市场竞争策略分析与选择
企业如何进行市场竞争和战略选择
企业如何进行市场竞争和战略选择市场竞争对于企业来说至关重要，其结果直接影响企业的发展和利润。
为了在激烈的竞争环境中脱颖而出，企业需要制定合适的市场竞争和战略选择。
本文将探讨企业如何进行市场竞争和战略选择的相关方面。
一、市场分析与定位在进行市场竞争和战略选择之前，企业首先需要进行全面的市场分析。
这包括对目标市场的研究和了解，了解目标市场的需求、竞争对手以及行业趋势等。
通过市场分析，企业能够了解市场的需求和竞争状况，进而为制定有效的竞争策略提供基础。
在市场分析的基础上，企业需要确定自己的市场定位。
市场定位是企业根据自身优势和目标市场需求，选择与竞争对手不同的定位策略，以吸引目标市场的消费者。
通过差异化的市场定位，企业能够获得竞争优势，实现市场份额的提升。
二、竞争策略的选择基于市场分析和定位，企业可以制定相应的竞争策略。
以下是一些常见的竞争策略：1.成本领先策略成本领先策略的核心是通过降低生产成本和提高效率来实现竞争优势。
企业可以通过规模经济效应、技术创新和供应链优化等手段来降低成本，从而在市场竞争中占据优势地位。
2.差异化策略差异化策略的关键在于将产品或服务与竞争对手区分开来，以满足目标市场的独特需求。
企业可以通过品牌塑造、产品设计、客户服务等方面的差异化来吸引消费者，建立品牌优势和忠诚度。
3.专注策略专注策略是将企业的资源和精力集中在特定细分市场或特定产品上。
企业可以通过专注于某个市场细分，满足特定消费者的需求，从而建立起在该细分市场的竞争优势。
三、战略执行和监控制定竞争策略之后，企业需要将其付诸实施，并进行战略执行和监控。
以下是一些关键的步骤：1.资源配置企业需要合理配置资源，将资源投入到关键的市场竞争活动和战略中。
这包括人力资源、资金、技术等方面的投入。
通过合理配置资源，企业能够提高竞争力，并实现战略目标。
2.组织结构和文化有效的组织结构和文化对于战略执行至关重要。
企业应该建立符合战略目标的组织结构，确保信息流通畅、决策高效。
市场竞争策略分析与最佳策略选择
市场竞争策略分析与最佳策略选择随着全球化进程的加快和市场竞争的不断加剧，每个企业都要面临着各种各样的竞争压力。
在这个竞争激烈的市场中，制定合适的市场竞争策略是企业取得竞争优势的关键。
本文将对市场竞争策略进行深入分析，并提出最佳的策略选择。
一、竞争策略的分类在市场竞争中，企业可以采取不同的竞争策略来实现自身的目标。
根据市场竞争的特点和企业的资源优势，竞争策略主要可以分为以下几类：1. 低成本策略：低成本策略是企业通过降低成本来提高自身竞争力。
这种策略的核心是寻求成本效益和成本领先，以实现以低价位获取更多市场份额的目标。
2. 差异化策略：差异化策略是企业通过产品或服务的独特性和高附加值来吸引消费者的注意力，并实现市场份额的增加。
3. 集中化策略：集中化策略即专注于某一个或少数几个市场领域，将有限的资源集中于核心竞争领域，以取得在特定市场中的竞争优势。
4. 创新策略：创新是企业在市场竞争中获取竞争优势的重要手段之一。
通过不断地引入新产品、新技术和新经营模式，企业可以开创市场，满足不断变化的消费需求。
二、竞争环境分析在制定最佳竞争策略之前，企业需要对市场竞争环境进行全面的分析。
竞争环境分析可以从以下几个方面进行：1. 宏观环境分析：宏观环境包括政治、经济、社会、技术等因素，企业需要了解这些因素对市场竞争的影响，并根据影响程度进行前瞻性的预测。
2. 行业竞争分析：企业需要对所处的行业进行深入研究，了解行业的发展趋势、主要竞争对手、市场规模等因素，以制定合适的竞争策略。
3. 消费者需求分析：了解消费者的需求和偏好，对于企业制定差异化竞争策略非常重要。
通过市场调研和用户反馈，企业可以准确捕捉到消费者的需求，满足市场需求。
三、最佳策略选择在竞争环境分析的基础上，企业可以根据自身的资源、能力和竞争优势，选择最佳的竞争策略。
在选择竞争策略时，需要综合考虑以下几个因素：1. 资源评估：评估企业的资源情况，包括财务资源、人力资源、技术资源等。
市场竞争策略分析与最佳策略选择
市场竞争策略分析与最佳策略选择
市场竞争策略分析与最佳策略选择是一个重要的商业决策
过程，它能帮助企业了解自己在市场中的竞争地位，评估
市场上的竞争对手，并选择出最适合自己的竞争策略。
下面是市场竞争策略分析与最佳策略选择的一般步骤：
1. 竞争环境分析：评估市场的竞争情况，包括市场规模、
增长趋势、竞争对手数量、对手的实力和策略等方面的信息。
2. 自身竞争地位分析：对自己的核心竞争力进行评估，包
括产品/服务特点、品牌影响力、市场份额、客户忠诚度等。
3. 竞争对手分析：深入了解竞争对手的产品、定价、渠道、营销策略等方面的信息，并评估其优势和劣势。
4. 市场需求分析：了解市场的需求趋势和客户需求的变化，确定市场的分层和细分。
5. 竞争策略选择：根据前面的分析结果，选择适合的竞争
策略。
常用的竞争策略包括：低成本策略、差异化策略、
市场份额保持策略、市场渗透策略、市场开拓策略等。
6. 实施和控制：根据选择的竞争策略，制定具体的实施计划，并监控和评估策略的执行和效果，及时调整策略。
最佳的竞争策略选择要根据企业的实际情况进行评估和决策。
需要考虑的因素包括企业的资源和能力、市场的需求
和竞争情况、目标客户的特点等。
