领导风格——给自己多准备几副球杆
如何做领导
如何当领导？1，没有个性不能当领导。
一个领导必须要有个性，不能软绵绵的，什么都好说。
不惹人的领导什么都干不成。
其实有时候发脾气也是领导者权威的显示。
但个性太强确实也有吃亏的一面，既是优点也是缺点，是把双刃剑。
2，华商报：你在书中说，为官有“四工具”，鞭子、刀子、斧子、抹子。
王敬瑞：对，用好这四个工具，工作就会得心应手。
比如说鞭子，当领导就好比一个驭手，要想车速加快，必须扬鞭策马。
关键时候“啪啪”甩上几下，吆喝起来，让马儿快跑。
这就是所谓的“鞭策”。
领导者的鞭子甩得响响的、硬硬的，把大家的积极性调动起来，有利于工作的顺利进展。
刀子、斧子也是做官常用的两把重要工具。
尤其在基层，没有霸气不行，这是强硬的一面。
特别是处理复杂问题不能优柔寡断，必须要硬。
抹子，是四把工具中唯一的一把软工具。
其作用是理顺关系、调整情绪、化解矛盾，处理面上的工作。
但是光有这“四工具”不行，还得有“三给”激励法，就是“给票子”、“给面子”、“给位子”；反之，“扣票子”、“丢面子”、“撤位子”，也是调动人们积极性的重要方法。
如果能把这“七要义”用好，做官就游刃有余了。
总结：鞭子、刀子、斧子、抹子；给票子”、“给面子”、“给位子3华商报：《论语》也讲“惠则足以使人”。
王敬瑞：古人有很多经典的语言，其实道理都一样。
智慧是相通的，只是表述不一样。
我觉得，智慧的核心就在悟，善学者是小得，善事者是大得，善悟者了不得。
华商报：我现在特别关心你这个刀子是怎么用的？王敬瑞：（笑）其实多数时候是在吓唬。
就像亮剑，刀子我随时带在身上，适当的时候就要把它亮出来。
华商报：一种威慑力？王敬瑞：是。
你要小心，杀不杀你是我的问题，这是一种强大震慑力，并不是要拿出来真正杀人。
我当了这些年官，真正在我手里处理的干部很少，但是他们都很害怕。
（笑）刀子适当的时候就要亮出来，让他们看看这种装备的厉害。
华商报：看了你这本书，感觉做官其实挺难的，什么“八字经”、“七音符”、“四工具”、“三要事”的，你觉得做官最应该具备的智慧是什么？王敬瑞：我想最大的智慧就是充分调动每个人的积极性。
职场技巧5个杠杆撬起领导力
职场技巧:5个杠杆撬起领导力每位领导者所面临的问题的中心，都存在着一个可以加以利用的杠杆，即某种措施、某种战术或某种状况。
那你呢，你有哪些杠杆可以加以利用呢?知识，勇气，还是可以信赖的合作伙伴?你的立足点是否牢固?你是否已经准备好改变世界，并且用杠杆撬起这个世界呢?有了合适的杠杆，你不仅可以撬起你的世界，还可以撬起他人的世界。
个人行为将会带来强大且出人意料的涟漪效应，从而对为数众多的其他人产生影响。
以下是辽沈人才网小编列举的十大杠杆，它将为你的生活指点迷津。
杠杆一-愿景管理大师彼得斯(Tom Peters)说过：“畏缩不前是不可能让你变得优秀的。
”你必须纵观全局、高瞻远瞩。
你必须要对你所取得的成就以及将来的成功做到心中有数，否则它们将永远不会实现。
可能有些人会认为，愿景是天才、寓言家或者英雄们的专利。
其实它取决于从该愿景中获益的对象。
如果你希望你的愿景能够改变国家的命运或者是将全人类联合起来，你也许需要等待历史上那重要一刻的来临并完成你的使命。
但是，如果你希望你的愿景能够带来一系列连锁反应，从而改变你的家庭、公司或社区的未来，那么你有权力拥有远大梦想，并且竭尽所能实现你的愿景。
愿景，就是把远大的抱负与富有挑战性的目标结合起来，最终描绘出一幅你心目中的“成功蓝图”。
然后，你决意将其变为现实。
