的角度看，企业的战略决策并不是全在董事会这面，总经理除要实施董事会的决策和公司战略外，也分享一部分战略决策的权利，如根据《公司法》，总经理拥有主持公司的生产经营管理工作、实施公司年度经营计划和投资方案、拟订公司内部管理机构设置方案、拟订公司的基本管理制度、聘任或者解聘公司副经理、财务负责人、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员等重大战略决策的制定和实施的权利。
公司治理案例分析
公司治理案例分析公司治理是指组织内部的权力分配、监督和决策等方式和机制。
一个良好的公司治理结构可以保障公司的长期稳定和可持续发展。
本文将以华为公司为例，分析其公司治理的情况。
华为公司成立于1987年，是中国领先的信息通信技术解决方案供应商。
华为公司在公司治理方面有着明确的目标和架构。
首先，华为公司实行董事会负责制，董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司战略、监督管理层和决策重大事项等。
董事会由公司的创始人任正非担任董事长，其他高管和外部独立董事组成。
华为公司还设立了监事会，负责监督董事会和管理层的行为。
这两个机构共同构成了华为公司的双重治理结构，以保证公司各方的利益得到平衡。
华为公司实行的公司治理原则包括，透明和及时披露公司信息、保护股东权益、明确的权力和责任分配、有限责任制、独立董事的设置等。
华为公司董事会不仅有公司内部高管，还有来自全球的独立董事，充分保证了公司决策的公正性和专业性。
华为公司还非常注重公司治理的持续改进和创新。
公司建立了内部诚信与合规体系，确保员工和公司行为遵循道德和法律规范。
公司还注重对高管的选拔和培养，建立了完备的绩效评估和激励制度。
此外，华为公司还建立了员工持股计划，让员工参与公司治理和分享公司业绩的增长。
华为公司的良好公司治理得到了国内外业界的肯定。
公司连续多年入选道琼斯可持续发展指数、指数和财富全球500强，并获得了来自全球各地的多个公司治理奖项。
然而，尽管华为公司在公司治理方面取得了一定成就，仍然面临一些挑战和问题。
首先，公司治理结构中独立董事的比例相对较低，可能导致董事会的独立性和监督功能不够充分。
其次，华为公司是一家家族企业，公司控制权主要集中在创始人身上，这可能导致公司决策集中化和权力滥用的风险。
另外，华为公司在海外市场的业务存在一定的政治和法律风险，公司需要加强对这些风险的管控和应对能力。
综上所述，华为公司在公司治理方面取得了不错的成绩，秉持着透明、公正和规范的原则来运营公司，实行双重治理结构和一系列的制度机制，以保障公司长期稳定发展。
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本文的局限
• 虽然本文在加入了大量的“控制变量”，并进行 “配对样本检验”，但仍然缺乏简洁的方式(a clean instrument)来度量创始人董事与公司绩效之间的因果关 系 ，并排除不可观察的 (the causal effect of founder-directors on firm policy) 公司特征和CEO特征差异的影响。
➢ 创始人董事关于公司的专业知识可以降低董事会 和经理之间的信息不对称问题，而这种信息不对 称问题能够阻碍董事会的有效监管(Jensen,1993)。
➢ 家族企业中创始人积极参与公司经营时，公司会 出现价值增值现象 。 (Anderson and Reeb,2003a,2003b；Villalonga and Amit,2006)
• 本文将创始人担任CEO的公司成为Founder-CEO firms,将创始人担任董事的公司称为FounderDirector firms。
• 本文聚焦Founder-Director公司在CEO薪金、CEO 更替和公司并购等方面治理效果。
• 学者的前期研究——
创始人通过整合关于公司的专业知识、持有的大 量且长期股权以及与公司之间的荣誉和精神等非 金钱联系，给公司带来了价值(Demsetz and Lehn,1985; 。 James,1999)
• Villalonga and Amit(2006)指出，无论“创始人担 任公司CEO”，还是“创始人担任公司董事长， 然后外聘CEO”，创始人带给公司的价值差不多。