在选择策略时，企业可
以综合考虑不同策略的优劣势，以及适合自己的战略定位
和发展目标。
同时，要不断跟踪市场变化，及时调整和优
化竞争策略，以保持竞争优势和持续发展。
市场竞争分析与市场定位策略总结
市场竞争分析与市场定位策略总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中立足并取得成功，必须深入了解市场竞争状况，并制定精准的市场定位策略。
本文将对市场竞争分析与市场定位策略进行详细的探讨和总结。
一、市场竞争分析1、竞争对手分析首先，要明确谁是我们的竞争对手。
这不仅包括直接提供类似产品或服务的企业，还可能包括潜在的进入者和替代品提供者。
对竞争对手的分析要涵盖多个方面，如产品特点、价格策略、市场份额、品牌形象、营销策略、销售渠道等。
通过对竞争对手的全面了解，我们可以发现自身的优势和劣势，找到竞争的突破点。
例如，某手机品牌在分析竞争对手时发现，对手在拍照功能上具有较大优势，但在电池续航方面表现不佳。
这就为该品牌在产品研发和市场推广时提供了方向，重点突出自身产品的长续航特点。
2、市场竞争结构分析市场竞争结构通常可以分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四种类型。
了解所处市场的竞争结构，有助于企业制定相应的竞争策略。
在完全竞争市场中，企业通常只能通过控制成本来获取微薄的利润；在垄断竞争市场，企业可以通过产品差异化来吸引消费者；寡头垄断市场中，企业之间的竞争更多体现在战略层面的博弈；而在完全垄断市场，企业则需要关注政策法规和社会舆论的影响。
3、竞争态势分析常用的竞争态势分析工具包括波特的五力模型。
这五种力量分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。
供应商的议价能力强，可能会导致企业成本上升；购买者的议价能力强，则会压低企业的利润空间；新进入者的威胁大，意味着市场份额可能被瓜分；替代品的威胁大，会使企业面临市场需求的转移；行业内现有竞争者的激烈竞争，会迫使企业不断创新和优化。
二、市场定位策略1、目标市场选择企业需要根据自身资源和能力，选择合适的目标市场。
目标市场可以按照地理、人口、心理、行为等因素进行细分。
比如，一家运动服装公司可以将目标市场细分为年轻的城市白领，他们注重健康和时尚，有一定的消费能力，愿意为高品质的运动服装买单。
市场竞争策略分析与选择
市场竞争策略分析与选择市场竞争策略是企业根据市场环境，通过调整自身的资源配置和运作方式，以获取竞争优势的行为。
在选择市场竞争策略之前，企业应该进行全面的市场竞争策略分析，以了解竞争对手的策略和市场环境的变化，从而为企业的竞争优势和发展指明方向。
本文将从市场竞争策略分析的四个视角：供给侧、需求侧、内外部环境和综合视角出发，详细讨论市场竞争策略的选择。
1.供给侧视角供给侧视角是从企业自身资源和能力的角度出发，分析供给侧市场竞争策略的选择。
企业在选择供给侧竞争策略时，应考虑以下因素：(1)成本领先策略：企业通过降低生产成本，提高效率，以低价产品进入市场，追求成本的竞争优势。
比如，依靠规模经济效益，实施大规模生产，降低单位生产成本，从而在市场上获得价格竞争力。
(2)差异化策略：企业通过创新产品设计，提高产品质量和独特性，以差异化产品在市场中脱颖而出。
通过差异化策略，企业能够吸引更多的消费者，形成品牌忠诚度，提升产品溢价能力。
(3)专注策略：企业通过专注于其中一特定的市场细分领域，发展核心竞争力。
企业可以选择专注于其中一特定的产品线、地理市场或服务领域，以迎合目标市场的需求并保持竞争优势。
2.需求侧视角需求侧视角是从消费者需求和市场结构角度出发，分析需求侧市场竞争策略的选择。
企业在选择需求侧竞争策略时，应考虑以下因素：(1)低价策略：企业通过提供价格低廉的产品，吸引价格敏感的消费者，并在市场中获取份额。
低价策略适用于市场需求量大、竞争激烈的行业。
(2)高品质策略：企业通过提供高品质的产品，满足高端消费者的需求，追求高品牌价值和溢价能力。
高品质策略适用于追求品牌价值和高利润的行业。
(3)差异化策略：企业通过提供独特的产品和服务，满足特定需求或创造新的市场需求，形成竞争壁垒。
差异化策略适用于市场需求细分、竞争激烈的行业。
3.内外部环境视角内外部环境视角是从企业所处的市场环境出发，综合考虑内部因素和外部因素，分析市场竞争策略的选择。
保险市场竞争中的SWOT分析与策略选择在企业发展中的决策参考
保险市场竞争中的SWOT分析与策略选择在企业发展中的决策参考保险行业作为金融服务的重要组成部分，一直以来都面临着激烈的市场竞争。
为了在这个竞争激烈的市场中取得优势，企业需要深入分析市场环境，利用SWOT分析来确定自身的优势、劣势、机会和威胁，从而制定出合适的战略选择。
本文将探讨保险市场竞争中SWOT分析的作用，并以此为基础提出策略选择的决策参考。
一、SWOT分析的作用SWOT分析是一种经典的战略管理工具，其通过系统性的评估企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），帮助企业全面了解内外部环境，制定出合适的发展战略。
1. 优势（Strengths）优势是指企业在竞争中相对于其他企业拥有的独特优势和能力，例如品牌知名度、专业的团队、先进的技术等。