你毅然决然地朝着愿景前进。
你每天的思维都围绕着愿景展开。
你调配资源，运筹帷幄。
你对悲观派视而不见。
你义无反顾绝不回头，一心朝着终点线冲刺。
杠杆二-坚持原则“行之有道”是讲求效率。
“坚持正道”是达到效果。
既有效率又有效果自然很好。
然而，坚持原则比“坚持正道”更重要：目的明确，讲究原则，对众人施以正面的影响。
坚持原则有两层含义：首先，你从那些成功和幸福所赖以生存的原则中获益匪浅，而这些原则是你从老师、书本和经验那里学到的。
然后，你对当前及未来的行为做出某种从一而终的决定。
例如，某人知道大家都有“私有财产权”，而且偷窃非君子所为，因此决定一生绝不会当一个小偷。
如何在职场中培养自己的领导风格
如何在职场中培养自己的领导风格在职场中，培养自己的领导风格是每个人都应该追求的目标。
一个良好的领导风格不仅可以帮助我们更好地管理团队，还可以提升自身的影响力和职业发展。
那么，如何在职场中培养自己的领导风格呢？一、树立正确的领导观念作为一名优秀的领导者，首先需要树立正确的领导观念。
领导不是权力的滥用和压迫，而是通过激励和引导团队成员的一种行为。
我们应该明白，领导力是通过服务他人来产生的，而不是通过指指点点来实现的。
只有将团队的利益放在首位，才能建立起良好的领导风格。
二、增强自身的专业素养在职场中，提升自身的专业素养是培养领导风格的基础。
作为领导者，应具备扎实的专业知识和丰富的工作经验。
只有在自身的领域中有所突破，才能赢得他人的尊重和信任。
因此，我们应该持续学习和不断成长，提升自己在专业领域的能力，不断追求卓越。
三、建立良好的沟通能力良好的沟通能力是一名优秀领导者所必备的素质。
在职场中，沟通是实现团队协作和目标达成的关键。
作为领导者，我们需要学会倾听他人的意见和建议，善于表达自己的想法和决策，以及能够清晰明了地传递信息。
通过建立良好的沟通渠道，我们可以更好地与团队成员合作，共同完成工作任务。
四、培养团队合作意识在职场中，团队合作是实现共同目标的关键。
作为领导者，我们需要培养团队合作的意识，并激发团队成员的积极性和创造力。
通过搭建良好的团队氛围，引导团队成员相互信任、相互支持，形成团结协作的工作氛围。
只有在团队的共同努力下，才能更好地实现个人和团队的成长。
五、注重个人形象和品牌建设个人形象和品牌建设对于领导者来说至关重要。
一个具有正能量和专业风范的形象可以赢得他人的信任和尊重，从而更好地影响团队成员。
我们应该注重自身的仪表仪容，保持良好的职业形象，并且通过不断提升自身的工作能力和领导风格来塑造个人品牌，成为他人眼中的优秀领导者。
六、不断学习和成长在职场中，学习和成长是一个不断迭代的过程。
作为领导者，我们应该保持持续学习的动力，关注行业的最新动态和趋势，不断提升自己的管理和领导技能。
领导学：理论与实践
第三章 风格理论
• 内容导览 1，概 2， 大学 研究 3， 根大学 研究 4， 莱克 顿 管 （领导）风格
个性特征
领导行为
“强调的重点······从根据人所具有的特质的角度 强调的重点······从根据人所具有的特质的角度 ······ 转变到从行为方式的角度来定义领导。 转变到从行为方式的角度来定义领导。” 弗莱西门 任务行为（ 任务行为（task behavior） ）
帮助群体成员达到目标
领导行为 基础） （基础）
关系行为（ 关系行为（relationship behavior）
ห้องสมุดไป่ตู้
帮助下属在各方面感到舒适自在
领导者在现实目标的过程中怎样将两种行为结合起来影响下属。 领导者在现实目标的过程中怎样将两种行为结合起来影响下属