以上研究激发了作者关注创始人担任“公司董事” 时的公司治理问题。
导言
• 社会现状——美国大型公司中创始人仍然积极参 与公司经营的大约占25%。其中，创始人担任 CEO的占13%，创始人担任公司董事的占12%。
控制变量——对创始人担任董事的公司和其他公
司在“公ristics)
(governance
feature)和CEO特征(CEO characteristics)”等方面的差异进行了
董事对公司业绩的影响——创始人董事更有能力 也更乐意监督经理的行为，创始人担任董事的公 司的治理效果也更好。我们的研究表明，大部分 创始人已退出企业经营的公司(约占75%)存在如下 问题：给经理提供了过度的薪酬(overcompensate 、 managers) 经理的薪金-业绩敏感度低(lower incentive-based pay)，并且在 公司业绩差时不能及时更换CEO。
人董事在董事会中的出勤率(nonfounder directors’ attendance at board meetings)来衡量。
• 实证结果如下：
CEO薪金——创始人担任董事的公司中CEO的薪金绩效敏 感度(PPS)要高，工资水平要低（level of pay）。即CEO的 收入与其工作业绩匹配度较好。
② 文章将研究样本从家族企业拓展到更一般的企业 ——以前的研究以家族企业作样本时发现，创始 人积极参与公司经营时能带来公司的增值。本文
以更一般的企业为样本，发现创始人担任公司董事 带来的CEO薪金、CEO更替和并购等优势，同样 表明创始人与公司价值之间似乎存在着正向因果 关系(a positive causal effect)，并且这种价值增值似乎不是源 自未包含的变量(the omitted factors)的影响。
➢ 额外发现——创始人董事不等同于持有大量股权的前任 CEO担任的董事，两者对公司治理产生的效果不同。这种 差异可归因于创始人与公司之间独有的情感等非金钱联系。
为何研究该话题
• 以前的研究发现，家族企业中的创始人积极参与 公司经营时，该企业的价值会更高(Anderson and 。 Reeb,2003a,2003b; Villalonga and Amit,2006)
➢ 无论“创始人担任公司CEO”，还是“创始人担 任公司董事长，然后外聘CEO”，创始人给公司 带来的价值差不多 。 (Villalonga and Amit,2006,p.404)
总结：前人的研究表明：
① 公司与创始人董事之间的金钱与非金钱联系使得 创始人董事有能力和动力更好的监督经理行为。
② 创始人担任董事的公司的代理问题和信息不对称 问题似乎较低。
本文的贡献
• 本文对“公司中创始人的角色”和“董事对公司 业绩的影响”方面的研究进行了补充。
公司中创始人的角色——
① 创始人在董事会层面的治理效果要优于CEO层面 的治理效果——因为高的PPS、低的超额薪金支 付和高的CEO更替-业绩敏感度仅与创始人担任 董事的公司相关。而在持有大量股票的前任CEO 担任董事的公司中，未发现上述相关现象。这表 明创始人与公司的联系不仅仅局限于金钱联系， 还有独特的情感等非金钱联系。
Feng Li
Stephen M. Ross School of Business , University of Michigan, United States
Suraj Srinivasan
Harvard Business School, United States
Journal of Financial Economics 102(2011) 454-469
CEO更替——创始人担任董事的公司中CEO更替与公司绩 效的敏感度要高。
➢ 公司并购质量——创始人担任董事的公司中，并购公告发 布期的股票回报(the stock returns around M&A announcements)较好。
➢ 董事会努力程度——创始人担任董事的公司中，董事会的 出勤率较高。
文章结构
研究结论 为何研究该话题 导言 样本和变量描述 数据分析 稳定性检验和附加分析
研究结论
• 创始人担任公司的董事会对董事会的决策质量(board
和努力程度 decisions)
(board
effort)产生正向影响。
• 董事会的决策质量用CEO薪金、CEO更替和公司 的并购质量来衡量；董事会的努力程度用非创始