保险企业通过分析其优势可以明确自身的核心竞争力，从而更好地在市场中占据优势位置。
2. 劣势（Weaknesses）劣势是指企业相对于竞争对手在某些方面的不足或弱点，例如业务范围窄、内部管理不完善等。
通过认清劣势，企业可以积极改善或避免劣势，提升自身竞争力。
3. 机会（Opportunities）机会是指外部环境中存在的利用价值较大的有利条件，例如政策利好、市场增长等。
保险企业通过识别机会可以抓住市场动向，及时调整战略以适应变化，获取更多的市场份额。
4. 威胁（Threats）威胁是指外部环境中可能对企业造成负面影响的因素，例如竞争加剧、法律法规变化等。
通过分析威胁，企业可以预判市场动态，采取相应的防范和应对措施，避免损失。
二、策略选择的决策参考在进行SWOT分析的基础上，企业可以根据其具体情况选择合适的策略，以增强竞争力。
1. 优化现有优势对于具有明显优势的保险企业，可以进一步优化其已有的优势，增强核心竞争力。
例如，对于品牌知名度较高的企业，可以通过加大市场推广力度，进一步提升品牌价值。
市场竞争策略分析与策略选择
市场竞争策略分析与最佳策略选择第一讲资源、能力和竞争分析1．引言2．资源与竞争3．核心竞争力的表达第二讲资源利用与竞争策略的选择1．引言2．资源的集中、有效、弹性利用3．市场竞争策略的选择第三讲最佳策略选择注意点之——战略与战术的关系1．战略与战术的区别2．避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无3．现有策略的盲点及低效率第四讲最佳策略选择注意点之——核心产品与产品定位1．注意核心利益，显示核心价值2．产品定位依据――消费者的心3．核心产品与产品定位案例分析第五讲最佳策略选择注意点之——服务品质与CIS1．服务，多走一步2．不怕做不到，只怕想不到3．力求满意，更重忠诚4．企业识别系统CIS5．课程总回顾第1讲资源、能力和竞争分析【本讲重点】资源的概念对策略的理解无形资源的要点成功策略的要点竞争优势——能力——资源的关系核心竞争力的五种表达五种竞争动力资源的概念资源与竞争现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。
一般来说，先有资源才有竞争力。
资源分为有形和无形这两种资源。
有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。
有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。
根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。
反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。
图1－1 竞争优势——能力——资源关系图在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。
所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。
图1－2 策略、公司与环境之间的结合企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。
那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。
当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。
保险市场竞争中的SWOT分析与策略选择
保险市场竞争中的SWOT分析与策略选择保险行业是一个充满激烈竞争的市场，因此对于每家保险公司来说，进行SWOT分析以及选择适合的策略至关重要。
SWOT分析是一种常用的管理工具，可以帮助公司了解自身的优势、劣势，以及机会和威胁，然后制定出相应的战略来应对市场竞争。
1. 优势 (Strengths)优势是指公司在保险市场上相对于竞争对手拥有的独特优势。
这包括公司的品牌知名度、市场份额、客户忠诚度、高质量的客户服务以及强大的资金实力等。
在SWOT分析中，公司应该根据自身的优势制定适当的策略来巩固和扩大市场优势。
2. 劣势 (Weaknesses)劣势是指公司在保险市场上相对于竞争对手存在的不足之处。
这可能包括公司的品牌形象不佳、产品种类不够多样化、服务质量有待提高等。
在SWOT分析中，公司应该识别和解决这些劣势，以提升自身在市场上的竞争力。
3. 机会 (Opportunities)机会是指市场中存在的外部因素，可以为公司提供增长和发展的机遇。
例如，社会的经济发展、人口结构变化、政府政策变化等。
在SWOT分析中，公司应该及时抓住机遇，根据市场需求灵活调整产品和服务，以满足不同群体的需求。
4. 威胁 (Threats)威胁是指市场中存在的外部因素，可能对公司的发展和竞争力造成负面影响。
例如，市场竞争加剧、消费者信任危机、法律法规变化等。
在SWOT分析中，公司应该敏锐地洞察到这些威胁，并采取相应的措施来减轻和规避这些风险。