（一）俄亥俄州立大学的研究
由于对特质研究的不满，俄州大学对个体在领导一个群 体的行为进行分析，设计LBDQ风格问卷，五年后，斯托 格迪尔的改进。 两种领导行为： 开拓结构行为：任务行为 开拓结构行为 关怀行为：关系行为，忠诚友谊 关怀行为 以上两种行为是性质截然不同与独立的，是两个不同 的连续体。
权利与成就，秩序与安全，认同与成就，安全与合作
思考：缺乏普遍准则，不能解释在各个情况下的有效性， 思考：缺乏普遍准则，不能解释在各个情况下的有效性，什么是 管理风格的王道？ 管理风格的王道？ 领导风格永远不是一门精确科学，而更多的是一门艺术。用人管 领导风格永远不是一门精确科学，而更多的是一门艺术。 人永远没有固定答案，伺机而动，多为自己准备几副球杆。 人永远没有固定答案，伺机而动，多为自己准备几副球杆。
• 关心生产
（concern for production）
如何在领袖风范方面进行自我锻炼和提升
如何在领袖风范方面进行自我锻炼和提升在职场上，有些人总是能够以自信、果断的姿态领导团队，成为一名有远见、有担当的领袖。
而另一些人则总是无法让人信服，显得软弱无力，更不用说领导别人了。
人与人之间的区别可能源于天赋、教育、阅历等多方面，然而作为一个具有思考能力的人，我们并不是毫无办法。
本文结合自身体验探讨如何在领袖风范方面进行自我锻炼和提升，影响团队向更好的方向发展。
一、学会分析和解决问题领袖的第一要务是要善于分析和解决问题。
出现问题时，他们会用清晰的头脑和良好的逻辑来识别、分析和归纳，最终快速作出有效的解决方案。
如何让自己成为一个更好的解决问题者呢？个人认为，需要具备以下素质：1、灵活思维。
了解各种方案的优点和缺点，从中选择最优解决方案。
2、勇于尝试。
尝试新的思路、新的解决方法，不断总结经验教训，积累经验。
3、具有批判性思维。
不轻信任何人和信息，对待新事物应该持有批判性的态度。
4、思考全面。
了解问题的全貌，各种相关因素影响，不仅仅是问题本身。
二、学会有效的沟通我们往往无法获得他人的合作和支持，一方面是因为我们的表达不够清晰，另一方面，则是我们没有提供足够的信息和理由。
一个优秀的领袖应该是一个优秀的沟通者，因为如果他不懂得沟通，他将不会具备领导的能力。
如何成为一个高效的沟通人?1、仔细倾听。
倾听的能力比说话的能力更重要。
这将使你真正理解和感应到听别人说的话的意义。
2、积极回应。
以回应的方式回应别人的话，才能展示你是在理解对方的话，也能借此机会给出自己的想法。
3、结构清晰。
清楚地表达你的观点，并组织成结构清晰的思维框架，能够让别人更容易听懂和理解。
4、把握信息。
以信息交换为目的，利用电话、邮件等有效的工具，与他人建立积极的沟通方式。
三、具备高度的责任感能否承担自己的责任是一个领袖最基本的素质。
他们必须确切了解自己的角色和任务，并积极承担起任务和责任。
如何展现高度的责任感？1、管理好时间。
好的领袖需要掌握自己的时间表，克服拖延症，充满热情和精力地投入工作中。
六种领导风格,怎么使用才最适合你的创业团队？
以下是Goleman调查研究后得出了6种类型的领导风格以及不同领导风格在团队中的效果：1、标杆式领导：以优异表现和自我引导成为团队成员的模仿对象。
如果将这种领导风格浓缩成一句话，那就是“照我做的去做，马上！”在团队成员技能熟练、被调动起来之后，使用标杆式领导最合适。
但是这种风格如果用的太多，就会打压团队成员，扼杀创新。
2、权威式领导：推动整个团队一致向前进，关注最终结果，让团队中的成员自己处理问题。
如果将这种领导风格浓缩成一句话，那就是“跟我来”。
当团队因需要新的发展愿景而环境改变时，权威式领导最佳。
权威式领导充满创业精神，为整个团队提供创业激情。
但是如果团队中有人比他更专业时，这种风格可能不适宜。
3、亲和式领导：与团队成员培养感情，让他们有团队成员一家亲的感觉。
如果将这种领导风格浓缩成一句话，那就是“以人为本”。
在团队遇到压力，成员需要心理安慰、或者需要重建信心时，这种亲和是领导方式最合适。
这种领导风格也不要经常使用，过度使用容易导致成员过度依赖领导、缺乏发展方向。
4、辅导式领导：为企业的未来而培养团队成员。
如果将这种领导风格浓缩成一句话，那就是“这样做试试吧”。
在领导想培养成员个人终生能力时，这种辅导式领导非常有效。
但是如果团队成员目中无人、不想学习或者改变，或者领导人员业务也不熟练时，这种领导风格的效率会非常底。
5、高压式领导：要求成员绝对服从领导。
如果将这种领导风格浓缩成一句话，那就是“叫你做什么就做什么”。
在团队面临危机时刻，比如企业转型、方案重整或者发生火灾、水灾时，高压式领导最有效果。
在对付惹麻烦的团队成员时也非常有效。
请谨慎使用，因为这种领导风格容易脱离团队成员，扼杀灵活性和创造性。
6、民主式领导：通过全员参与建立共识。
如果将这种领导风格浓缩成一句话，那就是“你觉得该怎么办”。
当团队面临选择、计划和目标难以做决定时，或者领导人没法做决定，需要团队中专业人员提出新鲜观点的时候，民主式领导最有效果。
领导者的领导风格和领导仪表培养
领导者的领导风格和领导仪表培养一. 领导者的领导风格作为一个领导者，要有自己的领导风格。
领导风格是指领导者在工作中所表现出的个性化思维方式和行为方式。
领导者的领导风格受到个人的性格、价值观、经验、教育、文化等多种因素的影响。
1. 事无巨细型事无巨细型的领导风格，是指领导者对细节十分关注，喜欢对下属进行详细的指导，以确保任务细节得到完美地落实。
这种领导风格适合于那些需要高度精密操作的领导工作。
2. 激励型激励型的领导风格，是指领导者能够用个人的魅力和积极性来带动下属，鼓励他们充分发挥自身的能力。
这种领导风格适用于那些需要快速推进任务的领导工作，因为它能够保证员工的高效率和积极性。
3. 坚韧不拔型坚韧不拔型的领导风格，是指领导者会带着不屈不挠的精神去完成任务。
这种领导风格适用于那些需要推动大型项目的领导工作，这些项目常常会遇到困难和挑战，需要领导者具有坚韧不拔的精神。
4. 自由决策型自由决策型的领导风格，是指领导者让下属自由决策，自由选择。
这种领导风格适用于那些需要推动创新项目的领导工作，这些项目常常需要员工自由发挥创造力，以达到最佳的效果。
二. 领导仪表培养领导仪表是指领导者在工作和生活中所表现出来的形象和礼仪。
一个好的领导者不仅需要具备优秀的领导能力，还需要有良好的领导仪表。
领导仪表的塑造需要从以下方面进行培养：1. 着装领导人的着装需要端庄、得体、整洁。
领导人身上洋溢着自信，衣着得体的外表给人留下深刻印象。
所以选择适宜的服饰，不仅要合适自己的个性，也要尊重自己的职位和形象。
2. 言谈举止言谈举止是领导人仪表上的重要部分。
领导人需要有清晰的语言表达和举止规范，有气度，有分寸，更显自信和从容。
领导人需注意用语言体现自己的水平，表达意思时避免表述含混不清，应言简意赅、明确简练。
3. 仪容举止仪容举止包括面部表情、肢体动作、姿势体态等方面，领导人在与人交往时，要注意镇定自如、自然态度、有礼有节，措辞得当。