基于SWOT分析的策略选择根据SWOT分析的结果，公司可以结合自身情况选择相应的策略：1. 利用优势如果公司有明显的优势，比如强大的品牌影响力或资金实力，可以选择竞争扩张策略，通过收购或合并其他保险公司来扩大市场份额。
同时，公司应该加强现有客户关系管理，提高客户满意度，以确保客户的忠诚度。
2. 克服劣势公司应该针对劣势进行改进和创新。
例如，公司可以通过加大宣传力度来改善品牌形象，增加投资研发以提供更多多样化的保险产品，以及加强培训和提升员工服务质量。
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市场竞争策率分析与最佳策率选择
引言
【本讲重点】
资源的概念
对策略的理解
无形资源的要点
成功策略的要点
竞争优势——能力——资源的关系
核心竞争力的五种表达
五种竞争动力
第1讲资源、能力和竞争分析
【本讲重点】
资源的概念
对策略的理解
无形资源的要点
成功策略的要点
竞争优势——能力——资源的关系
核心竞争力的五种表达
五种竞争动力
资源的概念
资源与竞争
现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。
一般来讲，先有资源才有竞争力。
资源分为有形和无形这两种资源。
有形资源，确实是通常提到的人力、物力、财力；
无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。
有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。
依照这些资源来进展核心竞争力，展现出来的确实是企业的竞争优势。
反过
来讲，竞争优势，确实是核心竞争力所反映的方面，也确实是企业所具备的资源。
图1－1 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。
图1－1 竞争优势——能力——资源关系图在进展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。
所采纳的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图1－2所示。
图1－2 策略、公司与环境之间的结合
企业要进展竞争优势，离不开一个好的策略。
那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来讲，必须具备三个要素：①一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；②要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；③要对资源做一个客观的评估。
因此，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。
图1－3 成功策略的组成要素
什么是无形资源
无形资源包括技术、品牌（也确实是商标、声誉）和人脉（也确实是人际关系）。
1．技术（知识）
谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。
专门多大企业，都设置了ＣＥＯ（首席执行官）和ＣＦＯ（首席财务官），现在还有ＣＫＯ（首席知识官）。
人们常讲知识确实是财宝，而国内专门多企业却没有专门好地认识到这一点，专门少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。
中国加入ＷＴＯ以后，专门多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？专门难断言，但能够确信的是：这些外企到中国来差不多上为了赚更多的钞票，因为中国是世界最大的消费市场。
例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，但是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。
柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。
摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科
技100%地转移给中国。
外企不把知识和技术转移给中国的做法也是能够理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。
因此，知识是一个专门重要的资源。
【案例】
“在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的ＣＥＯ来中关村。
中关村当初专门火，几乎全中国人都明白。
听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎的一句话一针见血：中关村事实上确实是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钞票，明年全村人都种土豆一样。
中关村尽管看起来专门火，事实上确实是一种农村经济。
在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。
这证明中关村在我国并不是一个特不成功的案例，因为