领导学理论与实践(课堂PPT)
➢
两种领导行为：
开拓结构行为：任务行为
关怀行为：关系行为，忠诚友谊
➢ 以上两种行为是性质截然不同与独立的，是两个不同 的连续体。
4
（二）密歇根大学的研究
注重领导对小群体绩效的影响
领导行为：员工导向（employee orientation）
重视人际关系，尊重个体差异重视需要
生产导向（production orientation）
领导学：理论与实践
第三章 风格理论
1
• 内容导览 1，概述 2，俄亥俄州立大学的研究 3，密歇根大学的研究 4，布莱克和莫顿的管理（领导）风格
2····从根据人所具有的特质的角
度转变到从行为方式的角度来定义领导。”
弗莱西门
领导行为 （基础）
任务行为（task behavior）
• 乡村俱乐部型（1，9） 愉快态度与感觉
• 贫乏型（1，1）
冷漠无感情
• 中庸之道型（5，5） 平衡与权宜
• 团队型（9，9）
高参与与团队工作
• 家长型 （仁慈的独裁者，1和9的灵活运用）
• 机会主义型（多准备的球杆）
7
给自己多准备几副球杆
✓ “实验社会心理学之父”卢因将领导风格划分为三种类型：专制型(工 作、攻击性），民主型（共同协商、善的），放任型 （被动，冷 漠） ——小朋友的例子
帮助群体成员达到目标
关系行为（relationship behavior）
帮助下属在各方面感到舒适自在
领导者在现实目标的过程中怎样将两种行为结合起来影响下属。 3
（一）俄亥俄州立大学的研究
➢ 由于对特质研究的不满，俄州大学对个体在领导一个群 体的行为进行分析，设计LBDQ风格问卷，五年后，斯托格 迪尔的改进。
如何运用适合自己的领导技巧
如何运用适合自己的领导技巧在人际关系中，领导技巧是非常关键的。
不管是个体还是团队，都需要一位优秀的领导来引导大家朝着共同的目标前进。
但有些人不知道该如何运用适合自己的领导技巧，导致很难达成既定目标。
因此，本文将会探讨如何运用适合自己的领导技巧。
第一步：认识自己在学会如何运用适合自己的领导技巧之前，我们需要先认识自己。
一个优秀的领导者需要清楚自己的优点和缺点，以及自己的管理风格。
大多数人并不意识到他们的领导风格是什么。
因此，我们需要进行自我评估，了解自己的领导风格。
这种风格可以是指挥型、参与型、赋能型或自由型，每一个风格都有其独特的优势和劣势。
一旦了解了自己的风格，我们就能够更好地理解自己，也能更好地应对不同情况。
第二步：了解成员成员是一个团队中不可或缺的一部分。
而成员之间的相互关系是每个领导者必须关注的问题。
所以，我们需要认识团队的成员，了解他们的性格、兴趣爱好和个人态度。
这样我们就可以了解每个成员的优点和缺点，然后制定相应的管理策略来引导他们。
同时也可以帮助我们协助处理和应对不同情况。
第三步：定制领导策略在分析自己和了解成员之后，我们就可以开始定制领导策略。
这是一个不断变化和调整的过程。
为了达到目标，我们需要掌握如何在不同阶段使用不同的领导技巧。
例如，在启动阶段，领导者的主要工作是激发人们的热情和动力。
因此，采取参与型领导策略是比较有效的。
在这个过程中，我们可以与成员密切合作并共同建立团队目标。
而在成长阶段，领导者应该鼓励成员发挥自己的潜力，采用赋能型领导策略来实现这个目标。
在管理风格上，我们也可以根据不同成员的优势和缺点进行调整。
如果成员没有很好地完成分配的任务或缺乏兴趣，我们可以采取指挥型领导策略加强控制，或者以自由型领导策略为重点，让他们自己掌控入手点。
总之，在定制领导策略时，关键是将我们的管理风格与团队成员的个性和需求相匹配。
第四步：不断反馈和调整在实现这些领导策略时，我们应该不断进行反馈和调整。
我的领导风格与领导智慧
我的领导风格与领导智慧领导是组织中至关重要的角色，其领导风格和领导智慧对组织的成功与发展起着关键作用。
在我的职业生涯中，我逐渐形成了自己独特的领导风格，并不断提升自己的领导智慧，以更好地引导团队实现目标。
本文就我的领导风格和领导智慧进行探讨与总结。
第一，我的领导风格。
我的领导风格主要是教练型领导。
作为一个领导者，我注重帮助团队成员实现个人的成长与发展。
我鼓励员工思考与解决问题的能力，以培养他们的自主性和创造力。
我相信每个人都有潜力，只需要提供适当的机会与支持，他们就能发挥出最佳的水平。
因此，我通常会和团队成员进行定期的个人谈话，了解他们的职业规划和需求，并提供必要的培训和发展机会。
在工作中，我会给予他们足够的自由度和责任，激发他们的工作动力和工作热情。
此外，我还强调团队合作与协作。
我认为一个团队的成功不仅仅依赖于个体的能力，更重要的是整个团队的合作和协作能力。
因此，我经常组织团队建设活动，加强团队成员之间的相互了解和信任，提升团队的凝聚力和执行力。
在团队合作中，我会关注每个人的贡献和意见，鼓励多样性和创新思维，以实现最佳的团队绩效。
第二，我的领导智慧。
领导智慧是指在领导过程中的知识、经验和洞察力。
我相信一个优秀的领导应该具备扎实的专业知识和广泛的领域经验。
因此，我注重不断学习和自我提升，在专业领域中保持高度的敏感性和学习能力。
我会关注行业动态和前沿技术，在不断变化的环境中做出正确的决策和调整。
此外，领导智慧还包括情商和人际关系的管理。
作为一个领导者，我明白情商的重要性，尤其是在与员工和同事的沟通和合作中。
我注重倾听和关注他人的需求和情绪，随时提供支持和帮助。
我也会积极处理冲突和困难，促进团队和谐和合作。
同时，我也重视与上级和其他部门之间的良好关系，以实现更好的跨部门合作和资源共享。
总结起来，我的领导风格是以教练型为主导，注重员工的发展与团队的协作。
我的领导智慧则包括专业知识、经验和情商的管理。
我将继续学习和提升自己的领导能力，不断适应变化的环境和挑战，以更好地引导团队取得成功。
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领导风格——给自己多准备几副球杆
许多企业管理者和学习领导科学的人常会提出这个问题：“到底哪种领导风格最好呢？”这一问题的潜意识是希望找到和掌握最佳领导风格去应对复杂的管理实践，成为高明的领导者，实际情况远非这样简便，亦无统一看法或共同肯定的答案。
俄亥俄州立大学的研究者认为，高结构、高关怀的“战争集体型”领导风格最好，最有效的领导风格（方式）即兼顾关怀与结构、关系与任务两个方面（如图1所示）。
图中的反馈回路表示关怀与结构这些领导行为与领导过程的结果存有双向，互动的影响。
布莱克和莫顿也认为，高度关心人、高度关心生产的团队型领导风格是最有效的领导方式。
卢因的领导风格理论认为：民主型领导风格工作效益最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作积极性高，富有自觉性和创造性，专制型领导风格的工作效率次之，它通过严格管理虽能达到工作目标，但使群体成员往往以“我”为中心而缺乏责任感，遇挫时推卸责任，争吵攻击，领导在不在场，工作效益大不一样；放任自流的领导作风工作效率最低，只能达到社交目标而完不成工作目标。