它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。
换句话讲，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。
国内专门多公司现在都喜爱做ＩＣ、半导体、芯片、晶圆，事实上做芯片与晶圆差不多上特不困难的情况，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业差不多上在500亿元人民币以上。
这就讲明做晶圆、芯片、ＩＣ、半导体，事实上要有庞大的资金和深厚的技术。
而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时刻都在20年以上。
由此能够想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足如此一个愿望？中国现在突然间也要开始做芯片、ＩＣ、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？
英特尔的广告上写着两个英文字“ＩｎｔｅｌＩｎｓｉｄｅ”，不管做什么电子产品，它的核心部件里总有一块是英特尔的，换句话确实是讲核心是英特尔。
不管是硬件依旧软件，不管
是产品依旧技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。
英特尔在电子界里始终站在最前面，要紧靠的确实是它强大的技术。
【案例】
拿航空母舰来讲，航空母舰里什么东西是不能缺少的呢？美国航空母舰的制造都要依靠凯创的产品，事实上凯创做的只是一个电子产品，叫ＩＤＳ入侵侦测系统。
航空母舰和战斗机都离不开那个产品，这确实是它强大的技术，也是知识经济发挥威力的地点。
可见，拥有知识和技术是一个特不重要的资源。
假如企业掌握了那个技术，那么，小到一个英特尔的电子“心脏”，大到航
空母舰和战斗机，或是一般人常常喝的碳酸饮料，都实时能呈现出技术的层次。
2．品牌（商标、声誉）
所谓品牌确实是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对那个牌子的产品的一种认同，这种观念叫做品牌。
就如卖电脑，在国外，只要一提到ＩＢＭ或戴尔，买的人大概就同意了一半。
在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。
卖饮料的，一提到可口可乐和百事可乐，对方就几乎快掏钞票了。
想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定到里面去准没错，这种观念就叫品牌。
【案例】
美国波音公司往常从来看不起品牌，认为波音这么大，没必要做品牌。
后来其它的航空公司越来越多，随着这些竞争对手的增多，波音公司的业务大不如前了，尤其是空中客车给他们带来
专门大的压力，因此波音公司不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们的品牌进展，从而又取得更大的业绩。
他们终于承认品牌依旧特不重要的。
品牌做成功以后，会辐射到企业的其它衍生产品上去，像ＹＳＬ和圣罗兰，本来是做时装和香水的，它们的品牌出售给一位做手表的人，ＹＳＬ三个字一打到手表上，同样起到了轰动效应，这确实是品牌效应的威力。
《商业周刊》选出的100个品牌中，大部分是欧美的。
全亚洲只有7个，日本竟独占了6个，另外一个是韩国三星，占世界品牌第34名。
而商品市场如此庞大、顾客数量如此众多的中国却连一个都没有。
这从一个侧面充分表明国内的企业在努力地开展经营时，还没有注意到树立品牌效应的重要性。
也许有一天，中国的海尔、联想、长虹、希望集团等，或者其它公司的产品变成了国际品牌，那将是一件专门值得快乐的事。
表1－1 《商业周刊》评选的世界十大品牌
芬兰的。
位列第一的可口可乐，品牌价值是690亿美元。
微软品牌价值是641亿美元。
ＩＢＭ品牌价值是512亿美元。
通用电气（ＧＥ）品牌价值是413亿美元。
经营品牌的目的确实是为了在宽敞客户和顾客的心中牢固地树立企业的高大形象。
在市场中品牌本身是一种条件、优势、资源，换句话讲，一听到那个名字就几乎能够做决策了。
3．人脉（人际关系）
人际关系对人们来讲并不陌生。
进入世界500强企业的海尔
集团总裁张瑞敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。
他总结出一个结论：
在中国做生意：第一要靠关系，第二要靠关系，第三依旧要靠关系。
这讲明了人际关系的重要。
中国是一个礼仪之邦，最讲究人际关系，相对来讲比世界各国都更重视人际关系。
人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。
不管是政府，依旧在产业、学界，一般有人脉的人的进展会比较顺利，渠道就比较宽广，他的产品比较容易打进市场。
这是一个大伙儿都公认的事实。
海尔能有今天，也能够大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一个特不丰厚的资源。
因此当人们讲到中国企业国际化时，海尔成为一个不可回避的关键词，这是对海尔的一种恭维，也是对人际关系重要性的另一种阐释。