照此观点，一个企业经营者的领导风格有明确的好坏等级之分，一个企业家只要奉行最佳的民主型领导风格，就能使工作卓有成效。
然而，许多人对上述观点提出异议，认为实践中的领导风格是丰富多彩的，影响领导风格成效的因素甚多，不能给领导风格简单排序，分出最优、次优、……最差来。
“存在者必有其合理性”。
人们在现实中奉行的某一领导风格可能因为其个性使然，可能因为其过去的成功使然，可能因为其行为习惯使然，也可能因为其知识、能力、环境、情景等多种因素的交互作用使然。
领导风格亦遵循“用进废退”、“行为强化”规则，许多人在工作中奉行的领导风格往往可能并非理论上“最佳”的风格，但一般情况下必然是他最熟悉的、曾经最成功的、也是成本最低的领导方式或风格。
即使一些学者们概括推崇，经过许多著名企业家的管理实践验证的成功领导风格也都有其所长、所短，不宜用句简单的“优”、“劣”而盖棺论定。
比如，广受人们推崇的民主型领导风格就有其不足之处。
它可能导致无休无止的会议，反反复复交换意见，形成共识困难，拖延决策，贻误时机，它对工作氛围的影响和调控也远不如其他几种领导风格有力，在一些时候还会使员工迷惑不解，难辨方向，有些情况下，它甚至可能加剧组织内部矛盾与冲突，干扰组织目标。
再比如，备受人们贬低的专制型领导风格，虽然在许多时候具有破坏性作用，但它其实也并非一无是处。
当一个组织通到天灾人祸的危机时刻，专制型领导风格总是以其坚强和效率发挥着积极作用；当一家公司面临恶意收购或者经营成败的紧急关口时，这种领导风格亦可快刀斩乱麻，抓住稍纵即逝的宝贵时机，激发人们采用新的工作方式；在对付那些其他手段都无济于事的问题人员时，专制型领导风格不失为一种有效手段。
因此，不少有实践经验的领导者和理论研究者对不同领导风格进行评判比较的观点是：企业经营管理者的领导风格没有最好与最坏之分，只有最适宜与最不适宜之别。
据
此观点推理，民营企业家的领导风格没有完全抽象和绝对的好坏优劣之分，只有相对于具体企业领导情境和相关环境条件因素下的比较评判，领导风格的好坏才具有事物本来的面目和价值。
就此意义而论，凡是与具体领导情境和相关环境条件因素最适宜或最不适宜的企业家领导风格即为“最好”或“最差”。
当然，也有人建议，把“最好”和“最差”改为“最合理”和“最不合理”来评论企业家的领导风格更为适当。
丹尼尔·戈尔曼对领导风格的研究成果也证明了这一观点。
他的研究发现：专制型领导风格在组织发生危机、开始转型或处理问题员工时最合适运用，权威型领导风格在组织变革、需要新的远景目标或一个明确方向时最为适用，关系型领导风格的最佳运用时机是在充满压力的环境中激励员工，以及需要恢复团队的凝聚力时；民主型领导风格的最佳使用时机是在征求骨干员工想法或笼络员工，力求形成共识时；当要求积极性高、能力强的团队立马拿出成果时，则运用领跑型领导风格最合适；当旨在帮助员工提高绩效或发展长期能力时，最适合采用教练型领导风格。
美国加利福尼亚大学的坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren Schmidt）两位教授在《哈佛商业评论》上合作发表《如何选择领导模式》的论文中提出了“领导方式的连续统一体理论”。
他们认为，领导方式（风格）是多种多样的，从专权型到放任型，存在着多种过渡类型，组成了一个领导行为的连续分布的连结带。
领导方式不可能一成不变，而是随着环境和需要的变化而变化。
各种领导风格孰优孰劣没有绝对的标准，成功的领导是在具体情况下采取恰当行动的人，也说是说，有效的领导风格应是能够在特定的时间、地点、条件、情境中选择最适当的领导行为，取得理想领导效果者。
美国华盛顿大学教授费雷德·菲德勒（Fred Fiedler）经过长达15年的研究，从1965年起陆续发表论文，系统地阐述了一种人们称之为“菲德勒模型”的领导权变理论，把领导科学的研究从以往盛行的静态学研究导人动态学研究的新轨道。
菲德勒认为不存在唯一最佳的领导风格，各种领导风格是在与之相对应的不同的领导情境或环境中最为有效。
企业家面对千变万化、错综复杂的经营管理环境和领导情境，他们领导的任何企业都是由复杂的内部因素所构成，并处于复杂的外部环境之中，这就要求民营企业家应具有宽广的视野、灵活的思维方式，根据情境的不同恰当地运用多样化的领导风格。
丹尼尔·戈尔曼和Hay/MCBer管理顾问公司最新的研究成果发现，最有成效的企业高级经理并非仅仅依靠某一种领导风格，他们会在一周里采用多种领导风格，其领导风格或方式的切换自然妥贴而不留痕迹。
一个企业经营管理者掌握的领导风格越丰富多彩，越能因时因事因势而行动，根据实际需要加以灵活切换和恰当运用，其领导活动就越见成效，领导能力和魅力就越强。
他们举证说，不同的领导风格就像高尔夫球职业选手球包里的一套球杆。
在比赛过程中，选手会根据击球的需要选择最合适的球杆。
这就是说，没有一种领导风格能够“包打天下”，民营企业家如果只具备单一的领导风格，并把它一意孤行地到处使用是很难奏效的。
成功不能俞单重复，优秀的企业家需要熟练掌握和恰当运用多种领导风格（一
套球杆），根据实际领导情境（“击球”）的需要，选择或组合使用不同的领导风格（“球杆”），才能卓有成效地达成领导活动的目标。
早期的领导特性理论（又称领导素质理论）认为领导的品质是先天的，个人具有特定的行为模式和领导风格。
现代领导特性理论认为，人们的许多领导品质可以通过对领导角色的认知，经由学习而获得。
因此，个人所具备的领导风格可以通过教育来培养或改进，个人所处的环境、职位等外界因素会加速这一过程。
菲德勒权变模式理论认为，人们的领导风格是其一种内在倾向，属于个性的一部分，改变它是长期而艰巨的事，所以领导者应首先摸清自己和下属的领导风格特征，并争取使自己和下属都能配置到最适合各自领导风格的情景中去，即"让工作适合领导者"来实现最佳领导效能。
赫西（Paul Hersey）和布兰查德（kenneth Blanchard）的领导生命周期理论认为，领导者的领导风格应当适应被领导者的成熟程度。
随着被领导者的逐渐成熟，领导者的领导风格应做相应的调整（命令型、说服性、参与型、授权型等），才能成为有效的领导。
领导情境理论告诉我们，领导效能或领导风格的有效性受到了领导者、被领导者和环境特征的强烈影响，要抵消负面影响，保证领导成效，就必须调适领导风格。
因此，目前的多数领导学说和专家学者支持领导风格选择与学习说。
理论上的差别主要是在应该选择或改变什么上：到底应改变领导情境，还是改换领导者或者改变领导风格等方面存在分歧。
企业家领导风格的培养掌握和实际运用都是可以选择和学习的，这一点已不容置疑，每一位企业家都有学习和完善领导风格的需要空间。
领导风格其实既是一门科学又是一门艺术。
领导风格的选择与学习、组合与运用更多地表现为一门艺术，它永远都不可能成为精确的科学。
它l需要人们更圳艺术层面去学习理解、掌握和运用。
企业家身处瞬息万变的商业环境，必须在经营管理活动中随机应变，必须在自己的"战场"上，像高尔夫选手那样天天挥杆练习。
学习、掌握、恰当运用自己的"球杆"一一各种领导风格。